文 | 娛樂資本論 亞娜
“便利店全家桶，差一個全家，三缺一。”
“不懂就問，為什么同品類的全家和羅森會開在一起？”
本土便利店巨頭“美宜佳”以37943家門店斷層式領(lǐng)跑后，仍然以每年新增4000多家店的速度狂奔，外資三巨頭（711、羅森、全家）和區(qū)域化便利店也在向著“萬店規(guī)?！崩锍瘫蟛竭~進，市場端的直觀感知是街頭小巷的便利店越開越密集，離得越來越近。
同樣卷向萬店規(guī)模的還有量販零食門店，在同一家街區(qū)亦?？吹节w一鳴零食、好想來超市等緊挨著出現(xiàn)。鳴鳴很忙（趙一鳴零食、零食很忙）、萬辰集團旗下量販零食門店（好想來、老婆大人）率先突破了里程碑，以翻倍于美宜佳的拓店速度狂飆，截至2024年門店數(shù)均突破1.4萬家。
當趙一鳴零食以1.8元的可口可樂價格撕開便利店的價格防線——便利店行業(yè)正陷入前所未有的生存博弈。
零食量販折扣店不僅以“低價+一站式購物”擠壓傳統(tǒng)便利店的生存空間，更通過搶占社區(qū)選址、蠶食煙草客流等方式直擊行業(yè)痛點。
“拿不到煙草證的物業(yè)被便利店放棄，而空出來的場地資源順勢被零食折扣店填補?！庇匈Y深零售行業(yè)人士表示，量販零食門店的急速擴張在一定程度上對便利店業(yè)態(tài)造成了擠壓。
與此同時，身處白熱化競爭中的便利店行業(yè)也陷入了前所未有的內(nèi)卷。
外資三巨頭加速下沉，羅森小店橫掃縣域；高毛利的鮮食戰(zhàn)場廝殺升級，“一日五餐”成標配，毛利率沖至40%；自有品牌市場滲透率突破83%，卻陷同質(zhì)化困局。
內(nèi)憂外患之下，便利店普遍以鮮食餐飲化破局同質(zhì)化，以自有品牌戰(zhàn)略重構(gòu)壁壘，甚至押注前置倉與即時零售提速效率。
這場由“商品零售”向“生活方式平臺”的轉(zhuǎn)型之路，能否抵御零食量販的跨界沖擊？當鮮食供應(yīng)鏈與自營品牌成為核心戰(zhàn)場，便利店又該如何在價格與品質(zhì)之間找到破局點？
作為新零售最火熱的兩大業(yè)態(tài)，量販零食折扣和便利店行業(yè)正在迸發(fā)出激烈火花。
量販零食行業(yè)代表鳴鳴很忙在2024年新增門店達到約7800家，GMV達到555億元；而同期便利店巨頭美宜佳的新增門店達到了4095家，美宜佳董事長張國衡在2025中國便利店大會上提到其2024年利潤增長為雙位數(shù)，雖未提及銷售額，但美宜佳早在2023年其銷售額已經(jīng)達到542億元。
從銷售額規(guī)模上看兩者不相上下，但從擴店速度來看，鳴鳴很忙達到了美宜佳的近一倍。由此可見，量販零食折扣業(yè)態(tài)的急速擴張已經(jīng)對便利店行業(yè)形成了緊逼之勢。
而且，量販零食行業(yè)并不是只有鳴鳴很忙一家。僅在2024這一年，好想來母公司萬辰集團就開出了9776家量販零食店，截至2024年底，萬辰集團和鳴鳴很忙的門店數(shù)雙雙突破1.4萬。而零食有鳴門店數(shù)量在創(chuàng)立兩個半月便突破了1000家，當前門店總數(shù)已達到3500+。
“加速擴張”也是2024年便利店行業(yè)的主旋律。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會（CCFA）發(fā)布的《2024年中國便利店TOP100》，截至2024年底，TOP100企業(yè)門店數(shù)合計19.6萬家，對比2023年的18.2萬家，同比凈增1.4萬家，增幅達7.7%。
羅森成為外資三巨頭中門店數(shù)量最多的，以6652家門店位列第五；711則是在三家中過去一年門店增速最快的，其門店數(shù)量凈增733家至4639家門店，凈增數(shù)量為羅森的2倍；全家便利店以325家門店增速，位列第十二，門店排名較去年再次下滑一名。
