文｜融中財經(jīng)

1987年，任正非創(chuàng)辦了華為；1988年，西貝創(chuàng)始人賈國龍開始了自己的創(chuàng)業(yè)之路。

在賈國龍近40年的創(chuàng)業(yè)歷程中，華為和任正非使其最崇拜的企業(yè)和企業(yè)家之一。賈國龍也多次在公開場合談起過“學(xué)華為，就是在學(xué)任正非。”

只不過，從當前西貝的現(xiàn)狀來看，賈國龍學(xué)習(xí)的并不徹底，或者說并沒有學(xué)好。

比如，不甘于舒適，一向善于折騰，并立志要做一家偉大的公司的賈國龍，似乎突然在年近60歲的時候，變得安穩(wěn)了。

個中緣由很簡單——在2023年業(yè)績呈爆發(fā)式增長后，西貝于2024年遭遇了市場大降溫，客流量大幅下滑，公司業(yè)績增長乏力……這也讓創(chuàng)業(yè)近40年的賈國龍，迎來了西貝成立至今“最艱難的一年”。

2015年卸任CEO、退居“二線”的賈國龍，在2024年選擇了重新掛帥CEO，并砍掉了一系列表現(xiàn)不佳的副牌業(yè)務(wù)，試圖讓西貝重回巔峰……

六旬老人重返“一線”

2024年，對于年近六旬的賈國龍而言，注定是不平凡的一年。

在這一年，他做出了一個重大決定——重新?lián)挝髫怌EO，回到企業(yè)運營的“一線”戰(zhàn)場。

這一決策并非愛折騰的賈國龍心血來潮，而是成立37年的西貝，在2024年所面臨的嚴峻市場挑戰(zhàn)所致。

把時間拉回到2024年1月1日，彼時正沉浸在西貝2023年業(yè)績爆發(fā)式增長的喜悅之中的賈國龍，在新年賀詞中表示，2023年西貝餐飲集團整體營收超62億元，創(chuàng)歷史新高，其中西貝莜面村實現(xiàn)年銷售凈額20億元；全年接待了3766萬人次顧客進店就餐，兒童客流超640萬人次。零售渠道方面，2023年公司整體零售端收入超3.4億。

亮眼的成績，也讓賈國龍對2024寄予期待和厚望，“在新的一年里，西貝餐飲不僅要發(fā)展西貝莜面村國內(nèi)業(yè)務(wù)，門店突破400家，還要快速發(fā)展賈國龍小鍋牛肉業(yè)務(wù)，門店突破100家。另外，西貝餐飲還將全面啟動西貝海外業(yè)務(wù)?！?/p>

然而，希望有多高，失望就有多大。

進入2024年，隨著消費市場的深度調(diào)整與行業(yè)競爭的白熱化加劇，西貝門店往日熙熙攘攘的景象不再，客流量斷崖式下滑如同刺骨寒風，直抵企業(yè)根基。業(yè)績增長陷入僵局，財務(wù)數(shù)據(jù)亮起紅燈，種種困境交織成網(wǎng)，讓創(chuàng)業(yè)近40 載、在餐飲界摸爬滾打多年的賈國龍，首次感受到了西貝自成立以來最為凜冽的寒意，這無疑是他職業(yè)生涯中“最艱難的一年”。

不如意的業(yè)績表現(xiàn)，也使得賈國龍沒有在2025年的開年賀詞中，向前一年一樣侃侃而談，更沒有再強調(diào)“賈國龍小鍋牛肉”等業(yè)務(wù)的擴張。

造成西貝2024年業(yè)績下滑的原因是多方面的。

從市場環(huán)境來看，2024年國內(nèi)餐飲行業(yè)面臨著復(fù)雜多變的局面。消費分層現(xiàn)象日益明顯，消費者的餐飲需求更加多樣化和個性化。與此同時，市場競爭愈發(fā)激烈，新興餐飲品牌如雨后春筍般不斷涌現(xiàn)，給傳統(tǒng)餐飲企業(yè)帶來了巨大壓力。西貝作為一家具有一定規(guī)模的餐飲企業(yè)，不可避免地受到了市場環(huán)境變化的沖擊。

