文丨華商韜略
剛剛，那個創(chuàng)造中國紙業(yè)奇跡的人，走了。
2025年4月18日凌晨，恒安集團官微發(fā)布消息稱：
恒安國際集團有限公司創(chuàng)始人許連捷，因病醫(yī)治無效，于4月17日16時50分逝世，享年73歲。
這個曾蟬聯(lián)福建首富，被譽為“福建商業(yè)教父”的大佬級人物，在過去三十余年，將恒安集團從一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠，打造成國內(nèi)生活用紙的龍頭企業(yè)。
他被先后評為全國勞動模范、改革開放40年百名杰出民營企業(yè)家，其商業(yè)思想影響了很多企業(yè)家。
安踏董事長丁志忠、七匹狼董事長周少雄、特步董事長丁水波，都曾感慨，從許連捷身上學到了很多。
福建晉江安海鎮(zhèn)有一座工業(yè)園，名為恒安工業(yè)城，是恒安集團總部所在地。
你可能沒有聽過恒安集團，但你一定聽過安爾樂、心相印、七度空間……這些品牌都是恒安集團的。
恒安集團不但品牌強大，而且業(yè)績出眾。
2024年，其全年營收226億元，凈利潤超過22億元，是國內(nèi)最大的生活用紙和婦幼衛(wèi)生用品制造商。
其生產(chǎn)的心相印紙巾，市場占有率連續(xù)多年位居全國第一。
執(zhí)掌恒安集團的創(chuàng)始人許連捷，是國內(nèi)第一批做衛(wèi)生巾的企業(yè)家，推動了我國女性衛(wèi)生習慣的轉(zhuǎn)變。
1953年，許連捷出生于福建晉江農(nóng)村，他的童年是在饑餓中度過的，睡覺都只能去祠堂打地鋪。
由于家境貧寒，他不得不早早開始工作。
許連捷不想種地，因為賺不到幾個錢，他覺得只有做生意才能養(yǎng)家糊口，便開始賣雞蛋、水果、芋頭，還給人拉人力車。
這些小生意讓他積累了一些儲蓄，家里的日子開始好過起來。
不過那時做生意是很危險的，被抓住就要挨批斗。許連捷自然知道其中的風險，但卻沒有放棄做生意的念頭，而是想出了一個對策：
假裝下地干活，但鋤頭還沒握熱就溜了，去外面打聽各種賺錢門路。
許連捷從這種早期商務交流中學到了很多，而且與外界建立了商業(yè)聯(lián)系，不過也為此付出了代價：被人舉報“不務正業(yè)”，被關進了“學習班”。
在“學習班”時，許連捷進行了深刻反思。不是反思還要不要做生意，而是還要不要提籃小賣、小打小鬧下去。
1979年改革開放，許連捷覺得“天上掉金子”的時代來了，便很快行動起來。
1980年，他將之前的運輸生意進行升級，組建了汽車運輸隊；1981年，他又創(chuàng)辦了后林勞保服裝廠，從事代加工業(yè)務。
彼時，晉江有大量服裝代加工廠，訂單來自海外，穩(wěn)賺不賠，生意非常紅火。
但這種好日子很快就遭遇了危機：1983年，美國出臺針對中國內(nèi)地的進口紡織品限額制度，使得晉江的代加工訂單銳減。
為了應對危機，許連捷在同年創(chuàng)辦了一家拉鏈廠，希望能找到新的業(yè)務增長點。
可遺憾的是，由于這項業(yè)務與服裝業(yè)務聯(lián)系緊密，而且都依賴國外市場，所以一直沒有什么起色。
許連捷當時非常著急，四處尋找商機，而商機在1985年出現(xiàn)了。
1985年，許連捷認識了一個推銷衛(wèi)生巾設備的人。
那人告訴他，國外女性都用衛(wèi)生巾解決“大姨媽”問題，與國內(nèi)當時的草紙或月經(jīng)帶相比，又衛(wèi)生又方便，是一個賺錢的好項目。
許連捷對此項目很感興趣，覺得它尚處于產(chǎn)業(yè)空白期，而且是針對國內(nèi)市場，可以做品牌，不像以前那樣只掙加工費。
他很想上馬該項目，可心里又沒底，于是就去找好友施文博商量。
