文 | 新立場

一度默默運(yùn)行在手機(jī)后臺的高德地圖，逐漸成長為了龐然大物。

據(jù)QuestMobile最新發(fā)布的數(shù)據(jù)，2025年3月，高德地圖拿下出行服務(wù)行業(yè)TOP10應(yīng)用全景流量規(guī)模排行榜第一名，百度地圖和滴滴出行緊隨其后，騰訊地圖則被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開身位。今年2月份，阿里巴巴集團(tuán)高管也在財(cái)報(bào)電話會議中稱高德地圖首次實(shí)現(xiàn)盈利。

盈利對地圖平臺向來是道修羅場。即便是坐擁全球超10億MAU、常年盤踞應(yīng)用下載榜前列的谷歌地圖（Google Maps），其年?duì)I收也不過97億美元左右，僅占其母公司谷歌總營收的約5%。谷歌地圖的負(fù)責(zé)人曾坦言，盡管該部門已運(yùn)作超過15年，但“商業(yè)化仍處于相當(dāng)初級的階段”。

高德地圖所面臨的局面，與此頗有幾分相似。

一方面，維持高精度地圖數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)更新、維護(hù)龐大的路網(wǎng)信息以及持續(xù)優(yōu)化導(dǎo)航算法，本身就是一項(xiàng)成本高昂的投入，市場推廣和營銷費(fèi)用也居高不下；此外，聚合網(wǎng)約車業(yè)務(wù)以及接入各類O2O服務(wù)帶來的傭金分成，雖確實(shí)為其運(yùn)營提供了支撐。然而，無論是廣告業(yè)務(wù)還是聚合打車模式，眼下都顯露出增長乏力的跡象，短期內(nèi)似乎難以支撐高德實(shí)現(xiàn)更大的突破。

而值得注意的是，高德這些年在“后臺”默默積累的資本是巨大的用戶基數(shù)和數(shù)據(jù)流量。盡管過去未能充分挖掘其商業(yè)潛力，但近些年來，隨著業(yè)務(wù)邊界的不斷試探和拓寬，高德正在嘗試將觸角更深地嵌入用戶的日常生活場景。

相較而言，滴滴憑借市場份額構(gòu)筑了護(hù)城河，在國內(nèi)網(wǎng)約車基本盤穩(wěn)固。

在海外，滴滴國際業(yè)務(wù)GTV實(shí)際增速接近28%，虧損也收窄至1.8億，向上演繹的敘事空間正在打開。

如今，隨著如祺、曹操出行等二線平臺開始講網(wǎng)約車以外的資本故事，月活第四的高德和市占率70%的滴滴，也開始尋找關(guān)于獨(dú)立與新起點(diǎn)的答案。

01、變現(xiàn)是場耐力賽

根據(jù)QuestMobile報(bào)告，截至2025年3月，高德地圖手握8.73億月活用戶，坐穩(wěn)了中國移動互聯(lián)網(wǎng)第四極的交椅——僅次于微信、淘寶、支付寶。

這般量級的流量池按理應(yīng)是商業(yè)化的沃土，但地圖導(dǎo)航的工具屬性，注定了其價(jià)值兌現(xiàn)需要穿越更漫長的周期。

三維實(shí)景地圖的動態(tài)更新、北斗厘米級定位的算法優(yōu)化、全國車道級導(dǎo)航的實(shí)時(shí)渲染，這些技術(shù)護(hù)城河的構(gòu)筑，無一不需資本與時(shí)間的持久投入。即便背靠阿里生態(tài)輸血，高德也曾長期陷于虧損泥潭。2024年末，其所屬的本地生活集團(tuán)宣布首次盈利，但經(jīng)調(diào)整EBITA（稅息折舊及攤銷前利潤）仍錄得虧損，說明盈利根基尚未夯實(shí)。

當(dāng)工具遭遇生態(tài)難題，高德的破局軌跡與當(dāng)初微信小程序異曲同工——后者早期也未急于變現(xiàn)，而是先打通支付閉環(huán)，再借廣告與內(nèi)容付費(fèi)逐步釋放商業(yè)潛能。

高德的解法是向“出門好生活”平臺躍遷：2021年阿里組織架構(gòu)調(diào)整，生活服務(wù)板塊整合，俞永福喊出“出門生活用高德”的口號；2023年整合口碑業(yè)務(wù)，上線“高德秒送”試水即時(shí)配送，不過心智遷移遠(yuǎn)比功能疊加艱難，用戶在地圖頁點(diǎn)擊團(tuán)購券的意愿，仍難匹敵在美團(tuán)搜索“附近美食”的本能反應(yīng)；2024年8月，開始進(jìn)行商業(yè)化授權(quán)收費(fèi)，平臺啟動分級收費(fèi)，技術(shù)授權(quán)正式成為現(xiàn)金流管道。

