文｜刀客doc
01
當(dāng)營(yíng)銷行業(yè)正熱議生成式 AI等新趨勢(shì)時(shí)，一個(gè)看似“老派”的傳聞?dòng)贮c(diǎn)燃了行業(yè)神經(jīng)。
今天，據(jù)行業(yè)媒體《Campaign》報(bào)道，埃森哲（Accenture）已就可能收購(gòu)WPP部分或全部資產(chǎn)事宜，與后者高層舉行了初步會(huì)談。
雙方的“緋聞”早有苗頭。就在近期，WPP宣布埃森哲song的Baiju Shah擔(dān)任旗下廠牌AKQA全球首席執(zhí)行官。Baiju Shah曾是埃森哲song的共同創(chuàng)辦人之一，在埃森哲工作長(zhǎng)達(dá)25年時(shí)間，擔(dān)任全球首席戰(zhàn)略官。
一個(gè)WPP旗下廠牌的CEO，來(lái)自埃森哲song的創(chuàng)始元老，這是怎樣的潛臺(tái)詞？不免讓人想入非非。
WPP的問(wèn)題眾所周知：客戶流失、股價(jià)暴跌、組織臃腫、創(chuàng)意力弱化。
自2024年初盈利預(yù)警后，WPP股價(jià)一路下挫，全年跌幅超過(guò)50%。其核心媒體購(gòu)買業(yè)務(wù) GroupM 面臨預(yù)算壓縮和客戶流失的雙重壓力。在AI重塑營(yíng)銷業(yè)態(tài)、品牌預(yù)算碎片化的背景下，傳統(tǒng)控股代理集團(tuán)的模式正變得步履維艱。
一方面，WPP 依舊控制著全球最龐大的廣告資源采買能力，這仍然是今天平臺(tái)和品牌爭(zhēng)搶的“稀缺品”；另一方面，它的架構(gòu)冗余、轉(zhuǎn)型緩慢，缺乏清晰的增長(zhǎng)故事。有媒體甚至犀利稱WPP是廣告業(yè)的“最后一頭恐龍”。
再看埃森哲。
從埃森哲互動(dòng)先后收購(gòu)Droga5、The Monkeys、Romance、Rothco等創(chuàng)意熱店，到在22年改名為「埃森哲Song」。它始終在努力證明一件事：咨詢公司也能玩轉(zhuǎn)創(chuàng)意，而且玩得比傳統(tǒng)代理更高級(jí)、更貼近商業(yè)結(jié)果。
但問(wèn)題來(lái)了：創(chuàng)意能打，策略能講，技術(shù)整合也能搞，但在媒體這件事上，埃森哲始終沒(méi)有建構(gòu)起規(guī)?；哪芰Α?/p>
這也是外界長(zhǎng)期質(zhì)疑Song能否與Omnicom、Publicis、WPP并肩的核心原因——它缺的，不是創(chuàng)意，而是媒體資源整合能力。
埃森哲song的CEO David Droga的態(tài)度是清楚的：“傳統(tǒng)的媒體模式已經(jīng)崩潰了”，創(chuàng)意不應(yīng)該再“免費(fèi)”被綁在媒體投放上。但這并不代表埃森哲可以無(wú)視媒體鏈路在廣告產(chǎn)業(yè)鏈中持續(xù)的價(jià)值。
事實(shí)上，AI時(shí)代到來(lái)后，媒體的邊界沒(méi)有消失，而是變得更復(fù)雜、更分散、更平臺(tái)化。品牌方對(duì)媒介能力的需求，不僅沒(méi)有消失，反而更重視數(shù)據(jù)協(xié)同、自動(dòng)化投放、渠道規(guī)劃的整合力。這是陽(yáng)獅能在廣告集團(tuán)迅速崛起的重要原因。
所以問(wèn)題是：埃森哲是不是不想做媒體業(yè)務(wù)，還是“不想以WPP那種方式”做？
02
我們不妨拆解一下這筆潛在交易的幾種可能，每一種都有其可行邏輯與現(xiàn)實(shí)掣肘。