以美宜佳為代表的本土便利店呈現(xiàn)迅猛擴張之勢。美宜佳在2024年新增4095家門店，位列第一。本土便利店賽道還殺出一匹黑馬，“左鄰右舍、生活驛站”，作為馳騁控股集團股份有限公司旗下的連鎖商超，在2024年首次進入了便利店TOP10的隊列，兩個品牌以共計5310家門店，位列第七。
值得一提的是，由量販零食折扣起家的鳴鳴很忙們，近年來也開始轉(zhuǎn)向類似于便利店的“省錢超市”、“批發(fā)超市”新業(yè)態(tài)，商品品類從單一零食，擴大至日化、生鮮凍品等領(lǐng)域，瞄準消費者“一站式購物”的需求。
據(jù)不完全統(tǒng)計，當前跨界入局硬折扣超市的量販零食折扣品牌已有至少6家，包括鳴鳴很忙、零食有鳴、愛零食、零食優(yōu)選、萬辰集團、恰貨鋪子等。
毋庸置疑，量販折扣店進軍批發(fā)超市業(yè)態(tài)，對超市和便利店的生意造成了一定威脅?！拔壹遗赃呴_了趙一鳴零食之后，很少再去超市和便利店了，同樣的飲料價格便宜一大半?！鄙钲诎最I(lǐng)Lisa表示。
最直觀的挑戰(zhàn)來自于價格上的對比。據(jù)招商證券發(fā)布的《量販零食店行業(yè)研究》報告顯示，商超價格高于量販零食店約20%~75%，便利店價格高于約44%~85%，電商價格高于約7%~59%。以一聽330毫升的可口可樂為例，鳴鳴很忙旗下趙一鳴品牌門店售賣1.8元；便利店渠道價格為3元，高于量販零食店62%；電商渠道價格為2.8元，高于量販零食店51%；商超渠道價格為2.5元，高于量販零食店35%。
其次在于門店選址上的爭奪，《2024年中國便利店發(fā)展報告》中提到，2023年社區(qū)型便利店發(fā)展趨勢明顯，住宅區(qū)門店占比超9成，零食折扣店社區(qū)店占比在80%以上；標準便利店經(jīng)營面積不少于120平米，零食折扣店普遍在120平米以上，比如鳴鳴很忙官網(wǎng)要求是150平米以上，好想來是120平米以上。
這意味著兩大業(yè)態(tài)在選址策略和門店面積上都十分接近，一個適合開便利店的場地也十分適合開零食折扣店，進一步造成了優(yōu)質(zhì)選址資源的爭奪。
重要的一點在于，受制于煙草證的總量控制，高度依賴通過煙草獲客的便利店獲證難度再度被提升。
通常來說，煙草類產(chǎn)品為便利店銷售額貢獻比高達三分之一。廣東天福便利店董事長歐陽華金曾表示，“如果沒有煙草銷售，可能銷售會減少一半。”
據(jù)行業(yè)人士透露，便利店拿煙草證難度頗高，如學校、醫(yī)院附近已有煙草證的其它業(yè)態(tài)店要有一定距離才能許可辦理。“很多拿不到煙草證的物業(yè)被便利店放棄，而空出來的場地資源順勢被零食折扣店填補，這就造成了便利店生存空間的進一步被壓縮。”一位資深零售行業(yè)人士表示。
此外，相較于便利店這門高成本、高毛利的生意，定價相對較低的折扣零食超市走的是薄利多銷的低毛利、高周轉(zhuǎn)生意。以鳴鳴很忙為例，招股書顯示，2022年至2024年期間，鳴鳴很忙的毛利率穩(wěn)定在7.5%至7.6%區(qū)間，遠低于711的20%-35%，美宜佳的25%-28%。
為了提升毛利率的，一些零食折扣品牌已經(jīng)開始拓寬經(jīng)營品類，引進便利店品類也是一大策略。如，湖南戴永紅零食品牌就在去年開始在門店里引進了茶葉蛋、關(guān)東煮等鮮食品類，并在官網(wǎng)將其定位更改為“烘焙、鮮食、堅果與炒貨工廠”。
而在長沙、南京等夜生活豐富的新一線城市，零食折扣店們也開始推行16小時或24小時營業(yè)時間，試圖通過延長營業(yè)時間來吸引更多年輕客戶群。這也是對便利店業(yè)態(tài)的一大沖擊。
除了零食折扣店外，一些零食、消費品牌也開始跨界布局便利店業(yè)態(tài)。
三只松鼠的“一分利便利店”定位在“一家人一起開一家店”，主打“便利，更便宜！”，目前在皖南已經(jīng)有50家店正在籌建中，到2025年底，計劃簽約門店將超過500家。
