文 | 財經(jīng)天下WEEKLY 林木

編輯 | 吳躍

01、把業(yè)務(wù)重新合到一起

阿里再次調(diào)整組織架構(gòu)。

6月23日，阿里巴巴集團(tuán)CEO吳泳銘發(fā)布全員郵件，全文200來字，言簡意賅，傳遞出兩層信息。其一，將進(jìn)一步整合業(yè)務(wù)，餓了么、飛豬即日起合并入阿里中國電商事業(yè)群，兩項業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人——餓了么董事長兼CEO吳澤明、飛豬CEO莊卓然，繼續(xù)擔(dān)任當(dāng)前職務(wù)，但向蔣凡匯報。后者2024年11月起任阿里電商事業(yè)群CEO。

其二，如此整合的原因，是阿里“從電商平臺走向大消費平臺的戰(zhàn)略升級”。未來，公司還將更多從用戶角度出發(fā)，優(yōu)化整合業(yè)務(wù)模式和組織形態(tài)。

此前，在“1+6+N”的業(yè)務(wù)框架下，餓了么歸屬的本地生活集團(tuán)，是“6”大業(yè)務(wù)板塊之一，飛豬則被歸入“N”。從目前來看，此番整合，不同業(yè)務(wù)間的壁壘將進(jìn)一步打破，試圖走向多方共贏。

“整合之后，便于餓了么的即時配送能力與淘寶閃購業(yè)務(wù)深度融合，實現(xiàn)‘遠(yuǎn)場電商+近場零售’的全場景覆蓋。與此同時，飛豬的旅游產(chǎn)品能通過淘天龐大的用戶流量拓展銷售渠道，電商平臺也能借助旅游場景開發(fā)‘旅游+購物’的交叉營銷模式?！焙ｋ嘀菐靹?chuàng)始人、電商分析師李成東對《財經(jīng)天下》表示。

在李成東看來，阿里當(dāng)下的整合，沿用的是類似于美團(tuán)的超級App邏輯，“最終淘寶成為超級App，而不是努力維持多個獨立平臺，尤其是無法自身盈利的業(yè)務(wù)”。最終，通過把外賣、旅游流量集中到淘寶，也有助于強(qiáng)化淘寶的地位，增強(qiáng)其應(yīng)對外部流量競爭的能力。

在正式宣布整合前，阿里做過一次“測試”，由餓了么和淘寶攜手，打了一場不錯的“閃購戰(zhàn)”。

4月30日，淘寶天貓旗下的即時零售業(yè)務(wù)“小時達(dá)”，正式升級為“淘寶閃購”，在淘寶App首頁以一級流量入口展示?！锻睃c LatePost》在報道中表示，此番合作，由電商業(yè)務(wù)負(fù)擔(dān)主要的外賣補(bǔ)貼費用。而此前，淘寶做即時配送得自己找騎手，餓了么也從未獲得過淘寶首屏的流量加持。

合作的效果很明顯。阿里方面公布，截至6月23日，“淘寶閃購”上線不到兩個月，淘寶閃購聯(lián)合餓了么日訂單數(shù)已經(jīng)超過6000萬。而不久前美團(tuán)方面曾回應(yīng)媒體稱，“美團(tuán)外賣日均支付訂單穩(wěn)定在9000萬量級以上”的數(shù)據(jù)基本屬實。這意味著，餓了么攜手淘寶，已經(jīng)把日均單量做到了美團(tuán)的2/3。在此之前，餓了么、美團(tuán)的市場份額長期維持在3：7。

也因為如此，餓了么、飛豬迅速被整合進(jìn)電商事業(yè)群。

阿里過去在本地生活領(lǐng)域折騰多年，但效果一直算不上太好。究其原因，過去，阿里本著擴(kuò)大消費觸點的原則，讓各個業(yè)務(wù)各自為營，雖說業(yè)務(wù)數(shù)量多，但本質(zhì)上是弱弱聯(lián)合，談不上優(yōu)勢互補(bǔ)，也談不上“高頻帶動低頻”。

