文｜邁點(diǎn)
當(dāng)全球酒店集團(tuán)將擴(kuò)張的地圖攤開，亞洲已無處不熱。其中，一個國家的名字反復(fù)被提及：印度。
近日，萬豪國際集團(tuán)宣布，正式在全球范圍內(nèi)推出定位中端和高端住宿產(chǎn)品的全新系列品牌——Series by Marriott，致力于將區(qū)域內(nèi)發(fā)展成熟、堅(jiān)持高品質(zhì)服務(wù)的本土酒店品牌納入萬豪旅享家陣營，進(jìn)一步拓展萬豪全球布局。并通過與印度本土公司Concept Hospitality Private Limited（CHPL）達(dá)成創(chuàng)始合作協(xié)議，Series by Marriott品牌在印度這一萬豪重要增長市場完成首發(fā)。
01.國際酒店集團(tuán)在印加倉
據(jù)悉，CHPL由Param Kannampilly于1996年創(chuàng)立，是印度領(lǐng)先的酒店管理集團(tuán)之一，旗下六大品牌在90個地區(qū)運(yùn)營超過100家酒店。
根據(jù)協(xié)議，萬豪將對CHPL進(jìn)行小額股權(quán)投資，并通過與第三方業(yè)主協(xié)商簽署長期特許經(jīng)營協(xié)議，逐步將CHPL旗下三大核心品牌——The Fern、The Fern Residency 和 The Fern Habitat 納入“Series by Marriott”體系。
這不僅是萬豪首次對印度酒店行業(yè)進(jìn)行直接投資，更被視為其全球版圖戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步——將印度正式提至前線市場。
而它并不是唯一一個加速跑步入場的國際酒店集團(tuán)。雅高、洲際、希爾頓們正在以前所未有的速度“加碼”印度市場。
洲際酒店集團(tuán)近期宣布計(jì)劃在印度北方邦和查謨與克什米爾地區(qū)布局中端品牌Garner，分別開設(shè)Garner Etawah和Garner Kathua兩家新酒店，加快對新興市場的滲透，這兩家酒店預(yù)計(jì)分別于2026年和2027年開業(yè)。
雅高集團(tuán)近日與印度公司InterGlobe建立合作伙伴關(guān)系，計(jì)劃整合雙方資產(chǎn)、開發(fā)和管理業(yè)務(wù)，打造一個自主集成平臺，以推動雅高品牌在印度市場的全面發(fā)展。雅高目標(biāo)是到2030年在印度實(shí)現(xiàn)旗下品牌酒店數(shù)量達(dá)到300家，成為印度增長最快的酒店業(yè)務(wù)。
希爾頓集團(tuán)也大幅擴(kuò)展其在印布局。除了簽約亞太首家Signia by Hilton奢華酒店，還將通過與本土酒店公司的特許授權(quán)合作，推進(jìn)150家Spark by Hilton項(xiàng)目落地。值得注意的是，Spark這一品牌首次不是在中國首發(fā)，而是在印度率先推出，顯示出印度在其亞太戰(zhàn)略中的突出地位。希爾頓環(huán)球的亞太區(qū)APAC負(fù)責(zé)人艾倫瓦茨表示，在未來五年內(nèi)，預(yù)計(jì)印度的酒店客房數(shù)量將翻兩番。
02.為啥是印度
這場國際酒店品牌的印度集結(jié)并非偶然，而是多重因素驅(qū)動下的必然選擇。資本、品牌、土地與消費(fèi)需求在印度快速交匯，催生出一個巨大市場。
從數(shù)字上就能看到趨勢的輪廓。根據(jù)Lodging Econometrics的報(bào)告，2025年第一季度，亞太地區(qū)開工項(xiàng)目115個，客房19855間，項(xiàng)目和客房數(shù)量分別同比增長55%和70%。其中，印度以693個項(xiàng)目、88884間客房領(lǐng)先亞太地區(qū)，項(xiàng)目和客房數(shù)量分別同比增長19%和27%。