施文博也是福建人，20世紀70年代移居香港，改革開放后則回內(nèi)地做服裝生意，與許連捷是同行。
施文博在香港見識過衛(wèi)生巾，知道是個好項目，回復許連捷說“可以一起干”。
得到施文博反饋后，許連捷還是覺得沒底，于是又跑去上海做調(diào)研。他一位上海朋友的太太說曾經(jīng)用過衛(wèi)生巾，特別好用，就是很難買到。
聽完這話，許連捷踏實了：這么好的產(chǎn)品當然要做了。
回到福建后，他便開始籌備辦廠事宜。
除了施文博之外，他還把安海鎮(zhèn)政府拉來做合伙人，工廠就設在安海鎮(zhèn)，取名恒安實業(yè)公司，品牌則定名為“安樂”，取安全、快樂之意。
三方的合作安排是：三方集資136萬元，各占三分之一，鎮(zhèn)政府負責壓臺，施文博負責海外事務，許連捷則負責日常運營。
這之后，許連捷開始招聘、培訓、投產(chǎn)，各項工作有條不紊，可是產(chǎn)品一出來才發(fā)現(xiàn)根本賣不動。
滯銷的原因主要有兩個：一是需求乏力，二是價格偏高。
需求方面。當時衛(wèi)生巾的主要消費者在大城市，而許連捷最初的策略是從中小城市往大城市做。這一策略讓他做了很多無用功，他帶著幾個男業(yè)務員狂跑零售終端，卻沒能打開市場：那些零售店主不愿意進貨，甚至擺都不讓擺，說會影響食品銷售。
價格方面。當時衛(wèi)生巾主要由四家國營廠生產(chǎn)，產(chǎn)品規(guī)格是每包16片，售價一般為0.7元，而安樂是四家國營廠的競爭對手，同規(guī)格產(chǎn)品的售價則為0.9元。
貴的原因主要是原料成本太高。
當時衛(wèi)生巾的原料90%需要進口，國營廠有國家配給的外匯額度，花2.4元人民幣就能換1美元，而恒安則沒有外匯配額，要花5.6元人民幣換1美元。
為了扭轉(zhuǎn)局面，許連捷開始在產(chǎn)品設計上增加亮點，比如，他用兩條背膠設計取代當時普遍采用的兩點背膠設計，以使衛(wèi)生巾更加穩(wěn)固。
遺憾的是，這些嘗試并沒有什么用，產(chǎn)品仍舊賣不動，工廠虧損嚴重，連工資都發(fā)不出來。
1986年春節(jié)前，許連捷在安海鎮(zhèn)的街上挨家挨戶借錢，拿到錢后馬上去開工資，總算過了年關。
痛定思痛，許連捷決定改變營銷策略，先打知名度，去進軍本來就有需求的大城市。
1986年，他在財務極度吃緊的情況下，重金買下熱播港劇《八仙過?！返钠袕V告，希望能打開局面。
他成功了，廣告播出后，安樂衛(wèi)生巾以所向披靡之勢快速進入大城市，在上海的市場占有率高達70%～80%，把四家國營廠擠到了角落。
與此同時，許連捷還帶領營銷團隊在中小城市鋪零售門店，開拓基層市場。
這番努力下，到1991年，安樂衛(wèi)生巾的全國市場占有率超過40%，為同品類第一，“安樂”甚至成為衛(wèi)生巾的代名詞。
安樂奇跡刺激了衛(wèi)生巾行業(yè)的發(fā)展，花王、金佰利、強生等跨國巨頭趁勢進入中國，而國內(nèi)也迅猛注冊了四五千家衛(wèi)生巾廠。
不過即便如此，安樂衛(wèi)生巾也仍處于產(chǎn)銷兩旺狀態(tài)，其10條生產(chǎn)線滿負荷運轉(zhuǎn)都滿足不了市場需求，其提貨單甚至成了被倒賣的對象——100箱衛(wèi)生巾的提貨單被炒到1000元。
此時，許連捷完全可以繼續(xù)享受安樂的品牌紅利，但他卻提出要進行產(chǎn)品升級。
他的理由是“最輝煌的時刻也是危機到來的時刻”，大家都來做，很快就會打價格戰(zhàn)，只有主動進行產(chǎn)品升級才有出路。
1992年，他提出“對標日本花王”的策略，并頂住資金和股東壓力，將家當全投入到設備采購中。
當年，他先是從日本采購了一臺價值幾十萬元的弧形超薄衛(wèi)生巾設備，升級“安樂”的生產(chǎn)線；其后，他又斥資1000多萬元，采購了當時最先進的、生產(chǎn)護翼型衛(wèi)生巾的設備，新的品牌則定名為“安爾樂”。
