文丨鏡相工作室 阮怡玲

編輯丨盧枕

隨著喜馬拉雅“賣身”給騰訊音樂(lè)，又一家采用聯(lián)席CEO模式的公司黯然退場(chǎng)。

公司的CEO領(lǐng)導(dǎo)公司的管理團(tuán)隊(duì)，而聯(lián)席CEO意味著有兩個(gè)或兩個(gè)以上的領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)責(zé)分享，聯(lián)合執(zhí)政。它的價(jià)值很明顯，兩個(gè)大腦，兩臺(tái)引擎，相互補(bǔ)充、相互啟發(fā)、相互依賴。但弊端同樣明顯：容易產(chǎn)生意見(jiàn)分歧、決策低效、派系劃分、難以問(wèn)責(zé)等。而在競(jìng)爭(zhēng)激烈的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，對(duì)戰(zhàn)略、決策、執(zhí)行的速度有相當(dāng)高的要求，聯(lián)席CEO制度的弊端進(jìn)一步放大。

有時(shí)，迫于形勢(shì)，比如公司合并、交接班、需要引入職業(yè)經(jīng)理人等，聯(lián)席CEO制度能保證公司平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，這些年，也有不少科技互聯(lián)網(wǎng)公司實(shí)行過(guò)聯(lián)席CEO制度：美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)合并初期是聯(lián)席CEO，后來(lái)很快就廢除；比特大陸兩位CEO，因區(qū)塊鏈的愿景走到一起，早年合作無(wú)間，卻又因發(fā)展方向和管理理念的分歧“大打出手”；快手雙核優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，分工明確，將公司做大做強(qiáng)，但也在堅(jiān)持8年后宣告終結(jié)。

也有在前人失敗經(jīng)驗(yàn)上，最新采用聯(lián)席CEO制度的公司：在黃崢這個(gè)主心骨之下，拼多多國(guó)內(nèi)和國(guó)際業(yè)務(wù)線各有一名CEO；賈躍亭以聯(lián)席CEO身份回歸法拉第未來(lái)，公司進(jìn)入“創(chuàng)始人+職業(yè)經(jīng)理人”時(shí)代。

我們好奇的是，為什么兩個(gè)人管理不好一家公司？到底什么情況下聯(lián)席CEO才能發(fā)揮作用？聯(lián)席CEO制度欠缺的商業(yè)土壤是什么？

當(dāng)最頂層的兩個(gè)人目標(biāo)不一樣

喜馬拉雅算是少數(shù)從廝殺中存活的早期互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一，一步步走到今天成為音頻巨頭，最終卻只能受另一個(gè)巨頭庇蔭，很難不讓人惋惜。

喜馬拉雅早期兩位CEO擁有相似的目標(biāo)，攜手打造出中國(guó)最大規(guī)模的音頻內(nèi)容生態(tài)。從市場(chǎng)份額來(lái)看，喜馬拉雅實(shí)際上擁有不錯(cuò)的戰(zhàn)略身位，擁有約3億MAU，收聽(tīng)時(shí)長(zhǎng)約占中國(guó)所有在線音頻平臺(tái)移動(dòng)端總時(shí)長(zhǎng)的60%。但喜馬拉雅四次沖擊IPO失敗，商業(yè)化路徑轉(zhuǎn)型艱難，一直困在不掙錢的泥潭里。

艱難與失敗的逐步升級(jí)，可以追溯到2020年。當(dāng)時(shí)，長(zhǎng)音頻市場(chǎng)逐漸擴(kuò)張，用戶規(guī)模增大，巨頭入局，隨之而來(lái)的是免費(fèi)模式對(duì)付費(fèi)模式的攻城略池，喜馬拉雅穩(wěn)固的地位受到?jīng)_擊。

聯(lián)席CEO的存在，從助力轉(zhuǎn)變成了阻力，為了有最終拍板人，喜馬拉雅從雙CEO變成了“輪值”CEO，但相應(yīng)地，戰(zhàn)略隨CEO變化而變化，幾乎每半年變一次，兩個(gè)方向相互掣肘，難以突圍。AI浪潮下，兩位CEO都想使用AI作為新引擎，但余建軍主張用AI重構(gòu)內(nèi)容生態(tài)，而陳小雨將AI定位為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)輔助。

據(jù)《知?！穲?bào)道，2024年初陳小雨推行“一條龍”組織變革，33 條大龍，108 條小龍，整個(gè)AI部門作為技術(shù)中臺(tái)；但余建軍掌權(quán)后，AI能力供給成了龍頭，到了今年二三月份，“一條龍”又突然不提了——員工總是暈頭轉(zhuǎn)向。