如今，餓了么代表的即時零售、飛豬代表的在線旅游、淘天代表的電商業(yè)務(wù)，被整合進(jìn)一個大的框架，業(yè)務(wù)分開的阿里又合到了一起。三者能彼此帶動業(yè)務(wù)，也能聚合流量，阿里算是找準(zhǔn)了戰(zhàn)斗姿勢。

02、合久必分，分久必合

在阿里內(nèi)部，“1+6+N”已經(jīng)很少被提及了。此次餓了么、飛豬并入電商事業(yè)群，更是從實質(zhì)上宣告大集團(tuán)模式的重啟。

一直以來，阿里都熱衷于通過組織變革提升管理效能，在“集權(quán)”與“分權(quán)”之間來回切換。

2012年，阿里提出“One Company（一個公司）”目標(biāo)，并設(shè)立了七大事業(yè)群。不久后，發(fā)現(xiàn)該管理模式不適合業(yè)務(wù)繁多的阿里。于是，又設(shè)想讓公司“微小化”，建立一個“互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)”。

之后，更典型的是圍繞“中臺”的一系列變革。比如隨著流量紅利接近尾聲，阿里把重點從前線孵化產(chǎn)品轉(zhuǎn)向不同業(yè)務(wù)之間協(xié)同，“做厚中臺”成為關(guān)鍵詞。之后中臺和前臺業(yè)務(wù)出現(xiàn)脫節(jié)，又提出中臺“輕薄化”。再后來，又提出多元化治理戰(zhàn)略，進(jìn)行“1+6+N”分拆......

有觀點認(rèn)為，阿里一系列組織動作背后，指向了權(quán)力的集中和分散。其邏輯是，不斷在業(yè)務(wù)獨立性和協(xié)同性之間找到平衡，應(yīng)對不同的外部競爭環(huán)境。

眼下，阿里重回“集權(quán)”制，為的是捏緊拳頭打幾場仗。5月，吳泳銘在阿里內(nèi)網(wǎng)發(fā)帖，號召全體阿里人“回歸初心，重新創(chuàng)業(yè)”，并表示集團(tuán)將會以飽和式投入的方式，聚焦幾大核心戰(zhàn)役，且這些關(guān)鍵戰(zhàn)役將由多個業(yè)務(wù)方共同參與，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢和長項。

其所說的關(guān)鍵戰(zhàn)役，應(yīng)該包括AI。畢竟，在當(dāng)前的這輪AI競賽里，大手筆投錢是必然的，需要集團(tuán)兜底，源源不斷提供技術(shù)和資金支援。當(dāng)然，應(yīng)該也包括電商和本地生活。

無論是京東高舉高打相繼進(jìn)入外賣、酒旅賽道，還是美團(tuán)積極應(yīng)戰(zhàn)，無不在向外界傳遞一個信息：本地生活已經(jīng)成了巨頭們爭奪的高增長蛋糕。

一方面，本地生活是一個規(guī)模超萬億元，但滲透率相對較低的賽道。對于增長放緩的互聯(lián)網(wǎng)玩家而言，該賽道意味著增長的可能性。另一方面，本地生活的兩個代表性業(yè)務(wù)——外賣和酒旅，一個剛需高頻，另一個毛利率高，都能講出好聽的故事。

隨著阿里攥緊拳頭發(fā)力本地生活和電商，蔣凡管轄的業(yè)務(wù)范圍也進(jìn)一步擴(kuò)大。

2024年11月，阿里發(fā)布內(nèi)部信，宣布將成立涵蓋淘天、阿里國際等核心電商業(yè)務(wù)的“阿里電商事業(yè)群”，形成覆蓋國內(nèi)外全產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)集群，由蔣凡任CEO。蔣凡也重回阿里集團(tuán)的權(quán)力中心。

如今，餓了么、飛豬并入阿里電商事業(yè)群，歸蔣凡一并管理，其管理權(quán)限范圍再次擴(kuò)大。