與“安樂”相比，“安爾樂”定位于中高端市場，以現(xiàn)代、時尚、健康為理念，于1993年面市，結(jié)果一面市就大賣，并引領市場進入“護翼型”時代。
安爾樂很快就成為恒安的主要利潤來源和主打產(chǎn)品，還于1999年獲評為“中國馳名商標”。有了安爾樂，恒安就形成了高低搭配的產(chǎn)品線，而且具備技術優(yōu)勢。
產(chǎn)品問題解決之后，管理的問題又出現(xiàn)了。
許連捷在恒安發(fā)展早期引進了許多親朋好友，分給人們工作和股份，而伴隨公司壯大，這種安排導致裙帶關系滋長。
對此，許連捷深感頭疼。一方面，他不能任由這種局面發(fā)展下去；另一方面，他又不愿傷害親友團的感情。
一番權衡之下，他決定用上市的辦法來解決問題。
許連捷的考慮是，公司上市就必須進行合規(guī)操作，從而清理運營中不合規(guī)的人員和制度，使恒安最終成為一家規(guī)范、透明的現(xiàn)代化企業(yè)。
這個辦法很高明，但卻遭到了親友團的激烈反對。他們質(zhì)疑，公司并不缺錢，甚至有豐厚的盈利，為什么要去上市融資，為什么要把好處白白便宜外人，而且要把自己人趕走？
面對質(zhì)問，許連捷不厭其煩地動之以情、曉之以理，規(guī)勸不合格的親友高管把位置騰出來，他承諾，將會用自己的錢補貼那些生活困難的親友。
一番運作之下，恒安終于在1998年12月8日于香港聯(lián)交所上市，融資7億港元，成為港交所當年融資最大的一支新股。
上市后，勸退不合格親友高管的行動仍在繼續(xù)，許連捷希望徹底完成從家族治理到現(xiàn)代治理的轉(zhuǎn)變。
截至1999年上半年，勸退了41名創(chuàng)業(yè)元老，其中包括許連捷的舅舅。與此同時，他們還建立起一套更加規(guī)范的財務系統(tǒng)。
這時許連捷躊躇滿志，準備迎戰(zhàn)當時最主要的競爭對手——寶潔，但他萬萬沒有想到，前面等待他和恒安的竟是一場飛來橫禍。
1999年8月9日，恒安創(chuàng)始人之一、分管財務和行政工作的集團副總裁吳世界在家中被殺，一同遇害的還包括他的妻子和兩個女兒。
此案一出，舉國震驚，各種陰謀論甚囂塵上。
“分賬不均買兇殺人”“強勢改革招致報復”，社會上說什么的都有。
警方也高度關注此案，指派了五個刑警大隊駐扎恒安，調(diào)查從高管到員工的各級人員，包括已離職員工，每人至少問話三次，鬧得人心惶惶。
很快，恒安就陷入了“無政府狀態(tài)”，高管們忙于洗清嫌疑，底下人則趁機漁利。
一些當事人回憶，“庫管員要供應商的紅包，不然不給發(fā)貨，搬運員要庫管員的紅包，不然不給裝車，采購員買點東西就要收回扣?！?/p>
許連捷在接受采訪時稱，天津、河南的一些業(yè)務員膽子更大，甚至直接卷走了將近2000萬元的貨。
人心散了，隊伍不好帶了，許連捷自己也陷入迷茫，“他（吳世界）全家都被殺了，你說錢還有用嗎？這么拼命為了啥？”
想開之后，他就回農(nóng)村老家了，每日養(yǎng)魚網(wǎng)蝦，調(diào)理身體。
由于群龍無首，恒安的困境越發(fā)嚴重，先是股價大跌，緊接著盈利狀況急速下滑，從案發(fā)前的1.6億元，滑落至案發(fā)后的1.4億元，1.29億元……到了2000年下半年，只剩下8000萬元。
2000年事情終于有了轉(zhuǎn)機，吳世界案告破，法院認定兇手系入室搶劫，與恒安的內(nèi)部轉(zhuǎn)型無關。這之后，恒安的人心才算穩(wěn)定下來，各項工作也開始恢復正常。
許連捷后來不斷強調(diào)，恒安當時如果沒有上市，沒有建立起現(xiàn)代管理制度以及財務體系，是挺不過這一關的。