如今能夠以相對(duì)合理的價(jià)格賣身，最大限度保留品牌、產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)，對(duì)喜馬拉雅來(lái)說(shuō)已經(jīng)算是最好的結(jié)局。另外有些采用聯(lián)席CEO制度的公司則沒(méi)有這么幸運(yùn)。

比特大陸是個(gè)內(nèi)部斗爭(zhēng)最具戲劇性、最不體面的失敗案例。比特大陸2013年10月正式成立，吳忌寒和詹克團(tuán)以創(chuàng)始人身份長(zhǎng)期擔(dān)任公司的聯(lián)席董事會(huì)主席兼聯(lián)席CEO，逐步發(fā)展為全球最大的加密貨幣礦機(jī)廠商，現(xiàn)在卻被原來(lái)的老二、老三超車，嘉楠科技與億邦國(guó)際均已上市，比特大陸仍停留在Pre-IPO的階段。一場(chǎng)內(nèi)斗耗盡了元?dú)狻?/p>

兩位聯(lián)席CEO的矛盾，就來(lái)自對(duì)CEO職責(zé)的履行——對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略的判斷與布局。

吳忌寒是投行出身，但專注研究比特幣等數(shù)字貨幣，甚至因?yàn)楸忍貛艛U(kuò)容之爭(zhēng)被圍攻，數(shù)次與敵人開(kāi)展網(wǎng)絡(luò)罵戰(zhàn)。2017年8月，吳忌寒押注比特幣現(xiàn)金，一份IDG資本內(nèi)部投資報(bào)告顯示，比特大陸曾將公司的15億美元轉(zhuǎn)換為BCH。但他卻被認(rèn)為是分裂比特幣，因?yàn)槊小癹ihan”還被幣圈人起了外號(hào)“JIHAD”（恐怖分子）。

詹克團(tuán)與吳忌寒因?yàn)橹救は嗤蹲咴谝黄?，?nèi)在性格也有相似之處，同樣強(qiáng)勢(shì)，同樣固執(zhí)。詹克團(tuán)是做芯片出身，也是比特大陸的技術(shù)開(kāi)發(fā)支柱。2017年比特大陸高歌猛進(jìn)，詹克團(tuán)的野心也展露在世人面前。他有預(yù)見(jiàn)性地看到了未來(lái)人工智能芯片的發(fā)展前景，開(kāi)始研發(fā)AI芯片，目標(biāo)是從一家礦機(jī)公司，轉(zhuǎn)型為芯片制造公司。

CEO戰(zhàn)略主張的分裂，也必然引發(fā)團(tuán)隊(duì)的分裂，公司里的氛圍日益緊繃，高管們紛紛站隊(duì)。當(dāng)時(shí)有名比特大陸離職員工表示，“這一年，比特大陸新加入的明星人物，絕大多數(shù)集中在AI領(lǐng)域”。其中，被挖來(lái)的前英特爾中國(guó)區(qū)AI市場(chǎng)負(fù)責(zé)人湯煒偉“常常在外說(shuō)比特大陸是一家AI芯片公司，這讓很多支持吳忌寒的員工心生不滿”。而詹克團(tuán)還被支持者私下稱為“詹皇”。吳忌寒曾在后期一場(chǎng)內(nèi)部會(huì)議中表示：“詹克團(tuán)將普通的業(yè)務(wù)決策分歧升級(jí)成為了權(quán)力斗爭(zhēng)?！?/p>

兩個(gè)CEO誰(shuí)也沒(méi)被說(shuō)服，公司朝著兩個(gè)不相關(guān)的方向同時(shí)發(fā)展，卻都沒(méi)取得成效。

一個(gè)錯(cuò)誤地判斷了比特幣現(xiàn)金的市場(chǎng)與價(jià)值，耗費(fèi)大價(jià)錢防止崩盤；一個(gè)在AI芯片這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)里太過(guò)急于求成，沒(méi)有資源、技術(shù)基礎(chǔ)，做出來(lái)的AI芯片遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上AMD、英偉達(dá)等廠商的產(chǎn)品。

一時(shí)之間，裁員、資金枯竭等疑慮甚囂塵上。而毫無(wú)章法的公司戰(zhàn)略、危機(jī)四起的處境，自然無(wú)法獲得資本市場(chǎng)的信賴。2019年3月26日，比特大陸6個(gè)月前第一次提交的招股書(shū)失效，公司發(fā)布內(nèi)部信，兩位聯(lián)席CEO一同卸任，原產(chǎn)品工程總監(jiān)王海超補(bǔ)位，詹克團(tuán)仍為公司董事長(zhǎng)，吳忌寒則擔(dān)任公司董事。

