文｜節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)  五行 

一直以來(lái)，人們談?wù)撋虡I(yè)傳奇，C位總是屬于“馬云”“馬化騰”“馬斯克”們。他們是資本寵兒、技術(shù)狂人，是這個(gè)時(shí)代的商業(yè)偶像，備受追捧。

然而隨著時(shí)代的變遷，商業(yè)舞臺(tái)上的敘事正在發(fā)生變化——一批女CEO開始崛起。

今年年初，安踏集團(tuán)時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌群CEO姚偉雄功成身退，接棒者是一位年輕女將——江艷。這位從安踏內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)的高管，曾帶領(lǐng)ANTAKIDS和FILAFUSION品牌實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)領(lǐng)先，未來(lái)她將掌舵FILA，進(jìn)一步強(qiáng)化其“高端時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌”的市場(chǎng)地位。

她的上任，不止是安踏的一次人事調(diào)整，也揭示了一股更深層的商業(yè)潮流：女性領(lǐng)導(dǎo)力正成為推動(dòng)新質(zhì)增長(zhǎng)的關(guān)鍵變量。

事實(shí)上，從傳統(tǒng)制造業(yè)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、從傳統(tǒng)電商再到新零售，越來(lái)越多的女性領(lǐng)導(dǎo)者正在登上商業(yè)舞臺(tái)的中央，她們以堅(jiān)韌的意志力、強(qiáng)大的共情和溝通能力、不拘一格的創(chuàng)新能力，不斷拓寬著商業(yè)的邊界。

她們的成功是偶然還是必然？是時(shí)代造就了她們，還是她們把握住了時(shí)代？

《節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)》梳理了多位女性企業(yè)家的故事后，挑選出了五位具有代表性的CEO，試圖解答：在不同時(shí)代背景下，這些女性CEO如何用“她力量”重新定義商業(yè)規(guī)則，并譜寫出屬于自己的時(shí)代篇章？

01 王鳳英——從長(zhǎng)城“鐵娘子”到小鵬破局者

兩年前，小鵬汽車月銷量?jī)H為5218臺(tái)，當(dāng)年凈虧損13.5億元，一度被唱衰即將“掉隊(duì)”。

兩年后，它卻以30350臺(tái)的月交付量，超越理想、蔚來(lái)登頂2025年1月新勢(shì)力榜。

翻盤背后，靠的不是換電技術(shù)、也不是智能駕駛，而是一個(gè)從傳統(tǒng)車企“空降”的女人。

這個(gè)女人叫王鳳英，在男性占絕對(duì)主角的商業(yè)時(shí)代，她靠鐵腕殺出一條“血路”，成為汽車圈少有的女性CEO。

《中國(guó)企業(yè)家》雜志曾有媒體人總結(jié)過(guò)一個(gè)“5%的陷阱，10%的現(xiàn)象”：即大公司創(chuàng)始人或管理者中，女性占比常年難越5%，而高管層女性比例也不過(guò)10%。

在造車這條賽道上亦不例外。

可王鳳英，早在20多年前已經(jīng)出任長(zhǎng)城總裁，如今又在新能源市場(chǎng)爭(zhēng)得一席之地，2024年10月，她還再次入選《財(cái)富》中國(guó)最具影響力的商界女性榜單。

她的厲害之處，不單單只是靠30年做汽車行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，更重要的是她的市場(chǎng)敏銳度和超強(qiáng)適應(yīng)力。

1991年，21歲的王鳳英加入長(zhǎng)城汽車，與一把手魏建軍一起從零開始搭建銷售網(wǎng)絡(luò)。

彼時(shí)，國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)被合資車壟斷，國(guó)產(chǎn)車幾乎成為“廉價(jià)”“低端”的代名詞。但王鳳英不信邪，她瞄準(zhǔn)了當(dāng)時(shí)尚屬藍(lán)海的SUV和皮卡市場(chǎng)，接連打造出了哈弗H6、坦克300、歐拉等爆款車型，其中哈弗H6創(chuàng)下連續(xù)103個(gè)月SUV銷冠的紀(jì)錄，成為了妥投的“國(guó)民神車”。

她建立的“先款后貨”經(jīng)銷制、供應(yīng)鏈反腐機(jī)制，以及“狼兔精神”企業(yè)文化，后來(lái)都成為長(zhǎng)城持續(xù)盈利的基石，幫助長(zhǎng)城在2016年實(shí)現(xiàn)銷量破百萬(wàn)輛，凈利潤(rùn)超百億元。

當(dāng)時(shí)但凡提到王鳳英，業(yè)內(nèi)的評(píng)價(jià)幾乎全是“眼光準(zhǔn)，執(zhí)行力強(qiáng)，懂消費(fèi)者”。