同樣作為跨界入局者的還有庫迪咖啡，它以跨界翻牌夫妻老婆店為目標，今年2月推出便利店店型，增加冰淇淋、西式烤腸等引流品類和熱食產(chǎn)品，并通過0加盟費模式進一步瓜分下沉市場。庫迪的野心是依托現(xiàn)有10000家門店規(guī)模效應(yīng)，在年底達成5萬家門店。
此外，零售巨頭沃爾瑪、高鑫零售旗下的大潤發(fā)超市都在加速“便利店化”轉(zhuǎn)型。
回到便利店行業(yè)自身，它正在剝離“便宜零售”的屬性，邁入“生活方式平臺”的新階段。
其中一個最重要的標簽就是——鮮食。
當包裝食品的競爭優(yōu)勢被零食量販業(yè)態(tài)瓦解，鮮食因需即時加工和冷鏈配送，難以被復制，反而成為了便利店不可替代的壁壘。
另外，相較于其它品類，鮮食產(chǎn)品的毛利率普遍較高，能夠有效拉動盈利能力增長。以羅森和全家為例，快餐鮮食銷售占比高達40%，毛利率接近40%，而相較之下其它產(chǎn)品毛利率只有27%。
當前，一場“鮮食革命”正在席卷整個便利店行業(yè)。上述《報告》顯示，過去一年便利店企業(yè)積極探索“便利店+食堂”模式，90.4%的便利店開展了鮮食銷售，同時融入咖啡和烘焙等餐飲多元業(yè)態(tài)，強化自身的質(zhì)價比優(yōu)勢。
外資三巨頭全家、羅森、711持續(xù)加碼熱食領(lǐng)域；本土便利店美宜佳將鮮食作為重點發(fā)展方向，將飯團、便當、關(guān)東煮、咖啡、熱飲區(qū)當做門店成為標配；跨界入局者庫迪咖啡也瞄準了便利店鮮食賽道，以咖啡為主題，新增了冰淇淋、西式現(xiàn)制蛋撻、西式烤腸等熱銷引流產(chǎn)品；鮮食領(lǐng)域也是鳴鳴很忙在2025年的關(guān)鍵發(fā)展方向之一。
整體來看，以外資三巨頭為范本，便利店鮮食業(yè)務(wù)正經(jīng)歷從“商品供應(yīng)”向“餐飲解決方案+情緒價值”的深度轉(zhuǎn)型，核心變化體現(xiàn)在三大方向。
首先是“餐飲化”戰(zhàn)略定位升級。去年全家便利店繼續(xù)發(fā)力便利店餐飲化戰(zhàn)略，將“一日五餐”經(jīng)營策略升級，重構(gòu)商品結(jié)構(gòu)，新增現(xiàn)煮撈面、鹵味熱食、現(xiàn)烤葡撻等品類，強化“便利店即食堂”的定位；羅森則通過現(xiàn)烤串燒、小龍蝦肉夾饃等即食熱食吸引即時消費，即便是“20-50平米”的羅森小站，也將鮮食作為優(yōu)勢板塊，以自產(chǎn)鮮食、甜品、關(guān)東煮、炸串為主；711則在廣州試水“7-ELEVEn小食堂”，主打現(xiàn)制、現(xiàn)烤、現(xiàn)榨，包括西式快餐和中式米飯快餐。
另外，在門店升級上，通過治愈系場景化空間打造，為消費者提供情緒價值成為了重要發(fā)力方向。如，全家改造門店用餐區(qū)，增設(shè)暖光休憩區(qū)、創(chuàng)意貼紙等元素，打造“治愈空間”，滿足都市人情感需求。
其次是，健康化、地域化和小份量化的產(chǎn)品創(chuàng)新趨勢。一方面加入了中式爆品，類似“安格斯肥牛飯”的便當產(chǎn)品大受歡迎；而羅森推出了零蔗糖甜品，711引入沙拉鮮切產(chǎn)品線。
另一方面，地域化定制和IP聯(lián)名的產(chǎn)品也成為流行趨勢。如羅森在廣深地區(qū)推出了菠蘿包、順德水牛奶布丁等，而全家則與寶可夢聯(lián)名推出了IP飯盒，溢價率達30%；羅森與《原神》合作飯團，持續(xù)吸引年輕客群。此外，更多小份量規(guī)格的鮮食品類被抬上貨架，如便利蜂推出按“個”售賣的餃子及350g裝酒釀小圓子，滿足“輕參與”節(jié)日需求。
第三是通過空間重構(gòu)和全時段服務(wù)升級，進行場景體驗上的優(yōu)化。如今的線下便利店越來越像簡易餐廳，全家升級“哈妮烘焙家”“EMO深夜食堂”等子品牌，增設(shè)現(xiàn)制熱食區(qū)；羅森門店設(shè)置現(xiàn)烤葡撻柜臺，現(xiàn)場叫賣提升煙火氣。