1.全面收購(gòu)WPP？可能性低，但不能完全排除
埃森哲直接吞下WPP的全資收購(gòu)選項(xiàng)，從財(cái)務(wù)能力上看完全具備可操作性——目前WPP的市值已跌至約60億美元，還不到埃森哲2024年總營(yíng)收的7%。但最大的問(wèn)題不在錢，而在文化和結(jié)構(gòu)。
WPP是一家典型的控股型廣告集團(tuán)，旗下?lián)碛袛?shù)十個(gè)創(chuàng)意、媒體與公關(guān)子品牌，治理復(fù)雜、冗員眾多、收入模式偏重傳統(tǒng)媒體采購(gòu)。而Song主張的是“以客戶體驗(yàn)為核心的整合能力”，強(qiáng)調(diào)敏捷、扁平、創(chuàng)意驅(qū)動(dòng)。如果全面收購(gòu)，Song勢(shì)必要面對(duì)如何消化大量與其文化不兼容的遺留資產(chǎn)，以及如何重構(gòu)一套新的組織架構(gòu)。
這意味著，對(duì)Song來(lái)說(shuō)，這不僅是一筆交易，更是一場(chǎng)組織再造級(jí)別的整合手術(shù)——風(fēng)險(xiǎn)極高，回報(bào)周期漫長(zhǎng)，不太符合Song近年來(lái)“輕資產(chǎn)+高溢價(jià)”的收購(gòu)偏好。
2.收購(gòu)GroupM媒體資產(chǎn)？可能性最大，也違背“祖訓(xùn)”
目前討論最多的方案是埃森哲定向收購(gòu)WPP旗下的GroupM——這是全球最大的媒體代理集團(tuán)，旗下包括Mindshare、Wavemaker、EssenceMediacom 等多個(gè)品牌，控制著全球數(shù)百億美元的廣告預(yù)算。
從短板補(bǔ)強(qiáng)的角度看，這是Song最需要的拼圖：多年被詬病“沒(méi)有媒介觸角”的埃森哲 Song，終于可以一舉拿下一個(gè)龐大的渠道執(zhí)行體系，迅速具備端到端的整合服務(wù)能力。
但矛盾在于，這恰恰是Song過(guò)去幾年最堅(jiān)決拒絕的領(lǐng)域。
David Droga 在戛納創(chuàng)意節(jié)公開(kāi)批評(píng)“媒介導(dǎo)向的廣告模式已經(jīng)崩塌”，表示Song不會(huì)重返“靠媒體返點(diǎn)生存”的舊模式。
收購(gòu)GroupM，是否意味著Song在價(jià)值觀上的打臉？好聽(tīng)些說(shuō)是戰(zhàn)略妥協(xié)。
更實(shí)際的問(wèn)題是：GroupM的資產(chǎn)“重而復(fù)雜”，不僅僅是采購(gòu)能力，還包括與客戶長(zhǎng)期捆綁的返點(diǎn)機(jī)制與平臺(tái)協(xié)議，這種結(jié)構(gòu)并不容易被Song的輕盈邏輯接納。
換句話說(shuō)，這是一塊“看上去很美，但難以下咽”的蛋糕。
3.戰(zhàn)略合作或局部注資？最可能的“緩進(jìn)式”選擇
最具現(xiàn)實(shí)的選項(xiàng)，是埃森哲以投資人或技術(shù)賦能方的身份，進(jìn)入WPP的特定業(yè)務(wù)板塊，例如與GroupM在AI投放、數(shù)據(jù)整合、跨境DTC品牌服務(wù)等環(huán)節(jié)進(jìn)行深度協(xié)同——而非控股或并購(gòu)。
這樣的“輕融合”模式，能讓埃森哲補(bǔ)上自己的媒體執(zhí)行短板，又不至于承擔(dān)整個(gè)WPP的運(yùn)營(yíng)負(fù)擔(dān)。同時(shí)，WPP也可借此引入新現(xiàn)金流與AI能力，為自身重組爭(zhēng)取時(shí)間和資源。