當然，除了市場大環(huán)境的影響，西貝自身在過去一段時間的發(fā)展策略也在一定程度上導(dǎo)致了當前的困境。

2015年，賈國龍卸任西貝CEO一職，此后便致力于通過持續(xù)試驗副牌來探索企業(yè)新的增長曲線。十年間，賈國龍先后嘗試了西貝莜面工坊、麥香村、西貝超級肉夾饃、賈國龍酒釀空氣饃（后改名賈國龍中國堡）、賈國龍小鍋牛肉等11個快餐品牌。

當時的賈國龍，滿心都是“中國難道就出不來一個和麥當勞平起平坐，甚至將來超過麥當勞的公司嗎”的遠大抱負。

然而，這些嘗試大多以失敗告終，數(shù)億元投入未能獲得預(yù)期回報。在快餐業(yè)務(wù)受挫的同時，西貝還涉足零售業(yè)務(wù)，但同樣未能取得顯著成效。

在接受虎嗅采訪時，賈國龍直言，三年間，零售業(yè)務(wù)、快餐業(yè)務(wù)大概分別占據(jù)了我60%和30%的個人精力，核心業(yè)務(wù)最多10%。這三大業(yè)務(wù)的邏輯完全不同，但彼時的我對自己太有信心了。

“但實際操作下來，特別是遭遇不可抗力時候才意識到，自己的資源和能力都非常有限?！?/p>

多重因素作用下，西貝迎來“暴擊”，年近六十的賈國龍也必須重新回歸西貝主業(yè)，再掌CEO重任。

從“黃土坡小吃店”長起來的西貝

與當前正陷入餐飲市場“泥沼”奮力自拔不同，曾經(jīng)的西貝，仿佛來自西北草原的一匹駿馬，一路絕塵，成為全國頭部餐飲品牌。

1988年，僅僅大二的賈國龍決定退學(xué)創(chuàng)業(yè)。從租攤位賣啤酒、饸饹面，到開咖啡廳、小吃店，再到開酒吧卻賣涼菜和面片……可以說，賈國龍的創(chuàng)業(yè)之路，從最開始就沒有按照常規(guī)的套路去走。

但正是這種特立獨行，讓賈國龍在內(nèi)蒙古臨河有了名氣。

不安于現(xiàn)狀的賈國龍將目光放到了內(nèi)蒙古之外的市場，并迅速于1996 年，在深圳開了一家400平的海鮮酒樓。結(jié)果可想而知，僅僅9個月，就賠了將近140萬。

如果此時賈國龍選擇放棄，回到內(nèi)蒙古臨河繼續(xù)他的海鮮和火鍋生意，那么他可能也會很成功，但就不會有現(xiàn)在的西貝。

深圳海鮮酒樓失敗后2年，賈國龍就又來到了北京，承包了更大平米的海鮮酒樓，但卻不賣海鮮改賣了西北菜。

這一次，他做對了。隨著2001 年2 月，北京第一家西貝莜面村旗艦店的開業(yè)，“西貝”這一餐飲標簽，也迅速在全國范圍內(nèi)被熟知。

官方信息顯示，西貝自2009 年開始連鎖化至今，已經(jīng)在全國62個城市，開出了400家門店，妥妥的中餐企業(yè)第一陣營。

不管是服務(wù)、餐品還是裝修，極致的標準化，是西貝成功的關(guān)鍵因素之一。

在中央廚房，西貝制定了嚴苛的衛(wèi)生與操作標準；所有食材從采購、加工到儲存，都有明確的規(guī)范和流程；每一家門店，紅白格桌布成為了一道亮麗的風景線，這不僅是視覺上的統(tǒng)一標識，更代表著西貝對用餐環(huán)境細節(jié)的標準化要求。而在餐品方面，每一道菜從食材配比、烹飪火候到擺盤樣式，甚至是上菜時間，都有著嚴苛的標準。