不過，這次風波也讓他認識到了公司當前體系的脆弱性，再加上恒安自1995年起年營收無法突破10億港元瓶頸，他回歸之后決定，進一步推進管理制度變革。
2002年，經(jīng)股東之一的摩根士丹利推薦，許連捷聘請美國咨詢公司湯姆斯集團（Thomas Group）進駐恒安，推行一套名為“TCT行動”（Total Cycle Time，全周期時間管理模式）的管理變革計劃。
整個行動推行了18個月，耗資560萬美元，由許連捷親自掛帥。
“TCT行動”的要點有兩個：一是提升員工工作效率，以及公司在信息方面的一體化；二是將之前的分公司體制，調(diào)整為事業(yè)部體制。
先說第一點。以開會為例，以前恒安開會非常隨意，想到哪說到哪，就像生產(chǎn)隊開會一樣；而變革之后，開會前要確定會議主題，所需時間，以及需要解決的問題，無關的一概不談。
信息一體化方面：以前銷售情況只有一線業(yè)務員自己清楚，總部無法匯總出一個完整圖景；而變革之后，一線業(yè)務員的工作被量化了，每日跟進門店和走訪經(jīng)銷商的路線、數(shù)量及時間需要上報，是考核業(yè)績的標準。
再說第二點。除了衛(wèi)生巾項目之外，恒安集團還于1996年推出了“安兒樂”紙尿褲項目，于1997年推出了“心相印”紙巾項目。以前，在運營中，各分公司管理所有項目的生產(chǎn)、品牌和銷售，而變革之后，生產(chǎn)與銷售分離了，生產(chǎn)部門與銷售部門之間也要結(jié)算。這種新體制大大提高了各部門的專業(yè)化和經(jīng)營效率，同時降低了行政成本和無謂競爭。
推行“TCT行動”的當年，恒安的年營收便突破10億港元，達至11億港元，此后更是順風順水，到2007年達至54億港元，5年時間增長了5倍！
嘗到甜頭后，許連捷繼續(xù)重金購買管理。
2007年年底，他又聘請美國管理咨詢公司——博斯做目標管理，主要針對戰(zhàn)略規(guī)劃、管理控制、供應鏈優(yōu)化和績效管理等模塊。
變革之后，恒安的業(yè)績再次迅猛增長。到2009年，年營收突破100億港元，比2007年翻了一番，到2013年，則更突破200億港元，又翻了一番。
這樣的成績下，許連捷希望再接再厲，未來成為寶潔那樣的公司，做百年恒安。
營收突破200億港元大關后，他決定開啟恒安的第三次管理變革，于2014年3月聘請IBM公司和SAP公司，推進建立一套整合供應鏈、流程、庫存、物流和渠道的信息化系統(tǒng)，打造大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)模式。
如今，恒安集團已經(jīng)脫胎換骨，成為一家與國際接軌的快消品公司。
在恒安發(fā)展早期，許連捷選定的對標公司是日本花王，后來則變更為美國寶潔，因為后者的行業(yè)地位更顯赫，與恒安的競爭也更激烈。
寶潔于1988年進入中國，1991年在內(nèi)地推出“護舒寶”衛(wèi)生巾，之后以重金砸電視廣告，主攻上海等都會市場，一時品牌與銷量齊飛。
到1998年，《中國消費行為調(diào)查》稱，護舒寶在中國女性消費者心目中的地位已經(jīng)位列第一。
恒安推出安爾樂與寶潔推出護舒寶，幾乎是在同一時期，雙方的目標消費者相似，所以競爭格外激烈。
除了寶潔之外，恒安還面臨來自尤妮佳和強生的強勁挑戰(zhàn)，后兩者的蘇菲和嬌爽則成為年輕、時尚女性的選擇。
到2000年，尼爾森公司的數(shù)據(jù)顯示，寶潔的護舒寶已經(jīng)成為領袖品牌，其在一線城市的占有率高達53.5%，而安爾樂卻漸漸失寵。
這種局面讓許連捷很是著急，經(jīng)過一番外腦咨詢，他做出了兩個決定：一是推出更加時尚的產(chǎn)品與寶潔等巨頭競爭，二是全力壓縮成本，比對手更具經(jīng)營效率。