她和魏建軍也成為了最默契的搭檔。但是面對(duì)新能源浪潮的到來(lái)，兩人在長(zhǎng)城汽車轉(zhuǎn)型方向上出現(xiàn)了分歧。之后王鳳英離開了服務(wù)30年的長(zhǎng)城汽車，轉(zhuǎn)而成為了小鵬汽車的總裁。

外界質(zhì)疑她傳統(tǒng)汽車人的身份能否適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的組織生態(tài)，可王鳳英卻展現(xiàn)出驚人的適應(yīng)力。她以雷霆手段，幾個(gè)月就對(duì)小鵬完成了“外科手術(shù)”般的三大精準(zhǔn)改革，并且刀刀見血。

第一刀，砍向供應(yīng)鏈腐敗

王鳳英一上任就盯上了小鵬的供應(yīng)鏈，不查不知道，一查嚇一跳——座椅成本比市場(chǎng)價(jià)貴1200元，鋼材采購(gòu)價(jià)格失控長(zhǎng)達(dá)兩年。她的刀落得又狠又準(zhǔn)，9個(gè)月砍掉30%冗余供應(yīng)商，硬生生將改款G9的座椅成本砍去20%。

她的手段有多凌厲？一次會(huì)議上，因數(shù)據(jù)造假，她當(dāng)眾痛批團(tuán)隊(duì)1小時(shí)，連何小鵬都感慨“知道她狠，沒想到她這么狠”。

但高壓之下效果顯著。2023年Q4末，小鵬汽車毛利率終于從Q3的-6.1%回正到 4.1%。之后改款G9整車售價(jià)直降4.6萬(wàn)元，上市72小時(shí)訂單即破8000輛。

第二刀，銷售渠道大改造

小鵬的銷售體系是直營(yíng)+授權(quán)模式，存在渠道混亂、庫(kù)存壓力大等問(wèn)題。她直接把四個(gè)大區(qū)拆分成25個(gè)“戰(zhàn)區(qū)”，這樣決策更快，庫(kù)存更輕。

2024年Q3，小鵬毛利率達(dá)到了15.3%的歷史新高。

第三刀，產(chǎn)品線大手術(shù)

面對(duì)小鵬產(chǎn)品線混亂、價(jià)格失控等問(wèn)題，王鳳英砍掉非核心項(xiàng)目，把資源集中投向智能駕駛、電池技術(shù)以及明星車型上。

她力推P7+和MONA M03兩款低價(jià)高配車型，甚至不惜和何小鵬激烈博弈，將MONA M03起售價(jià)壓到了11.98萬(wàn)元，以“高配智駕+低價(jià)”撕開市場(chǎng)缺口。

2024年下半年，MONA M03上市72小時(shí)訂單破5萬(wàn)；到2025年1月，MONA M03已連續(xù)2個(gè)月交付超15000臺(tái)，P7+上市2個(gè)月突破20000臺(tái)。

同時(shí)，她也將小鵬產(chǎn)品區(qū)隔劃分得更加清晰：G9打高端市場(chǎng)，P7i鎖定年輕人，G6主攻家庭用戶，X9填補(bǔ)MPV市場(chǎng)空白。

如今，剛加入小鵬兩年的王鳳英，已經(jīng)成為了小鵬鐵三角之一（何小鵬管戰(zhàn)略、顧宏地管技術(shù)、王鳳英管產(chǎn)品與銷售），深刻地影響著小鵬的發(fā)展。

相比于車圈男性企業(yè)家，比如技術(shù)流的王傳福、用戶體驗(yàn)派的李斌，王鳳英的風(fēng)格是務(wù)實(shí)、高效、極致執(zhí)行。

她補(bǔ)足了新勢(shì)力在供應(yīng)鏈、規(guī)?；芾砩系亩贪?，同時(shí)迅速適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)打法，把傳統(tǒng)車企經(jīng)驗(yàn)完美地融合在新能源車市場(chǎng)需求里。

王鳳英的成功，給所有身處變革的職業(yè)經(jīng)理人提供了一個(gè)范本，行業(yè)變革期最稀缺的不是技術(shù)或資本，而是能跨越思維鴻溝的掌舵者。

擺脫桎梏，才能破局。誰(shuí)會(huì)是下一個(gè)破局者呢？

02 倪文玲——從傳統(tǒng)零售到數(shù)字化轉(zhuǎn)型，她能否讓屈臣氏“華麗轉(zhuǎn)身”？

“羊毛界的鈕祜祿屈妃，為了學(xué)生黨這次真吐血”

“我的老天奶，小小預(yù)算給爸媽買了這么多好東西”