這些標準背后，是賈國龍絕對的話語權(quán)。賈國龍曾直言，“只有定標準的人才有權(quán)力改標準。你可以申請，但是你自己沒權(quán)力改?！?/p>

這種對標準的嚴格把控，確保了西貝在快速擴張過程中，依然能保持品質(zhì)與服務(wù)的高度統(tǒng)一。

此外，懂消費者、擅營銷也是西貝出圈的重要原因。

2014年，“西貝莜面村”的新Logo搭配華與華設(shè)計的“I 莜(yóu)”超級符號，使西貝“三代店”試驗成功。這一符號朗朗上口，“I ”代表著情感表達，符合大眾追求情感共鳴的心理訴求，也因此一經(jīng)推出便迅速傳播，極大提升了西貝的知名度。

與這一符號的出圈相伴的，還有彼時爆火的美食紀錄片《舌尖上的中國》。

鐘情于西北菜的西貝，極具前瞻性地在2012年簽約了《舌尖上的中國1》中的“黃老漢”，推出黃饃饃產(chǎn)品；2014年又與《舌尖上的中國2》中的“張爺爺”繼承人簽約，推出手工空心掛面產(chǎn)品。

一系列營銷舉措也將西貝品牌推向了新高度，讓西貝在競爭激烈的餐飲市場中脫穎而出。

西貝能否重回巔峰？

在西貝發(fā)展歷程中，賈國龍的經(jīng)歷與決策深刻影響著品牌走向。前期的輝煌成就讓賈國龍收獲無數(shù)鮮花與掌聲，也在一定程度上使其有所“飄”移。

“企業(yè)想要保持初心，就需要心、腦、體全方位的投入?！痹诮邮苊襟w采訪時，賈國龍如是說道。

但被問及“過去有多少年是在用腦和體工作而不是用心？”時，賈國龍直言，這是一個逐步變化的過程，但算下來也有將近十年的時間了。

“非要說節(jié)點的話，大概是2014年西貝三代店大火，一直到那時候我們都是非常用心的。隨后西貝開始開向全國，市場聲量不斷增強，‘中餐頭部’等標簽也越貼越多，我自然也就開始飄了，到處演講、站臺、露臉、發(fā)聲，對業(yè)務(wù)尤其是核心業(yè)務(wù)的關(guān)注開始不斷減弱?！?/p>

在那段“飄”了的日子里，賈國龍一邊頻繁亮相行業(yè)活動，一邊大力拓展快餐和零售兩大新業(yè)務(wù)，卻忽略了西貝賴以生存的正餐主業(yè)。

現(xiàn)如今，在殘酷的餐飲市場競爭下，西貝因戰(zhàn)略分散所積累的問題日益凸顯。賈國龍也不得不在十年后“再披戰(zhàn)袍”，重新坐上西貝CEO的位置。

回歸后的賈國龍迅速采取行動，首要之舉便是大刀闊斧砍掉快餐和零售業(yè)務(wù)，將全部精力聚焦于正餐主業(yè)。在2024 年的媒體采訪中，他多次強調(diào)“主品牌”戰(zhàn)略重心，表示為實現(xiàn)公司使命愿景，西貝要通過差異化供給提升消費者體驗。

除聚焦主業(yè)外，賈國龍還推動品牌升級，將“西貝莜面村”簡化為“西貝”，完成品牌名和Logo 的變更，進一步強化品牌認知。

與此同時，為了進一步激勵員工，賈國龍還把此前一個季度一次的獎勵機制調(diào)整成每天一次，并直接把70%的分紅權(quán)讓出去給團隊。

據(jù)悉，包含門店店長、教練、分部干部、總部營運干部等崗位在內(nèi)的600多人，每天晚上參加主題為“好好學(xué)習(xí)天天獎勵”的會議?！拔覀儠贸?0萬~30萬元的獎金，給好評排名前20的門店，每家門店一萬元的獎勵。講的直白一點，就是發(fā)錢。單是從這個會上發(fā)出去的獎勵，一年差不多有一個億。”賈國龍在接受虎嗅采訪時說道。

