文｜刀客doc
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當營銷行業(yè)正熱議生成式 AI等新趨勢時，一個看似“老派”的傳聞又點燃了行業(yè)神經(jīng)。
今天，據(jù)行業(yè)媒體《Campaign》報道，埃森哲（Accenture）已就可能收購WPP部分或全部資產(chǎn)事宜，與后者高層舉行了初步會談。
雙方的“緋聞”早有苗頭。就在近期，WPP宣布埃森哲song的Baiju Shah擔任旗下廠牌AKQA全球首席執(zhí)行官。Baiju Shah曾是埃森哲song的共同創(chuàng)辦人之一，在埃森哲工作長達25年時間，擔任全球首席戰(zhàn)略官。
一個WPP旗下廠牌的CEO，來自埃森哲song的創(chuàng)始元老，這是怎樣的潛臺詞？不免讓人想入非非。
WPP的問題眾所周知：客戶流失、股價暴跌、組織臃腫、創(chuàng)意力弱化。
自2024年初盈利預警后，WPP股價一路下挫，全年跌幅超過50%。其核心媒體購買業(yè)務 GroupM 面臨預算壓縮和客戶流失的雙重壓力。在AI重塑營銷業(yè)態(tài)、品牌預算碎片化的背景下，傳統(tǒng)控股代理集團的模式正變得步履維艱。
一方面，WPP 依舊控制著全球最龐大的廣告資源采買能力，這仍然是今天平臺和品牌爭搶的“稀缺品”；另一方面，它的架構(gòu)冗余、轉(zhuǎn)型緩慢，缺乏清晰的增長故事。有媒體甚至犀利稱WPP是廣告業(yè)的“最后一頭恐龍”。
再看埃森哲。
從埃森哲互動先后收購Droga5、The Monkeys、Romance、Rothco等創(chuàng)意熱店，到在22年改名為「埃森哲Song」。它始終在努力證明一件事：咨詢公司也能玩轉(zhuǎn)創(chuàng)意，而且玩得比傳統(tǒng)代理更高級、更貼近商業(yè)結(jié)果。
但問題來了：創(chuàng)意能打，策略能講，技術整合也能搞，但在媒體這件事上，埃森哲始終沒有建構(gòu)起規(guī)模化的能力。
這也是外界長期質(zhì)疑Song能否與Omnicom、Publicis、WPP并肩的核心原因——它缺的，不是創(chuàng)意，而是媒體資源整合能力。
埃森哲song的CEO David Droga的態(tài)度是清楚的：“傳統(tǒng)的媒體模式已經(jīng)崩潰了”，創(chuàng)意不應該再“免費”被綁在媒體投放上。但這并不代表埃森哲可以無視媒體鏈路在廣告產(chǎn)業(yè)鏈中持續(xù)的價值。
事實上，AI時代到來后，媒體的邊界沒有消失，而是變得更復雜、更分散、更平臺化。品牌方對媒介能力的需求，不僅沒有消失，反而更重視數(shù)據(jù)協(xié)同、自動化投放、渠道規(guī)劃的整合力。這是陽獅能在廣告集團迅速崛起的重要原因。
所以問題是：埃森哲是不是不想做媒體業(yè)務，還是“不想以WPP那種方式”做？
02
我們不妨拆解一下這筆潛在交易的幾種可能，每一種都有其可行邏輯與現(xiàn)實掣肘。
1.全面收購WPP？可能性低，但不能完全排除
埃森哲直接吞下WPP的全資收購選項，從財務能力上看完全具備可操作性——目前WPP的市值已跌至約60億美元，還不到埃森哲2024年總營收的7%。但最大的問題不在錢，而在文化和結(jié)構(gòu)。
WPP是一家典型的控股型廣告集團，旗下?lián)碛袛?shù)十個創(chuàng)意、媒體與公關子品牌，治理復雜、冗員眾多、收入模式偏重傳統(tǒng)媒體采購。而Song主張的是“以客戶體驗為核心的整合能力”，強調(diào)敏捷、扁平、創(chuàng)意驅(qū)動。如果全面收購，Song勢必要面對如何消化大量與其文化不兼容的遺留資產(chǎn)，以及如何重構(gòu)一套新的組織架構(gòu)。
這意味著，對Song來說，這不僅是一筆交易，更是一場組織再造級別的整合手術——風險極高，回報周期漫長，不太符合Song近年來“輕資產(chǎn)+高溢價”的收購偏好。
2.收購GroupM媒體資產(chǎn)？可能性最大，也違背“祖訓”