首先是結(jié)構(gòu)性機(jī)會，增長紅利尚未兌現(xiàn)，競爭密度仍處低位。
印度酒店行業(yè)長期存在“結(jié)構(gòu)性錯位”，中產(chǎn)旅行需求增長迅猛，但高質(zhì)量供給不足，尤其在中端市場及二三線城市更為明顯。根據(jù)STR和Horwath HTL的數(shù)據(jù)，印度酒店平均入住率與RevPAR（每間可出租客房收入）確實(shí)呈現(xiàn)連續(xù)三年上漲的趨勢，但人均可入住客房數(shù)遠(yuǎn)低于中國和東南亞鄰國。
換句話說，市場增長與品牌滲透之間仍有顯著差距，國際酒店集團(tuán)此時入場，正值供給曲線尚未飽和、品牌格局未定的黃金窗口。
其次是本地能力升級，合作基礎(chǔ)不再是障礙，而是加速器。
相比十年前的印度市場，今天的本地開發(fā)商、運(yùn)營商已具備更強(qiáng)的標(biāo)準(zhǔn)化與資本化能力。萬豪選擇CHPL、雅高聯(lián)手InterGlobe，正是看中這些本地集團(tuán)在管理流程、項(xiàng)目落地、網(wǎng)絡(luò)觸達(dá)等方面的成熟度。
這讓品牌輸出從以往的輕資產(chǎn)授權(quán)，轉(zhuǎn)向深度合作共建，具備真正的落地效率。
再次是消費(fèi)代際更替：年輕人口與城市中產(chǎn)雙重驅(qū)動。
事實(shí)上，印度可以說是全球人口最年輕的國家，60%以上人口在35歲以下。新一代中產(chǎn)在消費(fèi)理念上更重品質(zhì)、品牌與體驗(yàn)，并逐步形成自主出行、度假休閑的新生活方式。
他們與上一代最大的不同，是愿意為服務(wù)買單，也愿意接受國際標(biāo)準(zhǔn)。而這些變遷正在構(gòu)成國際酒店集團(tuán)新一輪布局的消費(fèi)基礎(chǔ)。
最后，印度的價(jià)值并非只在于體量大，而是確定性強(qiáng)。
在全球經(jīng)濟(jì)高度不確定的背景下，國際酒店集團(tuán)押注一個新興市場，不只是看中潛在規(guī)模，更看中它的戰(zhàn)略確定性。
其一是消費(fèi)升級趨勢確定：隨著人均收入增長、數(shù)字支付普及與旅游政策寬松，印度本土休閑與商務(wù)出行需求將在未來5-10年持續(xù)釋放；其二是開發(fā)節(jié)奏確定：印度政府持續(xù)推進(jìn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，二線城市崛起已成事實(shí)，為中端與經(jīng)濟(jì)型酒店提供明確的拓展空間；其三是品牌接受度提升確定：年輕人對全球品牌認(rèn)知度高于本地品牌，這一代消費(fèi)主力愿意追求國際標(biāo)簽。
03.熱潮背后，挑戰(zhàn)也在浮現(xiàn)
熱潮洶涌，但熱潮之中也潛藏著結(jié)構(gòu)性的挑戰(zhàn)。國際酒店集團(tuán)踩中了增長周期，卻也正面臨從入場到扎根的艱難過渡。擴(kuò)張不是終點(diǎn)，真正的考驗(yàn)，才剛剛開始。
第一，快速擴(kuò)張，人才供給能否跟得上？
和很多新興市場類似，印度酒店業(yè)面臨一個根本性矛盾：物業(yè)建得起來，但專業(yè)人才卻供不應(yīng)求。雖然印度勞動力成本低于中國，且擁有龐大的年輕人口紅利，但人才培養(yǎng)體系尚不成熟，導(dǎo)致酒店運(yùn)營所需的專業(yè)人才短缺，尤其在二三線城市表現(xiàn)更為明顯。
這些國際連鎖酒店品牌的服務(wù)理念在印度的一線城市尚可匹配，但到了二三線城市，服務(wù)人員在培訓(xùn)、語言能力以及對國際標(biāo)準(zhǔn)的理解上，存在系統(tǒng)性的短板。