此后近半年，詹克團(tuán)幾乎獨(dú)掌公司。但他一方面陷入與比特微的價(jià)格戰(zhàn)，2019年4月以來(lái)加密貨幣市場(chǎng)復(fù)蘇，幣價(jià)上漲，比特大陸卻沒(méi)賺錢；另一方面，他對(duì)AI投入更為瘋狂。而且，寡言少語(yǔ)、與員工不親近的性格，更讓詹克團(tuán)失了“民心”。

與“JIHAD”這個(gè)嚇人外號(hào)不同的是，吳忌寒在員工口中，是個(gè)“溫文爾雅，謙遜從容”的人。雷厲風(fēng)行的行為，為人溫潤(rùn)的氣質(zhì)，讓他成了矛盾體，放權(quán)7個(gè)月后就發(fā)起大動(dòng)作，使人感到意外又合理。

這是一場(chǎng)突如其來(lái)的“政變”，2019年10月28日，大戰(zhàn)正式打響。吳忌寒雖然不再是CEO，但他拿著比特大陸唯一股東企業(yè)的公章，無(wú)需通知其他股東即可變更法人詹克團(tuán)，換為自己，詹克團(tuán)被罷免職務(wù)，連公司也進(jìn)不去。

長(zhǎng)期聯(lián)席CEO的經(jīng)歷意味著兩個(gè)人都有足夠的力量讓公司翻天覆地，隨后種種粗暴、野蠻的手段讓人瞠目結(jié)舌：搶法人、搶辦公室、搶公章、搶公眾號(hào)，訴股東大會(huì)、訴司法局等大戲輪番上演——過(guò)去的輝煌與合作，一朝化為泡影，直到2020年9月15日雙方和解。

比特大陸前期，兩人從零到一，配合默契，其收益由2015年的1.37億美元增至2017年25.18億美元，年復(fù)合增長(zhǎng)率為328.2%，完成了5000萬(wàn)美元的A輪融資、2.9億美元的B輪融資以及4.4億美元的B+輪融資。

但當(dāng)兩人不再共享一個(gè)理念，聯(lián)席CEO就成了“毒藥”。

效率的天敵，責(zé)任的沙漏

據(jù)說(shuō)，吳忌寒和詹克團(tuán)曾達(dá)成過(guò)一個(gè)協(xié)定，某件事，一人說(shuō)可做，即可做，一人反對(duì)，即不做。那同一件事一人贊同一人反對(duì)，該如何呢？

兩個(gè)CEO，在判斷與執(zhí)行之前，還得經(jīng)過(guò)一場(chǎng)相互說(shuō)服的過(guò)程。尼廷·諾里亞認(rèn)為，CEO的領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在將精力集中在真正重要的地方，但兩個(gè)CEO對(duì)目標(biāo)優(yōu)先級(jí)的判斷很難完全一致，“議而不決”的現(xiàn)象就會(huì)常常出現(xiàn)。

而兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者分立派系，也是導(dǎo)致公司停滯、倒退的元兇之一。這在2012年3月優(yōu)酷與土豆合并之后，新公司的發(fā)展過(guò)程中表現(xiàn)得更為明顯。

當(dāng)時(shí)，優(yōu)酷創(chuàng)始人古永鏘成為新公司CEO，土豆創(chuàng)始人王微進(jìn)入董事會(huì)，雖然不是聯(lián)席CEO，但兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)地位是相近的。優(yōu)酷系與土豆系雖然表面和解，水面之下卻處處存在沖突，雙方在內(nèi)容采購(gòu)、市場(chǎng)推廣、技術(shù)路線都存在分歧，各自保有獨(dú)立的技術(shù)團(tuán)隊(duì)和系統(tǒng)，市場(chǎng)推廣資源分散，內(nèi)容制作和采購(gòu)出現(xiàn)重復(fù)支出等，資源浪費(fèi)、溝通不暢的問(wèn)題頻繁，嚴(yán)重影響了新公司的發(fā)展速度。

盡管最后土豆系逐漸失勢(shì)，但內(nèi)部爭(zhēng)斗也導(dǎo)致公司錯(cuò)失短視頻和移動(dòng)端發(fā)展的機(jī)會(huì)，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的目標(biāo)，還是被愛(ài)奇藝、騰訊視頻等對(duì)手超越。

兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，還特別怕出現(xiàn)職責(zé)重疊的情況。但互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)，環(huán)環(huán)相扣，牽一發(fā)而動(dòng)全身。兩個(gè)CEO的職責(zé)很難做到真正的涇渭分明，對(duì)權(quán)力的渴望也很難得到克制，總會(huì)有摩擦、矛盾，一次次積累下來(lái)裂隙就越來(lái)越大。