目前討論最多的方案是埃森哲定向收購WPP旗下的GroupM——這是全球最大的媒體代理集團，旗下包括Mindshare、Wavemaker、EssenceMediacom 等多個品牌，控制著全球數(shù)百億美元的廣告預算。
從短板補強的角度看，這是Song最需要的拼圖：多年被詬病“沒有媒介觸角”的埃森哲 Song，終于可以一舉拿下一個龐大的渠道執(zhí)行體系，迅速具備端到端的整合服務能力。
但矛盾在于，這恰恰是Song過去幾年最堅決拒絕的領域。
David Droga 在戛納創(chuàng)意節(jié)公開批評“媒介導向的廣告模式已經(jīng)崩塌”，表示Song不會重返“靠媒體返點生存”的舊模式。
收購GroupM，是否意味著Song在價值觀上的打臉？好聽些說是戰(zhàn)略妥協(xié)。
更實際的問題是：GroupM的資產(chǎn)“重而復雜”，不僅僅是采購能力，還包括與客戶長期捆綁的返點機制與平臺協(xié)議，這種結(jié)構(gòu)并不容易被Song的輕盈邏輯接納。
換句話說，這是一塊“看上去很美，但難以下咽”的蛋糕。
3.戰(zhàn)略合作或局部注資？最可能的“緩進式”選擇
最具現(xiàn)實的選項，是埃森哲以投資人或技術賦能方的身份，進入WPP的特定業(yè)務板塊，例如與GroupM在AI投放、數(shù)據(jù)整合、跨境DTC品牌服務等環(huán)節(jié)進行深度協(xié)同——而非控股或并購。
這樣的“輕融合”模式，能讓埃森哲補上自己的媒體執(zhí)行短板，又不至于承擔整個WPP的運營負擔。同時，WPP也可借此引入新現(xiàn)金流與AI能力，為自身重組爭取時間和資源。
值得注意的是，這類合作更可能以“項目級別”或“區(qū)域市場先行”方式試水，比如先在北美進行一項基于生成式AI的聯(lián)合投放實驗，再視效果推進資本合作。
所以我猜測：埃森哲不會“吃下”WPP，但很可能“借用”它的肌肉。
無論是哪一種路徑，這里面的邏輯是：埃森哲要的不是“買一個老牌廣告公司”，而是希望保留Song在創(chuàng)意與體驗設計方面的文化獨立性，同時又要補上媒體執(zhí)行的最后一塊短板。
03
對WPP來說：這可能是最后一次體面談判的機會。
WPP目前的狀況是典型的“結(jié)構(gòu)性下行”：營收增長停滯、客戶流失嚴重、股價腰斬、組織老化。
它剩下的最大資產(chǎn)，其實就是那臺媒體發(fā)動機——GroupM，它依然控制著大量預算流、采買協(xié)議和資源整合能力。但這塊資產(chǎn)正在以肉眼可見的速度貶值。
平臺投放的程序化程度越來越高，AI工具已經(jīng)能實現(xiàn)比人類更高效的投放優(yōu)化，而品牌方也越來越傾向于把媒介團隊“內(nèi)嵌”進自己的增長部門。這意味著WPP賴以生存的“中間商角色”正在逐步被技術和組織變革擠壓，GroupM的價值會面臨挑戰(zhàn)。
因此，埃森哲此時出現(xiàn)，帶著Song的創(chuàng)意整合能力與資本實力上門談判，某種程度上，是WPP最后還能握住主動權的機會。
當然，這場傳聞之所以備受關注，是因為它象征著一個趨勢——廣告產(chǎn)業(yè)權力體系正在被重構(gòu)。
有時候，不達成比達成更有象征意義。這場潛在交易若最終作罷，可能意味著：
咨詢與代理之間，仍存在深層的運營邏輯沖突：咨詢講效率、講系統(tǒng)、講長期收益；廣告講創(chuàng)意、賭直覺、靠客戶關系。即便外界喊著“融合”，真正走到一塊的嘗試仍然困難重重。
Song仍然要解決“如何掌控渠道”；WPP則必須自證“還有存在價值”；行業(yè)里的其他玩家——無論是陽獅集團、Adobe，還是meta、谷歌，也會更清楚看到：傳統(tǒng)代理和咨詢公司之間，還沒找到融合的最優(yōu)解。
還有另外一點，如果并購作罷，也說明傳統(tǒng)代理模式可能還沒到“徹底崩塌”的那一步。
但它的出清周期會拉長，行業(yè)將處在一個更“尷尬的中間態(tài)”——舊的沒死，新的沒起。
不管這場交易最終走向何方，它已經(jīng)足夠清晰地提醒了整個行業(yè)：廣告行業(yè)正站在舊秩序崩塌與新格局未立之間的臨界點上。