新產(chǎn)品被命名為“七度空間”，是聘請國際知名4A廣告公司策劃的，專門針對都會的年輕女性市場，以“七重防護，全效照顧”為品牌口號，在包裝上也更貼合少女的偏好。
此外，七度空間主要不通過電視廣告推廣品牌，而是選用平面媒體和網(wǎng)絡，尤其是QQ。
七度空間讓許連捷打了一個翻身仗，其產(chǎn)品售價雖然是安爾樂的將近兩倍，但消費者很認，到2009年，其銷售額在公司衛(wèi)生巾品類中占比57%，而且是利潤率最高的子品牌。
這時候，恒安已經(jīng)擁有了安樂、安爾樂、七度空間三大品牌，而且各有針對。
其中，安樂是針對中小城市以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，主要走量；安爾樂則主打功能牌，價格定位在中端，以一、二線城市白領為消費群體，而七度空間則主要搶占年輕、時尚、高利潤的市場。
成本壓縮方面，許連捷的動作也不小，而且首先向自己下手。
自寶潔于1998年宣布護舒寶是“市場第一品牌”以來，許連捷就再也沒有裝修過自己的辦公室，甚至不讓別人提。
此外，他還努力壓縮行政成本，定了幾條規(guī)矩，比如公司的車不鼓勵私用，私用則需交錢，再比如，招待客戶不準去KTV等娛樂場所，以減少營銷支出。
當然光靠這樣省是不行的，最重要的還是要壓縮生產(chǎn)成本。
為此，許連捷廣泛結(jié)交富士康、三星、豐田等制造業(yè)名企的管理大咖，向后者請教，或聘為外腦，以不斷地降低恒安的生產(chǎn)成本。這也是他能將毛利率做到47.6%的重要原因。
除此之外，許連捷還有一個寶潔所沒有的殺手锏，就是遍布全國的零售網(wǎng)絡。
到2012年，恒安的零售門店總數(shù)超過70萬家，由1.5萬個業(yè)務員經(jīng)營。
“寶潔、金佰利都靠批發(fā)去鋪店，如果要管1.5萬個業(yè)務人員，他們頭都大了?！痹S連捷自豪地說。
依靠這個強大的零售網(wǎng)絡，恒安在各項業(yè)務上都取得了顯著成績，尤其是紙巾業(yè)務。
事實上，紙巾業(yè)務早已成為恒安的主要業(yè)務，其銷售收入占年營收的44.2%，比衛(wèi)生巾業(yè)務的占比還高12.8個百分點。
不過，此二者的全國市場占有率都位居同品類第一。除了紙巾業(yè)務之外，兒童紙尿褲業(yè)務也發(fā)展強勁，已位居行業(yè)三甲。
衛(wèi)生用品之外，恒安集團還進軍到化妝品和食品領域，于1998年推出了中華草本護膚品牌——“美媛春”，又于2008年控股收購了福建親親食品，就是那家生產(chǎn)蝦條和果凍的企業(yè)。
有記者問許連捷，恒安是否會成為寶潔那樣的、涵蓋眾多品類的快消品公司，許連捷回答說已經(jīng)在路上了，但會一步一步來，不會貿(mào)然鋪個大攤子，他的經(jīng)營理念是：
做專，做精，做透，而且要盈利。
在福建商界，許連捷是一個很受推崇的企業(yè)家，人們說，他的生意就像他的名字一樣連戰(zhàn)連捷。
除了卓越的業(yè)績，人們還佩服許連捷的商業(yè)思想和處事風格，并認為這是其取得商業(yè)成功的前提。
許連捷的商業(yè)思想與處事風格有時候是一回事，最受稱道的是以下五點。
第一點是講誠信。
許連捷講誠信并不是掛在嘴上，而是放在交往中，直到對方認為“這個人很靠譜”。
在1986年春節(jié)前的那次借款中，他從安海鎮(zhèn)商業(yè)街的這頭走到那頭，只要他開口，沒有不借的，最多的一家借給他10萬元，而且不用打借條。
早在賣雞蛋那會兒，他就一直用心經(jīng)營自己的信用，因為父親告訴他信用就是生意人的本錢。
許連捷重視信用還體現(xiàn)在與政府的關系上，他不在稅收等問題上耍聰明，他的名言是“多交稅不會少賺錢”。