值得注意的是，這類合作更可能以“項(xiàng)目級(jí)別”或“區(qū)域市場(chǎng)先行”方式試水，比如先在北美進(jìn)行一項(xiàng)基于生成式AI的聯(lián)合投放實(shí)驗(yàn)，再視效果推進(jìn)資本合作。
所以我猜測(cè)：埃森哲不會(huì)“吃下”WPP，但很可能“借用”它的肌肉。
無(wú)論是哪一種路徑，這里面的邏輯是：埃森哲要的不是“買一個(gè)老牌廣告公司”，而是希望保留Song在創(chuàng)意與體驗(yàn)設(shè)計(jì)方面的文化獨(dú)立性，同時(shí)又要補(bǔ)上媒體執(zhí)行的最后一塊短板。
03
對(duì)WPP來(lái)說(shuō)：這可能是最后一次體面談判的機(jī)會(huì)。
WPP目前的狀況是典型的“結(jié)構(gòu)性下行”：營(yíng)收增長(zhǎng)停滯、客戶流失嚴(yán)重、股價(jià)腰斬、組織老化。
它剩下的最大資產(chǎn)，其實(shí)就是那臺(tái)媒體發(fā)動(dòng)機(jī)——GroupM，它依然控制著大量預(yù)算流、采買協(xié)議和資源整合能力。但這塊資產(chǎn)正在以肉眼可見(jiàn)的速度貶值。
平臺(tái)投放的程序化程度越來(lái)越高，AI工具已經(jīng)能實(shí)現(xiàn)比人類更高效的投放優(yōu)化，而品牌方也越來(lái)越傾向于把媒介團(tuán)隊(duì)“內(nèi)嵌”進(jìn)自己的增長(zhǎng)部門。這意味著WPP賴以生存的“中間商角色”正在逐步被技術(shù)和組織變革擠壓，GroupM的價(jià)值會(huì)面臨挑戰(zhàn)。
因此，埃森哲此時(shí)出現(xiàn)，帶著Song的創(chuàng)意整合能力與資本實(shí)力上門談判，某種程度上，是WPP最后還能握住主動(dòng)權(quán)的機(jī)會(huì)。
當(dāng)然，這場(chǎng)傳聞之所以備受關(guān)注，是因?yàn)樗笳髦粋€(gè)趨勢(shì)——廣告產(chǎn)業(yè)權(quán)力體系正在被重構(gòu)。
有時(shí)候，不達(dá)成比達(dá)成更有象征意義。這場(chǎng)潛在交易若最終作罷，可能意味著：
咨詢與代理之間，仍存在深層的運(yùn)營(yíng)邏輯沖突：咨詢講效率、講系統(tǒng)、講長(zhǎng)期收益；廣告講創(chuàng)意、賭直覺(jué)、靠客戶關(guān)系。即便外界喊著“融合”，真正走到一塊的嘗試仍然困難重重。
Song仍然要解決“如何掌控渠道”；WPP則必須自證“還有存在價(jià)值”；行業(yè)里的其他玩家——無(wú)論是陽(yáng)獅集團(tuán)、Adobe，還是meta、谷歌，也會(huì)更清楚看到：傳統(tǒng)代理和咨詢公司之間，還沒(méi)找到融合的最優(yōu)解。
還有另外一點(diǎn)，如果并購(gòu)作罷，也說(shuō)明傳統(tǒng)代理模式可能還沒(méi)到“徹底崩塌”的那一步。
但它的出清周期會(huì)拉長(zhǎng)，行業(yè)將處在一個(gè)更“尷尬的中間態(tài)”——舊的沒(méi)死，新的沒(méi)起。
不管這場(chǎng)交易最終走向何方，它已經(jīng)足夠清晰地提醒了整個(gè)行業(yè)：廣告行業(yè)正站在舊秩序崩塌與新格局未立之間的臨界點(diǎn)上。