在小紅書上搜索“屈臣氏”，你會(huì)看到超過(guò)12萬(wàn)條筆記，其中不乏上述這些充滿年輕人語(yǔ)境的調(diào)侃。

這個(gè)一直被詬病“過(guò)時(shí)”的老牌零售商，終于學(xué)會(huì)了如何“討好”中國(guó)年輕人。

并且它還推出了Watsons Pink門店，將門店來(lái)了個(gè)從頭到腳大爆改——告別經(jīng)典綠色風(fēng)格,以馬卡龍粉為主色調(diào),并開辟出了“放松角落”“私人健身房”等場(chǎng)景區(qū)域。

這些變化背后，離不開屈臣氏新任掌門人倪文玲的推動(dòng)。

倪文玲2001年加入屈臣氏，2013年升任集團(tuán)首席營(yíng)運(yùn)總監(jiān)，2019年，她開始兼任集團(tuán)亞洲及歐洲的行政總裁，2024年5月升任屈臣氏集團(tuán)首席執(zhí)行官。

在屈臣氏24年，她親歷了屈臣氏的黃金時(shí)代，也見證了它在電商沖擊下的步履蹣跚。

2005年到2015年，屈臣氏以每年新增200家的速度在中國(guó)開店；2015年，屈臣氏銷售額增長(zhǎng)6%至217.13億港元。

但到了2016，屈臣氏中國(guó)銷售額下降4%，此后三年增長(zhǎng)乏力，背后的原因正是電商的沖擊。

彼時(shí)，中國(guó)電子商務(wù)交易額增長(zhǎng)25.5%，美妝品牌紛紛涌入天貓、京東等平臺(tái)，還不斷發(fā)明“冰美式護(hù)膚”“酸梅煥膚”等新概念吸引年輕人。相比之下，屈臣氏顯得老舊而遲鈍，

● 門店老化，全國(guó)近4000家門店，超過(guò)30%租約臨近到期，坪效持續(xù)下降

● 會(huì)員流失，中國(guó)市場(chǎng)擁有超過(guò)6500萬(wàn)會(huì)員，但復(fù)購(gòu)率低，留存難。

● 電商轉(zhuǎn)型遲緩，遲遲未能建立自己的私域流量池，市場(chǎng)份額逐漸被蠶食。

2019年危難之時(shí)，倪文玲被推上前線，挑起讓屈臣氏重獲增長(zhǎng)的“大梁”。

倪文玲深知，屈臣氏最有價(jià)值的資產(chǎn)，是遍布全國(guó)的門店和6500萬(wàn)會(huì)員。因此，她的策略是“推進(jìn)數(shù)字化，打造O+O（線上線下融合）零售模式”，為此大力推進(jìn)了三項(xiàng)舉措：

? 上線“屈臣氏云店”

2020年2月，屈臣氏云店上線，用戶可在小程序下單，最快30分鐘送達(dá)，門店變身“前置倉(cāng)”。云店上線僅10個(gè)月，GMV就突破10億。

? 推動(dòng)導(dǎo)購(gòu)變身“主播+社群運(yùn)營(yíng)” 

倪文玲推行“門店導(dǎo)購(gòu)社群化”，導(dǎo)購(gòu)不僅在店里賣貨，還要在社群里做“種草+轉(zhuǎn)化”。到2022年，屈臣氏擁有導(dǎo)購(gòu)2.6萬(wàn)個(gè)，社群5000+，貢獻(xiàn)了80%的私域營(yíng)收。

? 主導(dǎo)“自有品牌+獨(dú)家合作品牌”的雙線策略

2023年，屈臣氏推出多款自有品牌產(chǎn)品，如玻尿酸面膜、抗氧化精華，目的就是要從單純的渠道商，變成“有產(chǎn)品力的零售品牌”，提升利潤(rùn)率。

這樣經(jīng)過(guò)三年的改革，屈臣氏逐漸擺脫“過(guò)時(shí)連鎖店”的標(biāo)簽，向數(shù)字化新零售邁進(jìn)。

然而，挑戰(zhàn)依然存在。

2024年上半年，屈臣氏集團(tuán)營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)8%，但中國(guó)總營(yíng)收卻同比下降23%，毛利潤(rùn)同比暴跌67%。

究其原因在于，O+O模式導(dǎo)致消費(fèi)者習(xí)慣線上下單，部分門店被冷落，截止2024年6月30日，屈臣氏中國(guó)線下門店縮減至3775家。