據(jù)悉，高德地圖開放平臺提供了基礎(chǔ)版和高級版兩種商用服務(wù)方案。高級版服務(wù)的價(jià)格為10萬，是基礎(chǔ)版的兩倍。

在聚合打車與司機(jī)生態(tài)的探索中，前幾年，高德憑借精準(zhǔn)補(bǔ)貼策略和多元化服務(wù)，在司機(jī)端和用戶端的活躍度上都展現(xiàn)出了強(qiáng)勁的增長，高德通過優(yōu)化其司機(jī)端服務(wù)，逐漸實(shí)現(xiàn)了盈利的突破。2024年，高德的日均單量已達(dá)到800萬單。而據(jù)《晚點(diǎn) LatePost》報(bào)道，2022年9月，高德聚合打車業(yè)務(wù)在日均單量達(dá)到550萬至600萬單后已實(shí)現(xiàn)盈利。

QuestMobile 2025年2月數(shù)據(jù)顯示，高德地圖對百度地圖及騰訊地圖徘徊用戶的下周期忠實(shí)轉(zhuǎn)化率分別是10.7%、38.6%。通過“實(shí)時(shí)路況推送+專屬司機(jī)模式”“油耗統(tǒng)計(jì)”等功能，高德將信息流量轉(zhuǎn)化為自身的運(yùn)營數(shù)據(jù)?！白钌俨僮?、最長在線”，“高頻區(qū)間、接單時(shí)段提供精準(zhǔn)補(bǔ)貼”。這些措施短期內(nèi)也提升了司機(jī)端的活躍度和轉(zhuǎn)化。

如今回過頭再看高德的變現(xiàn)策略，可以在許多其他企業(yè)的跨界布局找到參照，例如微信雖然在早期即便擁有海量社交流量，也并非一開始就將全部業(yè)務(wù)變現(xiàn)，而是經(jīng)歷多輪迭代，先打通支付體系，再推出小程序、廣告生態(tài)、內(nèi)容付費(fèi)等，直至形成多元化且互為增益的商業(yè)閉環(huán)。

這其中的核心在于不斷試錯(cuò)并在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)果斷加碼，積累用戶粘性和生態(tài)價(jià)值后再逐步放大變現(xiàn)能力。

因此，高德若僅靠流量分發(fā)與短期補(bǔ)貼，難逃“工具型應(yīng)用估值天花板”的宿命。它需要證明自己有能力將8億用戶的行為數(shù)據(jù)，打造成預(yù)測消費(fèi)意圖的AI引擎，例如在用戶導(dǎo)航至商圈前，自動打包停車位、餐廳訂座、影院套餐的“出行生活最優(yōu)解”。

這場蛻變，需要的不是閃電戰(zhàn)，而是一場貫穿技術(shù)、生態(tài)與用戶心智的耐力賽。

02、生態(tài)棋局中的明暗子

在阿里的戰(zhàn)略版圖上，高德的位置始終帶著某種微妙的張力——坐擁中國第四大應(yīng)用的流量規(guī)模，卻尚未能完全擺脫其作為生態(tài)配角的定位。

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)揭示了這種關(guān)系的復(fù)雜性，2025財(cái)年，阿里本地生活集團(tuán)收入約670.76億元，同比增長12%，財(cái)報(bào)明確提到增長主要來自高德和餓了么的訂單量提升以及營銷服務(wù)收入。有券商分析指出，高德目前的狀態(tài)可稱為“微利”，而餓了么受制于持續(xù)的外賣競爭，仍是該板塊虧損的主要來源。

值得玩味的是，這種盈利能力的改善，并未顯著轉(zhuǎn)化為高德在集團(tuán)內(nèi)的戰(zhàn)略自主權(quán)。當(dāng)用戶在高德搜索餐廳，結(jié)果頁中抖音的團(tuán)購鏈接與餓了么的直達(dá)按鈕并存時(shí)，高德就像一條精心設(shè)計(jì)的流量通道，而非獨(dú)立的生活服務(wù)平臺。這種“入口優(yōu)先”的定位，長遠(yuǎn)來看可能制約其建立完整服務(wù)閉環(huán)的能力。

而眼下國內(nèi)的競爭維度正變得前所未有的復(fù)雜。抖音、美團(tuán)、快手等平臺紛紛切入用戶決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)：抖音將團(tuán)購深度植入地圖搜索功能，試圖截流消費(fèi)意圖；美團(tuán)依靠其強(qiáng)大的地推網(wǎng)絡(luò)與商戶建立深度捆綁；快手則在部分城市悄然測試“地圖點(diǎn)餐”功能……

阿里為鞏固高德的入口地位，持續(xù)強(qiáng)化其與餓了么的聯(lián)動（如一鍵跳轉(zhuǎn)外賣），這種生態(tài)協(xié)同在對抗外部競爭的同時(shí)，也無形中劃定了高德發(fā)展的邊界。