據(jù)印度酒店與餐飲協(xié)會（AH&RA）統(tǒng)計(jì)，2024年印度酒店行業(yè)專業(yè)人才缺口已達(dá)到25%。如果國際酒店集團(tuán)不能通過建立本地培訓(xùn)體系和完善職業(yè)教育鏈條進(jìn)行補(bǔ)位，勢必面臨“有殼無魂”的服務(wù)瓶頸，影響開業(yè)后的運(yùn)營質(zhì)量和客戶體驗(yàn)。
第二，高質(zhì)量項(xiàng)目稀缺，腰部落地難。
印度本土優(yōu)質(zhì)的開發(fā)商與業(yè)主資源，依舊集中在少數(shù)區(qū)域，特別是一線城市。在中小城市快速復(fù)制品牌擴(kuò)張模式時，國際酒店集團(tuán)往往要面對開發(fā)節(jié)奏失控、施工質(zhì)量參差、地方政府流程復(fù)雜等現(xiàn)實(shí)阻力。頭部對接容易，腰部落地難，限制了復(fù)制能力。
盡管印度二線城市基建加速，但部分地區(qū)仍存在交通網(wǎng)絡(luò)不完善、電力供應(yīng)不穩(wěn)定等問題。例如，班加羅爾等科技城市雖需求旺盛，但市政規(guī)劃滯后導(dǎo)致通勤效率低下，可能影響商務(wù)旅客體驗(yàn)。此外，印度土地審批流程復(fù)雜、環(huán)保法規(guī)變動頻繁，國際酒店集團(tuán)落地需應(yīng)對冗長的合規(guī)性審查。
第三，價(jià)格敏感型市場，品牌定位難度高。
雖然中產(chǎn)崛起趨勢明確，但在實(shí)際消費(fèi)決策中，價(jià)格依然是印度用戶高度敏感的因素。對于國際酒店集團(tuán)而言，如何在高標(biāo)準(zhǔn)與可負(fù)擔(dān)之間取得平衡，既不犧牲品牌調(diào)性，又能適應(yīng)市場支付能力，是一個復(fù)雜的動態(tài)博弈。
尤其在中端與經(jīng)濟(jì)型細(xì)分賽道，印度本土的連鎖品牌價(jià)格更靈活、成本更低。例如 OYO 通過數(shù)字化管理和低成本運(yùn)營模式，已在經(jīng)濟(jì)型市場占據(jù) 40% 份額，并開始向中端市場延伸。國際酒店品牌需在標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)與本土化需求間尋找平衡，避免陷入水土不服的困境。
第四，多語言、多文化的市場挑戰(zhàn)。
與大多數(shù)國家不同，印度地域跨度巨大、官方語言超過20種，地方文化各異，甚至連業(yè)務(wù)行為邏輯和政府審批流程都呈現(xiàn)明顯的區(qū)域割裂。
語言障礙首先是顯性問題，員工與消費(fèi)者之間的信息傳遞往往需要在英語、印地語及多地語言之間來回切換；文化差異則更為隱性但更難管理，不同地區(qū)的消費(fèi)者對于服務(wù)節(jié)奏、餐飲偏好、隱私邊界的接受程度截然不同；制度方面，印度各邦擁有高度自治權(quán)，不同地區(qū)在土地使用審批、消防驗(yàn)收、稅務(wù)流程等方面執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不一。
簡而言之，印度與其說是一個統(tǒng)一市場，不如說是由多個復(fù)雜微市場構(gòu)成的集群。對于追求統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)與高效復(fù)制的國際酒店品牌來說，這不是一個容易駕馭的市場。
04.寫在最后
在這片印度廣闊復(fù)雜的市場，國際酒店集團(tuán)要跑得更遠(yuǎn)，靠的不是快節(jié)奏的擴(kuò)張沖刺，而是能否真正理解這片市場的節(jié)奏、文化與人群，構(gòu)建起系統(tǒng)競爭力。未來五到十年，這場關(guān)于適配力、協(xié)同力與長期戰(zhàn)略定力的比賽，才剛剛開始。