在內(nèi)部管理上，屈臣氏也存在導(dǎo)購(gòu)專業(yè)性不足、服務(wù)不到位及過(guò)度推銷等問(wèn)題。

同時(shí)，新興集合店（如調(diào)色師、HARMAY）、國(guó)貨美妝（如完美日記、花西子）迅速崛起，侵蝕著屈臣氏的市場(chǎng)份額。

屈臣氏再次站在十字路口，倪文玲也又一次臨危受命。2024年5月，她被委任為屈臣氏集團(tuán)CEO，開始新一輪的脫困之路。

倪文玲行動(dòng)迅速，上任一個(gè)月，就官宣屈臣氏將在兩年內(nèi)投資2.5億美元，用于在亞洲、歐洲及中東等15個(gè)運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)開設(shè)及升級(jí)店鋪，共計(jì)涉及6000家門店。前文提及的Watsons Pink門店便是升級(jí)成果之一。

這樣做的目的很明顯，就是要吸引年輕人。

但新零售時(shí)代，挑戰(zhàn)只增不減。除了人，貨、場(chǎng)統(tǒng)統(tǒng)都要跟上，否則大品牌被淘汰也是分分鐘的事。

2024年10月，倪文玲榮登2024年《財(cái)富》全球最具影響力的商界女性榜單第81位；

她的前任CEO曾評(píng)價(jià)她有“強(qiáng)大的適應(yīng)能力、敏銳的戰(zhàn)略洞察力和有效推動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的能力”；

她也是屈臣氏43年間僅有的3位掌門人之一，并且是唯一的女性CEO。

頂著如此多光環(huán)的倪文玲能否讓屈臣氏實(shí)現(xiàn)“華麗轉(zhuǎn)身”？我們靜待時(shí)間給出答案。

03 瞿芳——用女性洞察，撐起3億人的小紅書

有人在不確定性中尋找確定性，也有人已經(jīng)在確定性中躺贏。

2024年10月，瞿芳以120億元財(cái)富登上《胡潤(rùn)百富榜》，成為榜單上又一位耀眼的女企業(yè)家。

與此同時(shí)，由她創(chuàng)立的小紅書，坐擁3億+月活用戶，已成為Z世代人手必備的生活消費(fèi)指南。

瞿芳的創(chuàng)業(yè)故事，沒有“天降神兵”式的逆襲，也沒有靠大廠資源起步的光環(huán)。她的殺手锏，只有一條——比別人更懂用戶。

2013年，中國(guó)電商行業(yè)狂飆突進(jìn)，淘寶、京東爭(zhēng)奪線上市場(chǎng)；同時(shí)，跨境購(gòu)物逐漸興起，年輕人開始通過(guò)代購(gòu)、論壇攻略購(gòu)買海外商品。

一次，瞿芳和好友毛文超去香港旅游，看到內(nèi)地女性游客在商場(chǎng)瘋狂掃貨，但買完才問(wèn)：“這個(gè)好用嗎？”

這讓她意識(shí)到：女性的消費(fèi)決策遠(yuǎn)比價(jià)格敏感、沖動(dòng)購(gòu)買更復(fù)雜，她們可能更在意“真實(shí)體驗(yàn)”和“口碑效應(yīng)”。

這份細(xì)膩的洞察，成為了她創(chuàng)業(yè)的起點(diǎn)。

于是，“天生愛折騰”的瞿芳辭去了待遇優(yōu)厚的世界500強(qiáng)工作，在上海一間民居開啟了創(chuàng)業(yè)之路。

她似乎自帶“先天互聯(lián)網(wǎng)圣體”，從起心動(dòng)念到小紅書APP的幾次迭代，她都將用戶洞察貫穿始終。

創(chuàng)業(yè)第一步，瞿芳沒有著急做產(chǎn)品，而是要摸清楚，她的觀察是不是大眾需求。

于是她先做了個(gè)《小紅書出境購(gòu)物攻略》PDF文檔，并在社群和論壇中測(cè)試。沒想到，這份PDF短短1個(gè)月下載量突破50萬(wàn)。很多用戶甚至留言：“有沒有可以交流的平臺(tái)？”

瞿芳當(dāng)機(jī)立斷，2013年底推出小紅書App，主打用戶生成內(nèi)容（UGC），鼓勵(lì)用戶分享購(gòu)物經(jīng)驗(yàn)和使用心得。

這便是小紅書的底層邏輯——用戶更信任“同類人”，比起看品牌廣告，用戶更愿意聽一個(gè)和她生活習(xí)慣相似的KOL的推薦。

冷啟動(dòng)階段，瞿芳推出了針對(duì)輕度用戶的“購(gòu)物攻略”和針對(duì)重度用戶的“購(gòu)物筆記”，沒做任何推廣，但因?yàn)橛錾洗汗?jié)假期，再經(jīng)由用戶口口相傳，7天內(nèi)小紅書下載量竟然增長(zhǎng)了7倍。

隨著流量的增長(zhǎng)，瞿芳開始試水商業(yè)化，首款測(cè)試產(chǎn)品——希臘產(chǎn)的清洗液意外賣爆。

于是2014年12月，小紅書上線“福利社”電商平臺(tái)，完成了從社區(qū)到電商的絲滑轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)了“種草到拔草”的商業(yè)閉環(huán)。