沒(méi)有拍板定論的人，也沒(méi)有清晰劃分的業(yè)務(wù)范圍，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，要求問(wèn)責(zé)，就找不到人，復(fù)盤也無(wú)從談起。

中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)及科技行業(yè)中，因聯(lián)席CEO權(quán)責(zé)不清、戰(zhàn)略分歧或內(nèi)耗導(dǎo)致公司陷入危機(jī)的案例已多次上演。

早一點(diǎn)的還有迅雷的鄒勝龍和程浩，一起做出能在用戶量上PK騰訊的產(chǎn)品，卻因兩位創(chuàng)始人在戰(zhàn)略上的分歧導(dǎo)致資源分散，錯(cuò)失向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期；1號(hào)店的劉峻嶺和于剛，在引入外部資本后，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)與資方、以及兩位創(chuàng)始人之間在控制權(quán)、戰(zhàn)略上矛盾激化，最終雙雙出局；而盛大收購(gòu)起點(diǎn)中文網(wǎng)后，盛大文學(xué)總裁吳文輝和空降的盛大文學(xué)CEO侯小強(qiáng)不和，導(dǎo)致吳文輝帶著起點(diǎn)核心團(tuán)隊(duì)出走騰訊，讓盛大文學(xué)從此一蹶不振，反被騰訊文學(xué)收購(gòu)。

近一點(diǎn)的，被免費(fèi)網(wǎng)文模式劇烈沖擊的閱文集團(tuán)，兩位聯(lián)席CEO吳文輝和梁曉東一起退休，被騰訊空降的程武接替；和虎牙合并遇阻、多項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)下滑的斗魚(yú)，實(shí)行多年的聯(lián)席CEO制度告終；還有近期陷入欠薪裁員風(fēng)波的智駕獨(dú)角獸縱目科技，CEO唐銳和聯(lián)席CEO張爽矛盾公開(kāi)化，互相甩鍋。

一系列案例說(shuō)明，聯(lián)席CEO是效率的天敵，是責(zé)任的沙漏。

聯(lián)席CEO成功的有限條件

當(dāng)然，聯(lián)席CEO絕不是一個(gè)徹頭徹尾的失敗制度。根據(jù)《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表的一項(xiàng)研究，作者發(fā)現(xiàn)，在截至2020年的25年期間，有近100家美國(guó)上市的公司（總共2200家）在某些時(shí)候由聯(lián)合CEO共同管理，這些公司平均每年的股東回報(bào)率為9.5%，而基準(zhǔn)為6.9%，總體表現(xiàn)反而優(yōu)于基準(zhǔn)。有研究也表明，聯(lián)席CEO在科技行業(yè)或勞動(dòng)分工明確的情況下效果最佳。

在中國(guó)，它也仍然具有可以發(fā)揮價(jià)值的空間，比如在公司合并后的權(quán)力整合之際。

58同城與趕集網(wǎng)的合并是雙方精疲力盡的結(jié)果，雙方團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)斗不休，最后反而兩個(gè)CEO惺惺相惜——“楊浩涌認(rèn)為我和他是一伙的，全世界只有我懂他”，58同城CEO姚勁波說(shuō)。他在談判席上接近崩潰，覺(jué)得同時(shí)見(jiàn)到了“人性的光輝”與“人性的黑暗”；而趕集網(wǎng)CEO楊浩涌好幾天沒(méi)有睡覺(jué)，回去后讓員工看出憔悴。華興資本創(chuàng)始人包凡評(píng)價(jià)，這是他做的最痛苦的項(xiàng)目。

兩個(gè)公司、兩套團(tuán)隊(duì)、兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，融合并不能一夕促成。當(dāng)雙方仍有對(duì)抗的資本，沒(méi)有人愿意退讓，將權(quán)力、事業(yè)拱手讓人，放棄過(guò)往打拼的一切。當(dāng)差距懸殊，一方吞并另一方時(shí)也得先有個(gè)面子工程，共事一段時(shí)間，交接業(yè)務(wù)與權(quán)力。

2015年4月17日，58趕集集團(tuán)成型后，兩個(gè)CEO延續(xù)在談判席上的和解，和諧地探索過(guò)“聯(lián)席CEO”長(zhǎng)期運(yùn)行的可能性，但業(yè)務(wù)太過(guò)一步到位，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的分裂日益顯著，原趕集網(wǎng)VP級(jí)以上的人都離開(kāi)主業(yè)務(wù)，去往新項(xiàng)目，58同城的團(tuán)隊(duì)占據(jù)上風(fēng)。更何況，兩個(gè)CEO的職責(zé)分工一直不夠明確，姚勁波后來(lái)認(rèn)為，沒(méi)有必要設(shè)兩個(gè)CEO。