這一信念與吳世界案有關，當初有外地業(yè)務員卷款離職，他事后就去追索和起訴，他的底氣來自于自己的生意干干凈凈，沒有任何把柄在別人手上。
第二點是吃虧精神。
許連捷將這種吃虧精神總結(jié)為49%準則。
“在與別人合作時，我說任何的一種事物，是沒辦法絕對平衡的，但是只要你抱著自己得49%，讓別人得51%的這么一種心理，你就會和大家合作得非常愉快。”
這方面最明顯的例子就是，在恒安集團，他自己要稍微少一點的股份，做副主席，而把稍微大一點的股份和主席的位置，讓與比自己年長三歲，且與自己合作至今的港商施文博。
第三點是“眾人扛山”的心態(tài)。
衛(wèi)生巾行業(yè)從一開始就是一個完全競爭的行業(yè)，要面對寶潔這樣的國際巨頭，而且要將家鄉(xiāng)的中層干部派到全國各地，在這樣的情況下，如何保持整體的精誠團結(jié)和全情投入，就顯得尤為重要了。
許連捷的辦法是將股份分給那些打天下的人，而且向后者提供財務資助，比如你買3萬元的原始股，但自己只有1萬元，公司就借給你2萬元。
如此，他把全體骨干結(jié)成了利益共同體。恒安的一位執(zhí)行董事將此總結(jié)為，“眾人扛山山會動”。
其實眾人扛山不僅能使山動，而且能防止山崩。
1999年的吳世界案沒能動搖恒安的根基就是一個很好的例子。
當時恒安剛上市9個月，施文博持股20.39%，許連捷持股19.3%；員工持股49.42%；其余的是社會公眾股：這樣的股權結(jié)構是不容易崩塌的。
第四點是謙虛寬和。
許連捷不是那種愛出風頭的人，在福建之外，他幾乎沒有什么名氣，但他并不在乎，甚至反對外界給他加封號。
當2013年被某媒體封為“閩商首富”時，他趕緊出來辯解，“我好像沒那么多錢！”隨后則又補充，“有多少財富不是最重要的，最重要的是為社會多做一點貢獻。”
第五點是帶頭做慈善。
許連捷從很早就開始做慈善了，他做慈善并不是基于多么宏大的理念，而是覺得自己難的時候別人幫過自己，自己發(fā)了財自然也要幫別人。
在捐贈時點上，許連捷喜歡選在晚輩的婚禮上，一個侄女結(jié)婚時他捐了1000萬元，次子和三子結(jié)婚時他分別捐了6666.66萬元，等等。
除了個人捐款外，他還主導恒安集團在成立三十周年慶典上，向晉江市慈善總會捐贈2億元，而五年之前，集團已經(jīng)捐款1億元，成立了恒安慈善基金會。
更令人稱道的是，他不僅自己投身慈善事業(yè)，還為慈善事業(yè)做說客，出任晉江慈善總會會長，去其他福建企業(yè)家那里“跑錢”。
由于社會成就突出、影響力頗大，他還于1997—2011年當選為全國工商聯(lián)第八屆執(zhí)委、第九屆常委和第十屆副主席。
不過即便取得了這樣的成就，許連捷仍然保持著低調(diào)、謙遜的本色，不對自己行業(yè)之外的事指點江山。
十幾年前，他受邀參加第三屆世界華商地產(chǎn)論壇。
會上，有記者問他怎么看房地產(chǎn)，他回答說自己完全不懂，只是知道做生意要守信，要專業(yè)，先不求賺錢多少，而一定要把產(chǎn)品做好。
他相信：不管做任何事情，把事情做到全行業(yè)最棒，都能夠賺錢。
這些道理，看似都是大白話，但越是深邃的商業(yè)邏輯，越是淺顯易懂，力透紙背，這是許連捷勤耕不輟，數(shù)十年闖蕩商海換來。
安踏董事長丁志忠、七匹狼董事長周少雄、特步董事長丁水波等眾多商業(yè)大佬，都曾感慨：從許連捷身上學到了很多。
如今，這個曾大戰(zhàn)寶潔，將一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠，打造成世界級企業(yè)的福建大佬，已駕鶴西去，但他的經(jīng)營思想和理念，還將繼續(xù)激勵并啟發(fā)更多的企業(yè)家。