而瞿芳的洞察力，不止停留在購(gòu)物體驗(yàn)上，更體現(xiàn)在她對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)的敏銳嗅覺上。

小紅書雖以“海淘攻略”起家，但用戶需求遠(yuǎn)不止于此。

“這款口紅適合黃皮嗎？”“這條裙子怎么搭配最好看？” “這個(gè)健身博主的訓(xùn)練計(jì)劃真的有效果嗎？” 

用戶想要獲得更多場(chǎng)景下的真實(shí)反饋，瞿芳敏銳地捕捉到這個(gè)趨勢(shì)，從2015年起，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)逐步拓展品類，從美妝護(hù)膚到時(shí)尚穿搭、母嬰、健身、旅行等領(lǐng)域，并在2017年引入短視頻內(nèi)容，讓分享更加生動(dòng)。

爆發(fā)發(fā)生在在2018年。某天，明星林允在小紅書注冊(cè)賬號(hào)并發(fā)了一條素顏?zhàn)o(hù)膚筆記，引爆熱度。隨后Angelababy、張雨綺等人相繼入駐，小紅書迅速成為明星“種草圣地”。

之后，從阿里融到資的瞿芳順勢(shì)而為，贊助了《創(chuàng)造101》《偶像練習(xí)生》等綜藝，讓小紅書徹底破圈。2019年，小紅書用戶從前一年的5000萬(wàn)暴漲至1億。    

并且，她還捕捉到國(guó)貨美妝崛起趨勢(shì)，率先與完美日記合作，推動(dòng)素人種草+KOL推廣。一年內(nèi)，完美日記搜索量暴漲500%，周迅同款口紅“小細(xì)跟”銷量破百萬(wàn)支。

可以說(shuō)，瞿芳不是簡(jiǎn)單在做電商，而是在構(gòu)建一個(gè)用戶影響用戶的消費(fèi)決策平臺(tái)，而這也決定了小紅書在商業(yè)化和內(nèi)容之間，依然以內(nèi)容優(yōu)先。

2018年，小紅書啟動(dòng)“品牌號(hào)”，讓品牌進(jìn)入社區(qū)，和用戶共創(chuàng)，但不能直接投放廣告。

2019年，小紅書推出“品牌合作人”計(jì)劃，讓KOL和品牌自然互動(dòng)，而不是生硬植入推廣。

同年，小紅書宣布入局直播電商，但它的直播間風(fēng)格不是“123上鏈接”，而是更像“姐妹淘推薦”。董潔的生活好物分享，便是瞿芳心目中更符合小紅書氣質(zhì)的帶貨模式。

這就是她的“長(zhǎng)期主義”：構(gòu)建一個(gè)生活方式社區(qū)，“電商負(fù)責(zé)賺錢養(yǎng)家，內(nèi)容負(fù)責(zé)貌美如花?！?/p>

不過(guò)，瞿芳認(rèn)為，靠廣告營(yíng)收并不是小紅書最好的歸宿，她也正在探索社區(qū)和商業(yè)化更好的結(jié)合點(diǎn)。

她的小紅書薯名叫“木蘭”，她說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者就該“雌雄同體，文理同腦”，既能感知用戶的微妙情緒，也能在商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)殺伐決斷。

瞿芳的下一程，更值得期待。

04 脫不花——她不站C位，但她是知識(shí)產(chǎn)品最強(qiáng)操盤手

“因?yàn)锳I的進(jìn)展，十年內(nèi)，所有的疾病有可能被治愈”（戴密斯·哈薩比斯）

“買三送一——你憑自己的努力多活三年，科技進(jìn)步就會(huì)再幫你多活一年”

“掙得多不如活得長(zhǎng)”

2024年12月31日，杭州奧體中心，羅振宇在《時(shí)間的朋友》跨年演講現(xiàn)場(chǎng)金句頻出。

演講過(guò)程中，有一個(gè)環(huán)節(jié)意味深長(zhǎng)——他把未來(lái)10年跨年演講的開場(chǎng)白，封進(jìn)信封里，鄭重交給了合伙人、得到CEO脫不花。

20年的跨年演講，前10年已過(guò)半，臺(tái)上的主角一直是羅振宇，而脫不花，始終站在舞臺(tái)的陰影里。

很多人記住了羅振宇的金句，記住了《時(shí)間的朋友》，但人們卻忽略了得到能成為知識(shí)付費(fèi)行業(yè)頭部平臺(tái)，少不了這位優(yōu)秀女性的付出。