但總的來說，本土便利店的鮮食業(yè)務(wù)尚且無法與外資便利店成熟的鮮食供應(yīng)鏈抗衡，仍在探索階段。
首先是本土品牌鮮食研發(fā)多依賴第三方代工廠，飯團、便當口味單一，迭代速度慢于外資（全家每年淘汰70%鮮食SKU，本土企業(yè)僅30%-40%）；其次，本土便利店由于門店密度不足，冷鏈物流成本占比高達5%-6%（外資約4.8%），且配送頻次多為1-2次/日，導致鮮食損耗率超15%。
不過，本土便利店也有一定的優(yōu)勢，一方面，本土便利店在區(qū)域供應(yīng)鏈整合上效率更高。如美宜佳聯(lián)合區(qū)域中小供應(yīng)商建立“中央廚房+次日達”網(wǎng)絡(luò)，在廣東試點“夜間生產(chǎn)-凌晨配送”模式，進一步降低了冷鏈成本；河南悅來悅喜則聚焦地域特色推出“五金鮮食”，主打玉米、包子等本土化品類，單店鮮食占比提升至25%。
另一方面，在下沉市場競爭中，本土便利店錯位競爭的王牌。如，浙江左鄰右舍主攻縣域市場，鮮食以早餐（包子、豆?jié){）為主，單價2-3元，避開外資集中的午晚餐場景。除了餐飲化之外，左鄰右舍還通過為消費者提供便民服務(wù)，包括水費代繳、快遞代收、公交卡充值等，增強差異化競爭力。
雖然餐飲業(yè)務(wù)有著高毛利的表象，但也十分依賴于復購率，一旦店鋪選址出現(xiàn)偏差，及周邊客戶群體數(shù)量不足，導致餐飲耗損率提升，將對門店利潤率造成蠶食。
同時，對餐飲品類的高投入也意味著更高風險。隨著餐飲區(qū)域的擴充，零售商品的貨架空間勢必會遭到壓縮。增設(shè)廚房設(shè)備以及用餐區(qū)，就意味著商品SKU 數(shù)量不得不減少。
自“胖東來”被推上神壇后，整個零售商超行業(yè)掀起了一股“爆改”潮。
首當其沖的，是提升自營產(chǎn)品的占比。
尼爾森IQ指出，2025年全國便利店自有品牌滲透率達到83%，同比提升了12%。中國消費者在注重產(chǎn)品性能、質(zhì)量和品牌聲譽的同時，愈發(fā)關(guān)注價格的合理性，在這一趨勢下，渠道自有品牌產(chǎn)品愈發(fā)受到追捧。
以外資三巨頭為例，公開數(shù)據(jù)顯示，羅森中國在2022年的自有商品銷售占比已達36.4%；7-11母公司Seven&i控股公布，其自有品牌“Seven Premium”的年銷售金額突破1.5萬億日元(約765億元)，占據(jù)總銷售額比例約為12.7%。
而全家便利店在其2024財年3-11月期合并財報中也提到，盡管營業(yè)收入同比下降1%，但凈利潤同比增長62%，這一增長主要得益于利潤率較高的自有品牌食品銷售的增長，特別是飯團和甜點等商品的銷售表現(xiàn)尤為強勁。
縱觀當下便利店行業(yè)在打造自有品牌策略上，主要分為排他性自營模式，和代工合作模式，前者的代表是711，后者代表為全家和羅森以及本土便利店品牌。
兩大模式各有優(yōu)勢及挑戰(zhàn)，排他性自營追求的是極致利潤和獨特壁壘，代價是高風險和高投入；代工合作模式則尋求更穩(wěn)健的平衡發(fā)展，利用外部力量快速補強自有商品。
飲料作為自有品牌熱門品類，引發(fā)便利店爭相布局，從瓶裝水到果汁、養(yǎng)生水等多元化自有產(chǎn)品層出不窮。
椰子水作為飲料行業(yè)新寵，成為便利店發(fā)力自有品牌的香餑餑。如711售價5.9元的自有品牌“椰輕說”椰子水自問世之后叫好又叫座，成為711銷量和口碑雙贏的網(wǎng)紅熱品。全家旗下子品牌汲賞、中百羅森也隨后上新了椰子水新品。外資三巨頭之外，地方便利店山西唐久便利、貴州凱輝便利、浙江十足便利等均爭相上架了自有椰子水產(chǎn)品。