7個(gè)月后，楊浩涌卸任58趕集集團(tuán)CEO，出任瓜子二手車直賣網(wǎng)CEO。發(fā)布會(huì)上，兩人擁抱了兩次，兩人看起來(lái)都輕松得多。事后，姚勁波斷言：“聯(lián)席CEO在中國(guó)是行不通的”，但如果以協(xié)助新公司適應(yīng)新環(huán)境、新團(tuán)隊(duì)的目的來(lái)看，這一次聯(lián)席CEO的實(shí)踐，無(wú)疑是成功的。

58同城與趕集網(wǎng)的合并是2015年，也是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)并購(gòu)大年。美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)，滴滴與快的，也都宣布合并，同樣實(shí)行了聯(lián)席CEO來(lái)過(guò)渡，取得了對(duì)于公司發(fā)展而言滿意的結(jié)果。

2015年10月8日，美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)合并，宣稱“兩家公司在人員架構(gòu)上保持不變，并將保留各自的品牌和業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)”，雙方CEO王興和張濤出任聯(lián)席董事長(zhǎng)和聯(lián)席CEO，但1個(gè)月后張濤就黯然退場(chǎng)，不再擔(dān)任CEO，只擔(dān)任董事長(zhǎng)。至此，王興主導(dǎo)兩個(gè)產(chǎn)品的管理，將美團(tuán)在交易、履約上的強(qiáng)項(xiàng)，大眾點(diǎn)評(píng)在內(nèi)容和用戶口碑上的優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，鏈接雙方的數(shù)據(jù)，提升了兩個(gè)平臺(tái)服務(wù)的完整性與用戶粘性，也避免了資源浪費(fèi)。

而滴滴與快的合并，借助聯(lián)席CEO制度實(shí)現(xiàn)雙方文化與業(yè)務(wù)的融合，比如僅用22天完成用戶補(bǔ)貼合并計(jì)劃，節(jié)省成本。之后不到半年，原快的CEO呂傳偉及其快的團(tuán)隊(duì)賣股份后淡出，滴滴逐步整合快的業(yè)務(wù)、司機(jī)和用戶資源，集中資源加強(qiáng)打造滴滴品牌，增強(qiáng)融資能力，進(jìn)一步確立了滴滴在中國(guó)網(wǎng)約車行業(yè)的絕對(duì)龍頭地位。

事實(shí)證明，平衡、過(guò)渡、權(quán)宜之計(jì)，才是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)早期使用聯(lián)席CEO制度所看重的作用。以并購(gòu)為背景的聯(lián)席CEO制度，更像是一個(gè)趁手的工具，不得不采用的流程。但當(dāng)新公司的權(quán)力、業(yè)務(wù)、資源、人員都穩(wěn)定之后，聯(lián)席CEO也就沒(méi)有存在的必要了。

如果是長(zhǎng)期實(shí)行聯(lián)席CEO制度的公司，成功案例就很稀缺了。這絕大部分是為了合作互補(bǔ)，職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)始人的搭配會(huì)更被投資者青睞。

快手可能是目前為止在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)踐行聯(lián)席CEO最為成功的公司。盡管兩人職稱不是聯(lián)席CEO，但宿華與程一笑合作管理的雙核體系與聯(lián)席CEO在本質(zhì)上是一樣的。

他們共同治理8年之久。能力的互補(bǔ)，性格的合拍，相互的尊重和退讓，造就了這場(chǎng)“奇跡”，兩人也共同見(jiàn)證了快手上市的巔峰時(shí)刻。

宿華和程一笑的結(jié)合來(lái)自于投資人張斐的引薦。2013年，轉(zhuǎn)型、融資和團(tuán)隊(duì)是快手的三個(gè)瓶頸，為此，2013年11月，曾經(jīng)在谷歌、百度工作，也連續(xù)創(chuàng)業(yè)過(guò)的宿華加入了快手，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)合并，他成為新公司CEO，程一笑擔(dān)任新公司CPO（首席產(chǎn)品官）。程一笑給宿華分權(quán)、分股權(quán)，而宿華“給了快手第二次生命”。

程一笑被稱為一名社恐的天賦型產(chǎn)品經(jīng)理，負(fù)責(zé)對(duì)內(nèi)產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、電商、游戲等幕后具體業(yè)務(wù)。而宿華雖然是一名寫過(guò)十萬(wàn)行代碼的技術(shù)算法工程師，卻擅長(zhǎng)與人溝通，負(fù)責(zé)對(duì)外和戰(zhàn)略性事務(wù)，包括投融資、海外、GRPR、行政人事財(cái)務(wù)等臺(tái)前業(yè)務(wù)。