事實(shí)上，在加入得到之前，脫不花已經(jīng)是企業(yè)咨詢界的傳奇人物。

17歲，她放棄出國(guó)機(jī)會(huì)，帶著高中肄業(yè)的學(xué)歷只身闖京，18歲開始為企業(yè)家講課，19歲創(chuàng)立自己的咨詢公司，服務(wù)蒙牛、新希望等客戶。

然而，2015年，在“能言善辯”的羅振宇的“忽悠”下，她卻“拋”下自己的咨詢公司，加入了羅輯思維（得到前身）。

當(dāng)時(shí)的羅振宇靠微信公眾號(hào)【羅輯思維】已經(jīng)積累了大量用戶，依靠流量賣會(huì)員、賣書，收入可觀。但他內(nèi)心一直想做的是“受人尊敬的生意”，而不是沉迷于流量游戲。

正是脫不花的加入，讓羅振宇圓了夢(mèng)。

脫不花幫羅振宇引薦了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)大咖田溯寧，在他的啟發(fā)下，她和羅振宇共同確立了“知識(shí)運(yùn)營(yíng)商”的愿景，決定不再做“知識(shí)販賣”，而是打造一個(gè)終身學(xué)習(xí)平臺(tái)。

于是，得到App便誕生了。

彼時(shí)，信息技術(shù)飛速發(fā)展，生活節(jié)奏加快，許多人既想學(xué)習(xí)高質(zhì)量?jī)?nèi)容，又沒時(shí)間讀完一本書。這種“既要又要”的矛盾，成了得到崛起的契機(jī)。

脫不花提出“知識(shí)不是內(nèi)容，而是產(chǎn)品”策略，創(chuàng)立了一套獨(dú)特的知識(shí)學(xué)習(xí)模式——音頻+文字精華+社群答疑，讓用戶每天只需30分鐘，就能高效學(xué)習(xí)一個(gè)知識(shí)體系，并推動(dòng)打造了三大標(biāo)志性產(chǎn)品：

?“知識(shí)+超級(jí)IP”

她推動(dòng)“李翔商業(yè)內(nèi)參”“薛兆豐的經(jīng)濟(jì)學(xué)課”“劉潤(rùn)的商業(yè)復(fù)盤”等知識(shí)IP，讓知識(shí)付費(fèi)從“賣內(nèi)容”變成“賣老師”，培養(yǎng)用戶對(duì)特定講師的信賴感，形成長(zhǎng)期訂閱模式。    

2019年，得到用戶突破2000萬(wàn)，其中付費(fèi)用戶535萬(wàn)，年?duì)I收超過(guò)6億元。

?《時(shí)間的朋友》跨年演講

首創(chuàng)“知識(shí)跨年”新范式，讓知識(shí)付費(fèi)不只是線上課程，而是變成一場(chǎng)影響力巨大的年度知識(shí)盛會(huì)。

?《文明之旅》紀(jì)錄片

2024年，脫不花主導(dǎo)推出《文明之旅》，將知識(shí)與實(shí)地探訪結(jié)合，通過(guò)紀(jì)錄片展現(xiàn)歷史、文化、科技等內(nèi)容，不僅為得到吸引了更多泛知識(shí)用戶，也讓知識(shí)付費(fèi)從音頻拓展到更沉浸式的內(nèi)容形態(tài)。

這些策略，讓得到成為了知識(shí)付費(fèi)行業(yè)當(dāng)之無(wú)愧的頭部品牌，引領(lǐng)著行業(yè)的發(fā)展。

而脫不花最有價(jià)值的地方，更在于她在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的粘合劑作用。

如今的得到，有一個(gè)被外界熟知的“鐵三角”組合：

羅振宇——擅長(zhǎng)戰(zhàn)略布局，眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)，《時(shí)間的朋友》一做就是20年，《文明之旅》一規(guī)劃就是1000期。

快刀青衣——技術(shù)控，負(fù)責(zé)產(chǎn)品落地，專注執(zhí)行。

脫不花——負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)管理、商業(yè)化、資源整合，讓所有人高效運(yùn)作。

她能將羅振宇每次提出的“宏大敘事”精準(zhǔn)拆解，保證戰(zhàn)略落地。10年的跨年演講，年年有難關(guān)，可在她的“化骨綿掌”中，都一一化解。

她也能讓快刀青衣的技術(shù)能力發(fā)揮最大效能——她提出了“最小作戰(zhàn)單元”，把大團(tuán)隊(duì)拆解成小團(tuán)隊(duì)，每個(gè)小組獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，極大提高了執(zhí)行效率。