此外，今年以來，711 接連上新的7S飲用天然水、7S小熊咖啡冰杯等7-SELECT自有品牌飲品，廣受市場好評；全家旗下汲賞先是上新了兩款牛乳茶，后與果子熟了聯(lián)名限量首發(fā)15萬瓶明前龍井，48小時內(nèi)便售罄一空，而后蜜桃薏米露、果味黃芪露等養(yǎng)生水在華東地區(qū)限定發(fā)售，精準布局養(yǎng)生水市場；中百羅森同樣推出橘汁沃柑汁HPP復合果汁、羽衣甘藍HPP復合果蔬汁等新品飲料，在社交媒體平臺引發(fā)熱議。
當本土便利店開啟試水飲料等品類時，外資三巨頭已經(jīng)將自有品牌卷向了時尚領(lǐng)域，試圖在服裝、美妝等方向拓寬便利店生態(tài)。
今年2月，全家自營美妝品牌hana by hince橫空出世，該品牌是與韓國知名彩妝品牌“hince”合作開發(fā)的姐妹品牌；2024年年初，羅森與日本國民服裝集合店Freak Store‘s 推出多次聯(lián)名；2024年7月，711通過與伊藤洋華堂旗下的Found Good合作，在日本松平市推出名為SIP Store的新型商鋪，涉足時尚生活品類銷售。不過，在時尚品類的探索和嘗試當前并未給便利店帶來顯著的業(yè)績提升。以全家列為例，2023財年，Convenience Wear系列銷售額超過4.77億元，同比增長了30%，但依舊達不到總營收的零頭（總銷售額為1428億元）。
一個行業(yè)共識是，自有品牌的打造并非易事?！吨袊杂衅放瓢l(fā)展研究報告（2024—2025）指出，零售商不到4%的單品實現(xiàn)了80%的供貨額，盡管自有品牌品種數(shù)量眾多，但真正能夠貢獻銷量的單品卻寥寥無幾。
首先是自有品牌普遍白牌感強，且品牌代替度高。在成熟品類中，消費者已形成“品類思考、品牌表達”的決策習慣。如當品類存在強勢品牌（如可樂中的可口可樂、橙汁中的匯源）時，自有品牌因缺乏專業(yè)品牌形象，難以獲得消費者優(yōu)先選擇。此外，自有品牌常依賴低價策略，通常比品牌商品低10%~30%，但若缺乏差異化價值，如功能創(chuàng)新或場景適配，僅靠價格無法建立消費者忠誠度。更重要的一點是，在代工模式下，若代工廠同時服務(wù)競品，可能引發(fā)同質(zhì)化甚至配方泄露風險。
十足便利店創(chuàng)始人歐再福在2025年便利店大會上分享了兩個案例，在過去七年時間里，十足做了兩款自有產(chǎn)品，分別是十足牛肉火鍋（自熱式）系列，以及十足蒸汽熱敷眼罩。前者從產(chǎn)品方案制定、包材、工廠選擇等花了一年時間，后者不僅引入IP，從需求到包材定制，還獲得了2023年P(guān)LMA全球自有品牌產(chǎn)品歐洲展致敬卓越獎。但最終這兩個產(chǎn)品都未成功，“開發(fā)自有品牌并非易事，很多產(chǎn)品即便做了大量工作，最后也可能賣不好，甚至不知原因。”
他表示，在推進自有品牌的過程中，從業(yè)者常常容易忽視“品牌”本身的重要性，品牌的價值與意義才是核心?！叭魧⑸侥窌T店的產(chǎn)品簡單貼上十足的品牌標簽，即便標榜為‘山姆同款’，也難以與山姆會員店的產(chǎn)品競爭，因為品牌在消費者心智中已形成獨特的認知與優(yōu)勢?！?/p>
在歐再?？磥?，當前自有品牌已進入3.0階段，品牌力時代?！?.0時代以低價競爭為主；2.0時代注重商品力，品質(zhì)有所提升，3.0時代是品牌力時代，也是自有品牌品牌心智建設(shè)的時代，對品牌提出了更高要求?！?/p>
伴隨著行業(yè)進入擴張期，中國便利店已經(jīng)進入了新拐點，行業(yè)正在從規(guī)模擴張，向效率提升轉(zhuǎn)型，更聚焦技術(shù)賦能、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、供應(yīng)鏈優(yōu)化和下沉市場。當技術(shù)賦能與業(yè)態(tài)融合成為標配，唯有真正錨定消費者需求變遷，在“質(zhì)價比” 與 “體驗感” 上建立雙重壁壘，才能在這場白熱化競爭中占據(jù)終局優(yōu)勢。
便利店的下一個十年，或?qū)⒅匦露x零售業(yè)的邊界與價值。