客觀審視西貝自成立以來的37 年發(fā)展軌跡，其從行業(yè)巔峰滑落至增長瓶頸的核心誘因具備清晰的商業(yè)邏輯可循。

首先，品牌基因中顯著烙印著創(chuàng)始人賈國龍的個人色彩，從以姓氏命名品牌的頂層設(shè)計，到“標準只能由定標準的人改變”的管理理念輸出，均體現(xiàn)出強個人IP 驅(qū)動的企業(yè)特征。

在品牌初創(chuàng)期，這種雷厲風行的決策風格確實有助于快速建立組織權(quán)威；但在消費市場迭代加速的當下，企業(yè)戰(zhàn)略過度依賴創(chuàng)始人主觀判斷，已顯現(xiàn)出與市場需求脫節(jié)的風險。消費者喜好在變，市場流行在變，企業(yè)和創(chuàng)始人也要學(xué)會隨機應(yīng)變，所謂變則通。

其次，在餐飲市場競爭白熱化的背景下，西貝“大而全”的品類策略已與行業(yè)“單品化、垂直化”的主流趨勢形成背離。

從資本動向看，夸父炸串等細分賽道品牌的崛起，以及重慶小面等地域特色品類的標準化突圍，均印證了“專精尖”業(yè)態(tài)在用戶心智占領(lǐng)與供應(yīng)鏈效率上的優(yōu)勢。固守綜合菜系定位，本質(zhì)上是對餐飲行業(yè)“場景化細分”與“供應(yīng)鏈縱深”趨勢的判斷偏差，導(dǎo)致品牌在流量爭奪與成本控制兩端陷入被動。

除此之外，也是最為核心的一點，賈國龍多次將西貝與華為進行營銷綁定，但其對標桿企業(yè)的學(xué)習(xí)仍停留在表面策略層面，未能觸及華為組織管理的核心邏輯。

華為通過ICT基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)與終端業(yè)務(wù)的協(xié)同布局，構(gòu)建了抗風險的生態(tài)體系，即便終端業(yè)務(wù)受外部沖擊，根基業(yè)務(wù)仍能支撐企業(yè)健康運轉(zhuǎn)；而西貝在多元化探索中，副業(yè)與主業(yè)的資源分配失衡，導(dǎo)致副業(yè)受挫的同時，主業(yè)也因資源分散陷入“營收增長乏力- 門店盈利下滑”的惡性循環(huán)。

此外，賈國龍早期以“永不上市”作為企業(yè)價值觀輸出，邏輯源于對華為“不依賴資本擴張”模式的模仿，并直言“企業(yè)學(xué)華為，先學(xué)任老板舍得分錢，否則都是白學(xué)。”

但2020年疫情沖擊后，西貝迅速轉(zhuǎn)向IPO戰(zhàn)略，計劃于2026年完成上市，“我會重新評估西貝上市，這次疫情對我教育深刻，有些事不能說的那么絕”。

這種資本策略的劇烈轉(zhuǎn)向，反映出企業(yè)在應(yīng)對外部環(huán)境變化時，缺乏對長期資本路徑的系統(tǒng)性規(guī)劃。尤其是從2022 年新年賀詞中提到的“通過2023年、2024年、2025年的持續(xù)發(fā)展，到2026年完成IPO上市”的目標，到近期接受采訪，“我只是不否決上市這條路，但是此時此刻，積極性不大”的表態(tài)，更凸顯出其資本決策在戰(zhàn)略堅定性與市場適應(yīng)性之間的矛盾。

站在2025 年的時間節(jié)點，西貝的發(fā)展已進入決定性階段。能否在年內(nèi)實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的盈利模型優(yōu)化與新店拓展的效率提升，直接關(guān)系到2026 年IPO 計劃的可行性。

若無法在關(guān)鍵年完成戰(zhàn)略調(diào)整，其不僅可能錯失上市窗口，更可能在餐飲行業(yè)新一輪洗牌中進一步喪失市場份額。