正如她所說(shuō)：“最好的管理，不是控制，而是讓每個(gè)人都在最對(duì)的位置上，自驅(qū)運(yùn)轉(zhuǎn)?！?/p>

她的管理智慧，還體現(xiàn)在卓越的溝通能力和資源整合能力上。

對(duì)內(nèi)，她能把戰(zhàn)略翻譯成產(chǎn)品需求，把團(tuán)隊(duì)磨合成一個(gè)整體，確?！拌F三角”穩(wěn)定運(yùn)作。

對(duì)外，她能為得到拉投資人、找合作方。例如她推動(dòng)與喜馬拉雅的合作，保證得到的穩(wěn)定增長(zhǎng)；她成功邀請(qǐng)薛兆豐、李翔、劉潤(rùn)等頂級(jí)知識(shí)IP入駐得到，拉升了得到的level。

很多人創(chuàng)業(yè)，拼極限增長(zhǎng)、狼性文化，而脫不花的成功，恰恰來(lái)自于她潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的女性管理智慧。

這種特征，讓她在知識(shí)付費(fèi)的浪潮中，或許不是最耀眼的那一個(gè)，但一定是最不可或缺的那一個(gè)。

05 許冉——從CFO到CEO，她讓京東更穩(wěn)了

2023年5月，京東迎來(lái)了歷史上首位女性CEO——許冉。

相比于雷厲風(fēng)行的劉強(qiáng)東、強(qiáng)勢(shì)掌舵零售變革的徐雷，許冉顯得格外低調(diào)，她幾乎沒有在公開場(chǎng)合表達(dá)過(guò)激烈的商業(yè)野心。

但在京東內(nèi)部，她被視為最穩(wěn)的“操盤手”，劉強(qiáng)東最信任的“隱形王牌”——從財(cái)務(wù)副總裁，到集團(tuán)CFO，再到CEO，許冉只用了5年時(shí)間。

外界的疑問(wèn)是：在電商行業(yè)進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)、京東發(fā)展從營(yíng)收增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向盈利穩(wěn)健的關(guān)鍵時(shí)期，許冉究竟憑什么坐上CEO的位置？    

2018年7月，許冉加入京東，擔(dān)任財(cái)務(wù)副總裁。在此之前，她在普華永道工作了近20年，專注于TMT行業(yè)（科技、媒體、通信）及美國(guó)資本市場(chǎng)，擅長(zhǎng)投融資和資本運(yùn)作。

彼時(shí)，京東正值戰(zhàn)略擴(kuò)張期——京東物流、京東健康等業(yè)務(wù)線紛紛獨(dú)立，正加速上市進(jìn)程；而其電商主業(yè)卻面臨阿里、拼多多的圍攻，急需第二增長(zhǎng)曲線。

在這樣的背景下，許冉接手京東零售財(cái)務(wù)，并在兩年后的2020年6月，晉升為京東集團(tuán)CFO，正式進(jìn)入公司核心決策層。

任職期間，她帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成了達(dá)達(dá)、德邦、中國(guó)物流地產(chǎn)等上市公司的并購(gòu)、京東科技的業(yè)務(wù)重組，主導(dǎo)了京東集團(tuán)香港二次上市，推動(dòng)了京東健康、京東物流和京東倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施公募REITs 的分拆上市以及京東工業(yè)、京東產(chǎn)發(fā)的一級(jí)市場(chǎng)融資等交易。

可以說(shuō)，許冉在這一階段為京東在資本市場(chǎng)的廣泛布局和業(yè)務(wù)發(fā)展做出重要貢獻(xiàn)。

而在2020年6月二次上市成功后，京東也有了充足的資金，開始推進(jìn)從“高速增長(zhǎng)”向“高質(zhì)量增長(zhǎng)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

京東過(guò)去的增長(zhǎng)模式，離不開“高投入換增長(zhǎng)”的策略。劉強(qiáng)東曾說(shuō)，京東“十年不賺錢”，但這套打法在拼多多、直播電商等新模式崛起后，已經(jīng)難以持續(xù)。

2022年，京東的收入增速下滑至9.9%，是歷史最低的一年。而同期，拼多多的收入增速高達(dá)39%，市值更是碾壓京東。

此時(shí)的京東，不再需要“戰(zhàn)術(shù)型”CEO，而需要一位“穩(wěn)健掌舵人”。

2023年，劉強(qiáng)東啟動(dòng)“低價(jià)戰(zhàn)略”，要求京東回歸“性價(jià)比”競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)強(qiáng)調(diào)盈利能力。京東需要在保證增長(zhǎng)的同時(shí)，提升利潤(rùn)率，而這一點(diǎn)，正是許冉的優(yōu)勢(shì)所在。

她一上任，便“燒”了三把火。

第一把“火”， 提升盈利能力

許冉推動(dòng)了供應(yīng)鏈優(yōu)化，減少不必要的庫(kù)存囤積，同時(shí)減少低毛利SKU，提高單品利潤(rùn)率。

2023年Q3，在許冉上任后的第一個(gè)季度，京東凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)38%，達(dá)到了82億元。