兩人正式合作，宿華明確了快手專注普通人的定位，推薦機(jī)制改為個(gè)性化推送，為快手找錢、找人，嘗試直播、信息流廣告等商業(yè)化動(dòng)作，制定形而上的研究課題。而程一笑更貼近產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)，刷視頻、看直播、溝通主播，關(guān)注微觀細(xì)節(jié)。

兩人各有所長(zhǎng)，在很長(zhǎng)一段時(shí)間里都實(shí)現(xiàn)了“1+1＞2”的效果。

但這對(duì)拍檔最終也走向了分離。自2021年2月5日上市后，快手高開(kāi)低走，唱衰言論不絕，股東們要求賺錢的壓力越來(lái)越重，DCM等早期股東多次減持快手股份。

為了盈利，快手不得不改變戰(zhàn)略，比如加大對(duì)直播電商、廣告變現(xiàn)等業(yè)務(wù)的投入，“雙核”的弊端也變得不容忽視?！皺?quán)責(zé)問(wèn)題”、“效率問(wèn)題”早已是老生常談，每個(gè)重要的問(wèn)題都得兩個(gè)老板同時(shí)點(diǎn)頭，為了統(tǒng)一兩位最高管理者的意見(jiàn)，在2019年快手還成立了經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)，每個(gè)人都發(fā)言，但不獨(dú)斷的民主決策也意味著不果斷。

2020年6月24日，快手前50號(hào)員工朱藍(lán)天的一篇《談?wù)勎宜镜牟　穼⒖焓值谋撞〗业脚_(tái)面，信息不通暢、派系林立、老板不清楚公司的人與事等問(wèn)題引起眾多憤慨，宿華、程一笑分別回應(yīng)，承認(rèn)問(wèn)題并反思，而程一笑仍然覺(jué)得：“我并沒(méi)有覺(jué)得宿華和我的價(jià)值觀，對(duì)用戶的熱愛(ài)，對(duì)公司的熱愛(ài)，這幾年有一點(diǎn)點(diǎn)的變質(zhì)?！?/p>

但下一年，快手至少三次大的組織架構(gòu)調(diào)整之后，整個(gè)管理架構(gòu)有了翻天覆地的變化，人員大幅調(diào)整。最后，宿華也成了被調(diào)整的一員。

2021年10月29日，宿華讓出了管理權(quán)，辭去CEO，負(fù)責(zé)制定公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略，而程一笑負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)發(fā)展，快手雙核時(shí)代平穩(wěn)地結(jié)束了，沒(méi)有產(chǎn)生更多的負(fù)面影響。據(jù)晚點(diǎn)財(cái)經(jīng)報(bào)道，快手人士稱，該調(diào)整試圖解決過(guò)去“雙核心”模式帶來(lái)的決策效率偏低，以及“都在搞業(yè)務(wù)，沒(méi)人顧發(fā)展”等問(wèn)題，最終實(shí)現(xiàn)，“一人看遠(yuǎn)方，一人做業(yè)務(wù)”。

快手的成功，太依賴兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的默契、共識(shí)與相互信任。但普遍來(lái)說(shuō)，人的思想決不能用穩(wěn)定來(lái)形容，人性也是經(jīng)不住考驗(yàn)的。

發(fā)展定調(diào)、決策效率、兩方派系等問(wèn)題，都來(lái)源于只有兩個(gè)權(quán)力相當(dāng)?shù)淖罡哳I(lǐng)導(dǎo)者。如果能有一個(gè)更高的拍板人呢？

拼多多就有這樣的條件。2023年3月，趙佳臻成為拼多多聯(lián)席CEO，負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)和供應(yīng)鏈；而陳磊負(fù)責(zé)國(guó)際化Temu業(yè)務(wù)。兩條業(yè)務(wù)劃分清晰，交集也并不多。這兩個(gè)聯(lián)席CEO，更像兩個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，持股比例不足1%。黃錚以接近28%的持股比例、第一大股東的地位，擁有絕對(duì)拍板權(quán)。

聯(lián)席CEO還延伸出其他的價(jià)值，被用于接班人培養(yǎng)和權(quán)力交替之際。比如星巴克中國(guó)，2023年9月，劉文娟擔(dān)任星巴克執(zhí)行副總裁兼星巴克中國(guó)聯(lián)席CEO，2024年9月30日起，星巴克中國(guó)原董事長(zhǎng)兼CEO王靜瑛卸任CEO，星巴克中國(guó)回歸單一CEO制。