此外，高德的海外探索同樣面臨這種生態(tài)約束。2025年5月與阿里日本簽署的三年合作協(xié)議，表面是聯(lián)手開拓東亞市場，實(shí)則需服從集團(tuán)整體部署——由阿里日本主導(dǎo)AI智能體開發(fā)，高德的角色更偏向技術(shù)協(xié)同。

這多少與滴滴的國際化路徑形成了對照：滴滴在拉美等市場通過自建運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)深耕，2025年一季度海外訂單同比增長24.9%，日均單量突破1099萬單，其國際出行業(yè)務(wù)經(jīng)調(diào)整EBITA更首次實(shí)現(xiàn)盈利。

反觀高德，受限于日本市場Yahoo地圖的強(qiáng)勢地位及嚴(yán)苛的數(shù)據(jù)合規(guī)要求，很難復(fù)現(xiàn)滴滴在巴西、墨西哥等14國建立完整服務(wù)生態(tài)的擴(kuò)張力度。

相較而言，滴滴，在經(jīng)歷下架風(fēng)波與補(bǔ)貼鏖戰(zhàn)后，犯錯(cuò)的代價(jià)至少在表面上已經(jīng)接近消化。

據(jù)《晚點(diǎn) LatePost》報(bào)道，2024年全平臺對司機(jī)和乘客的補(bǔ)貼約占收入的14%，滴滴全年補(bǔ)貼額約266億元，這與行業(yè)維持用戶黏性的普遍策略基本一致。

因此當(dāng)?shù)蔚螄鴥?nèi)網(wǎng)約車總交易額（GTV）增速平緩，我們可以看到其在穩(wěn)住國內(nèi)網(wǎng)約車基本盤的同時(shí)，海外業(yè)務(wù)持續(xù)減虧，以拉美市場的成功為跳板，近期在巴西重啟外賣業(yè)務(wù)“99 Food”，嘗試復(fù)制墨西哥外賣市占率超50%的協(xié)同模式。

從滴滴一季度財(cái)報(bào)來看，其總業(yè)務(wù)和收入增長在10%上下，目前大背景下，在海外業(yè)務(wù)能真正貢獻(xiàn)增量利潤前，盡量維持住現(xiàn)狀，或許也是滴滴樂于看到的。

而在阿里生態(tài)內(nèi)部，高德與餓了么的協(xié)同越緊密，其突破“集團(tuán)基礎(chǔ)設(shè)施”定位的難度就越大。這場博弈遠(yuǎn)未到終局，高德需要找到生態(tài)協(xié)同與獨(dú)立發(fā)展之間的平衡點(diǎn)，滴滴則要證明海外成功能夠有效對沖國內(nèi)市場的周期性波動。

03、寫在最后

回顧阿里對高德的定位，無外乎“流量第一，平臺第 N”。當(dāng)下，唯有在保持生態(tài)協(xié)同的同時(shí)，拿回對商戶、數(shù)據(jù)和產(chǎn)品策略的更多經(jīng)營權(quán)，讓“入口”之外的服務(wù)能力得到實(shí)質(zhì)性提升，高德才能在激烈競爭與復(fù)雜國際環(huán)境中，真正從阿里生態(tài)的第二引擎，成長為具備獨(dú)立生命力的本地生活平臺。

否則，無論流量多大，高德都只能繼續(xù)在阿里生態(tài)中扮演那個(gè)重要但被動的觸點(diǎn)。

但客觀來講，高德地圖也在阿里生態(tài)下，逐步探索了從“導(dǎo)航工具”到“生活服務(wù)平臺”的轉(zhuǎn)型路徑。通過逐步拓展收入來源、深化平臺生態(tài)和增強(qiáng)用戶粘性，高德已開始在本地生活和出行服務(wù)市場中占據(jù)一席之地。

另一方面，高德在海外市場打造的獨(dú)立品牌形象還需加固，在選擇合作伙伴或并購目標(biāo)時(shí)，更多傾聽當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)聲音，賦予當(dāng)?shù)厥聵I(yè)部更大自主權(quán)。這并非否定生態(tài)協(xié)同的重要性，而是在“一個(gè)阿里生態(tài)”框架內(nèi)，爭取讓高德有更多自主試驗(yàn)與本地化調(diào)整的權(quán)限。

未來，高德要在保持流量優(yōu)勢的同時(shí)，突破平臺獨(dú)立性和盈利模式的瓶頸，而對滴滴來說，目前環(huán)境下不太會出現(xiàn)客單價(jià)走高的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級邏輯。在國內(nèi)講不了增長故事的前提下，海外尋求一些新機(jī)遇無疑是個(gè)性價(jià)比不錯(cuò)的決策。