2024年前三季度，京東的銷售凈利率也從一年前的2.74%增長(zhǎng)到4.16%。    

第二把“火”，深化低價(jià)戰(zhàn)略，重塑競(jìng)爭(zhēng)力

面對(duì)拼多多的價(jià)格戰(zhàn)，許冉推動(dòng)“百億補(bǔ)貼”長(zhǎng)期化，但與拼多多的“極致低價(jià)”不同，京東的補(bǔ)貼策略更有針對(duì)性：

● 重點(diǎn)扶持3C、家電、品牌快消品，保持京東的品類優(yōu)勢(shì)；

● 提高供應(yīng)鏈效率，讓價(jià)格優(yōu)勢(shì)建立在履約成本優(yōu)化之上，而非單純靠補(bǔ)貼砸錢。

這種調(diào)整讓京東的用戶增長(zhǎng)恢復(fù)穩(wěn)定，同時(shí)避免了過(guò)度燒錢的陷阱。

第三把“火”，控制成本，提升自由現(xiàn)金流

2017之前，京東的現(xiàn)金流管理并不理想，庫(kù)存積壓和履約成本高企。許冉上任后，優(yōu)化供應(yīng)鏈周轉(zhuǎn)，提升庫(kù)存管理能力，使得自由現(xiàn)金流從2021年到2023年增長(zhǎng)約55%。

許冉的這些舉措，讓京東在營(yíng)收增速放緩的情況下，依然保持了穩(wěn)健的盈利能力。

在很多京東員工眼里，她是劉強(qiáng)東的“參謀長(zhǎng)”，可以通過(guò)數(shù)據(jù)分析，把核心問(wèn)題“耐心、理性、平靜”地告訴劉強(qiáng)東。

正如前任CEO徐雷所說(shuō)：她有專業(yè)度，比我和老劉更年輕，也更有戰(zhàn)斗力，可以帶領(lǐng)京東走向更加注重業(yè)務(wù)健康和發(fā)展質(zhì)量的時(shí)期。

06 時(shí)代塑造她們，她們也在塑造時(shí)代

回望過(guò)去30年，女性在商業(yè)世界的角色確實(shí)發(fā)生了深刻變化。從曾經(jīng)的職場(chǎng)配角，到如今掌舵千億級(jí)企業(yè)的企業(yè)一把手，她們不再是商業(yè)傳奇的旁觀者，而成為了締造者。

這不只是個(gè)體的突破，更是時(shí)代賦予的機(jī)遇。

這30年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了從制造驅(qū)動(dòng)到互聯(lián)網(wǎng)驅(qū)動(dòng)，再到數(shù)字化、智能化驅(qū)動(dòng)的變革，每一次技術(shù)升級(jí)都帶來(lái)了商業(yè)模式的重構(gòu)，也為新的領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造了成長(zhǎng)空間。

上世紀(jì)90年代，創(chuàng)業(yè)更多是“生存型創(chuàng)業(yè)”——以改善經(jīng)濟(jì)條件為目標(biāo)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)依靠規(guī)模和資源，女性領(lǐng)導(dǎo)者往往處于不利地位。但進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)邏輯發(fā)生改變，用戶需求、數(shù)據(jù)決策和內(nèi)容生態(tài)成為主導(dǎo)，女性的共情力、社交連接力、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力，開始成為商業(yè)成功的重要因素。

一批女性企業(yè)家抓住時(shí)代機(jī)會(huì)，強(qiáng)勢(shì)崛起。

不只有王鳳英、倪文玲、瞿芳、脫不花、許冉，還有格力的董明珠、立訊精密的王來(lái)春、阿里巴巴的戴珊、字節(jié)跳動(dòng)的張楠等等。

她們的成功，是時(shí)代的饋贈(zèng)，也是她們自己敢闖敢拼的必然。

商業(yè)世界風(fēng)云變幻，順勢(shì)而為的人不少，但能真正破局的人寥寥無(wú)幾。而這些女性CEO的共同點(diǎn)，在于她們不僅能抓住機(jī)會(huì)，更能在危機(jī)中調(diào)整航向，在行業(yè)變革的陣痛期找準(zhǔn)企業(yè)的下一個(gè)增長(zhǎng)極。

可以說(shuō)，她們站在風(fēng)口之上，也在塑造風(fēng)口。她們打破天花板，也在重新定義天花板。

未來(lái)，伴隨著AI、大數(shù)據(jù)、智能制造等技術(shù)的飛速發(fā)展，以李飛飛、小米天才少女羅福莉?yàn)榇淼目萍寂?，也將在AI等高精尖領(lǐng)域，彰顯更大的女性力量。