總體來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的聯(lián)席CEO都是不可長(zhǎng)期持續(xù)的，最終往往都得回歸單核治理。但在其他業(yè)務(wù)流程、行業(yè)環(huán)境更為穩(wěn)定、規(guī)范的行業(yè)里，聯(lián)席CEO的長(zhǎng)期推行則具有更大的可能性。中國(guó)平安在2018年12月正式實(shí)行聯(lián)席CEO制度，李源祥、謝永林和陳心穎三個(gè)聯(lián)席CEO分別負(fù)責(zé)集團(tuán)的個(gè)人業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)和科技業(yè)務(wù)三大板塊，過(guò)去幾年經(jīng)過(guò)人事變動(dòng)，現(xiàn)任聯(lián)席CEO為謝永林和郭曉濤兩人。

因此，能力高度互補(bǔ)且性格合拍，或有一個(gè)更高權(quán)威的人拍板定調(diào)，或業(yè)務(wù)高度獨(dú)立穩(wěn)定，才有可能將聯(lián)席CEO的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)。

不適合聯(lián)席CEO的土壤

聯(lián)席CEO在高盛公司管理委員會(huì)的手里誕生。1976年，高盛高級(jí)合伙人古斯塔夫·雷曼·利維去世，管理委員會(huì)決定，懷特·溫伯格（前CEO悉尼·溫伯格之子）和懷特·黑特兩人共同成為高盛產(chǎn)業(yè)的掌權(quán)者。以時(shí)機(jī)來(lái)看，是為了保證權(quán)力交替時(shí)期的平穩(wěn)過(guò)渡，發(fā)揮兩個(gè)人的能力，同時(shí)也能避免權(quán)力集中的決策風(fēng)險(xiǎn)。

高盛公司聯(lián)席CEO制度施行的效果很可觀，促進(jìn)了公司的國(guó)際擴(kuò)展、業(yè)務(wù)多元化以及重要改革，例如他們制定出了“高盛14條業(yè)務(wù)原則”，為后續(xù)的穩(wěn)定發(fā)展奠定基礎(chǔ)。高盛后來(lái)也利用聯(lián)席CEO挑選新任管理者。

此后，Salesforce、甲骨文、SAP、黑石和Netflix等公司都嘗試過(guò)聯(lián)席CEO模式。在甲骨文公司，2014年創(chuàng)始人拉里?埃里森（Larry Ellison）卸任CEO后，為尋找繼任者并保證公司平穩(wěn)運(yùn)行，馬克·赫德（Mark Hurd）與薩弗拉·卡茲（Safra Catz）被挑選為聯(lián)席CEO，赫德負(fù)責(zé)前端業(yè)務(wù)工作，提升運(yùn)營(yíng)效率和公司盈利，卡茲負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)、人力等后臺(tái)管理。赫德因病去世后，聯(lián)席CEO自然終結(jié)，卡茲成為唯一CEO。兩人管理期間，公司業(yè)務(wù)穩(wěn)定增長(zhǎng)。

工作分工明確、公司業(yè)務(wù)穩(wěn)定、有更高一層的決策方，這些都是聯(lián)席CEO成功運(yùn)行時(shí)所具備的條件。但在競(jìng)爭(zhēng)殘酷，需要高度協(xié)同、快速創(chuàng)新的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)，這些條件往往都難以實(shí)現(xiàn)。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)高度數(shù)字化、平臺(tái)化，業(yè)務(wù)之間相互交叉，跨部門協(xié)作尤為普遍。例如一場(chǎng)電商營(yíng)銷活動(dòng)，不止電商團(tuán)隊(duì)參與，還需要支付業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)保證支付體驗(yàn)，內(nèi)容業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)參與短視頻、直播策劃宣傳，社區(qū)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)帶動(dòng)用戶參與。

互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)更是瞬息萬(wàn)變。以近期外賣平臺(tái)的大戰(zhàn)為例，公司們不僅得有自己的節(jié)奏，還得時(shí)刻瞄準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)作，關(guān)注市場(chǎng)上的變化。

中國(guó)商業(yè)環(huán)境也更習(xí)慣大權(quán)獨(dú)攬的管理層。CEO是一個(gè)承擔(dān)責(zé)任的人，公司成功，旁人很容易歸結(jié)為CEO的功勞；公司失敗，CEO也是首當(dāng)其沖的譴責(zé)對(duì)象。

在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，創(chuàng)始人不僅是管理者，更是精神領(lǐng)袖、文化象征和最終決策者。阿里巴巴的馬云，京東的劉強(qiáng)東，美團(tuán)的王興、網(wǎng)易的丁磊、百度的李彥宏、搜狐的張朝陽(yáng)……通過(guò)一個(gè)人的形象，就可以感受一個(gè)公司的調(diào)性。公司依賴創(chuàng)始人的權(quán)威，創(chuàng)始人則牢牢把控公司大權(quán)——強(qiáng)人文化是主流。

此外，聯(lián)席CEO的有效運(yùn)轉(zhuǎn)高度依賴一個(gè)強(qiáng)大、獨(dú)立、專業(yè)的董事會(huì)來(lái)明確權(quán)責(zé)邊界、協(xié)調(diào)分歧、評(píng)估績(jī)效并進(jìn)行最終問(wèn)責(zé)。在國(guó)外，董事會(huì)以獨(dú)立董事為主，負(fù)責(zé)集體決策集體擔(dān)責(zé)，協(xié)調(diào)管理層，與管理層分離。職業(yè)經(jīng)理人（公司老板或股東為公司聘請(qǐng)來(lái)的“管家”，將經(jīng)營(yíng)管理公司作為長(zhǎng)期職業(yè)）十分普遍。

而在中國(guó)，董事往往兼任高管，而創(chuàng)始人擁有最高決策權(quán)，承擔(dān)所有責(zé)任，董事會(huì)要么被創(chuàng)始人/大股東牢牢控制，要么缺乏足夠的經(jīng)驗(yàn)和權(quán)威去有效駕馭雙頭領(lǐng)導(dǎo)模式，導(dǎo)致沖突上交后也無(wú)法有效解決。

職業(yè)經(jīng)理人也基本上不被信任。馬云曾經(jīng)解釋過(guò)自己對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的否定態(tài)度：“職業(yè)經(jīng)理人不懂得取悅客戶，只懂得取悅老板?！甭?lián)席CEO之間也更容易因背景、理念、利益差異而產(chǎn)生猜忌和不合作，缺乏成熟的協(xié)作文化和契約精神來(lái)維系這種高度互信的伙伴關(guān)系。

聯(lián)席CEO本質(zhì)上是對(duì)創(chuàng)始人絕對(duì)權(quán)威的“分權(quán)”，這在心理上和文化上難以被創(chuàng)始人真正接受，也難以被習(xí)慣了單一權(quán)威的員工和外界所適應(yīng)。投資人、股東往往也是看準(zhǔn)創(chuàng)始人的資歷、能力，為了個(gè)人而下注，通常他們也并不信任職業(yè)經(jīng)理人。聯(lián)席CEO，一般都沒(méi)有明確的問(wèn)責(zé)方式，投資人基本都不看好。在2019年的播客《創(chuàng)業(yè)內(nèi)幕》里，喜馬拉雅兩位聯(lián)席CEO曾坦白，雙CEO制在早期讓不少投資人卻步。

雖然目前看，聯(lián)席CEO制度在中國(guó)尤其是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)依舊沒(méi)什么土壤，但在過(guò)去二十年的黃金時(shí)期，一大批企業(yè)發(fā)展壯大，他們始終要面臨接班的問(wèn)題——如何擺脫個(gè)人的局限，靠組織的力量讓公司基業(yè)長(zhǎng)青，如何安排好分工和制衡，如何挑選和任用職業(yè)經(jīng)理人，或許聯(lián)席CEO就像一個(gè)回旋鏢，總會(huì)回到董事會(huì)和創(chuàng)始人們的手上。

參考資料

鳳凰網(wǎng)科技《喜馬拉雅賣身疑云背后，對(duì)員工下狠手，向AI要明天》

鏈得得：《深度剖析：詹克團(tuán)的AI孤島 吳忌寒的比特大陸》

連線Insight：《比特大陸營(yíng)業(yè)執(zhí)照被搶幕后：內(nèi)斗、奪權(quán)、驅(qū)逐、清算》

略大參考：《人物 | 信徒、權(quán)力主和“Jihad”吳忌寒》

NEXT趨勢(shì)：《一代神鳥(niǎo)迅雷：毀于宮斗，困于時(shí)代》

搜狐IT：《合并親歷者自述：熱鬧是優(yōu)酷的 土豆什么也沒(méi)有》

環(huán)球人物：《姚勁波：聯(lián)席CEO在中國(guó)行不通》

人物：《在引人矚目的人性大戰(zhàn)前后，姚勁波到底想要什么 | 封面故事》

人物：《第一個(gè)投中快手的人》

晚點(diǎn)LatePost：《誰(shuí)在管理快手：董事長(zhǎng)宿華、新任 CEO 程一笑和 9 位核心高管》

深網(wǎng)騰訊新聞：《前50號(hào)員工內(nèi)網(wǎng)開(kāi)火，佛系宿華診斷狼性快手 | 深網(wǎng)》

Tech星球：《快手CEO換人：宿華與程一笑的8年》

Financial Times：《Goldman Sachs and the lessons for co-CEOs》