文｜財天COVER 林木

編輯 | 吳躍

7月24日，雀巢集團發(fā)布了2025年上半年的成績單：銷售額442.28億瑞士法郎（約合人民幣3985億元），同比下降1.8%；凈利潤50.65億瑞士法郎（約合人民幣456億元），同比下降10.3%。其中，在大中華區(qū)，業(yè)績呈現(xiàn)兩個特點：一是降幅相對更大，二是漲價策略并未奏效。

具體來看，2025年上半年，雀巢大中華區(qū)銷售額為24.7億瑞士法郎（約合人民幣223億元），相較于上年同期的26.39億瑞士法郎（約合人民幣238億元），少賣了15億元，同比降幅為6.4%。同期，雀巢其他幾個主要市場，比如美國、法國，銷售額同比降幅分別為1.58%、3.8%，英國市場則錄得0.65%的同比增長，表現(xiàn)均優(yōu)于大中華區(qū)。

近些年，為了應對可可、咖啡豆等原材料成本上漲，同時為了保證公司利潤，雀巢進行過多輪漲價。從結果來看，其漲價策略在多個國家奏效，唯獨在中國不行。

還是用財報數(shù)據(jù)說話，2025年上半年，在大中華區(qū)，雀巢的有機增長率（指剔除并購、剝離、外匯波動等非經營性因素影響后的增長率）為-4.2%。其中，實際內部增長率為-1.5%，定價貢獻為-2.7%。也就是說，在中國，雀巢非但沒能漲價，還不得不降價應對，結果也沒能拉動太多增長。

作為對比，同期，雀巢在美洲大區(qū)、歐洲大區(qū)的有機增長率分別為2.1%、3.5%。其中，實際內部增長率分別為-0.5%和-0.2%，定價貢獻分別為2.7%和3.7%。而在中國所處的亞大非區(qū)域（亞洲、大洋洲及非洲區(qū)域），即便是受到了中國市場的影響，因為其他地區(qū)相對給力，同期有機增長率、實際內部增長率、定價貢獻率分別達到了2.4%、-0.3%和2.6%。

“2025年上半年，在亞大非區(qū)域，除大中華區(qū)外，各市場均呈現(xiàn)廣泛增長。在大中華區(qū)，由于我們開始調整業(yè)務模式，聚焦于拉動消費者需求，第二季度銷售額出現(xiàn)下滑?！比赋苍谪攬罄锉硎?。

在中國消費者的記憶里，雀巢曾經是咖啡的代名詞，不少人的咖啡啟蒙，都來源于此。事實上，這個食品飲料巨頭的版圖遠不止于此。除了咖啡，雀巢還涉足巧克力和糖果、烹調產品、奶制品、寵物食品等領域，旗下?lián)碛腥赋部Х?、奇巧（KitKat）、太太樂、徐福記、寵優(yōu)等多個品牌。

近些年，不少消費者能明顯感知到，購買雀巢旗下產品的頻率在下降。反映到財務數(shù)據(jù)上，從2019年開始，雀巢在中國的銷售額進入下滑通道。

2019年至2021年，其大中華區(qū)銷售額從69.13億瑞士法郎降至55.58億瑞士法郎，同比降幅分別為1.3%、13.4%和7.1%。2022年，雀巢在中國短暫恢復增長，銷售額同比上漲5.1%，但之后的2023年和2024年，又分別錄得5.5%、1.7%的同比降幅。

如果詳細拆解數(shù)據(jù)，會看到和當前大致類似的故事。一方面，雀巢在大中華區(qū)的有機增長率普遍低于同期其他大區(qū)的表現(xiàn)；另一方面，在大中華區(qū)，定價貢獻率一直不高，遠低于同期其他大區(qū)數(shù)據(jù)。

找來菲律賓市場掌舵人

就在披露半年報的前不久，7月1日，雀巢新的大中華區(qū)董事長兼CEO剛剛走馬上任。原菲律賓市場掌舵人馬凱思從張西強手里，接過雀巢在中國的生意和超過2.1萬名員工。

這是雀巢在中國的自救舉措之一。

2022年，雀巢單獨設立大中華區(qū)，張西強成為雀巢在華的首位本土CEO。上任之初，張西強提出“2025年營收600億元，2030年前實現(xiàn)1000億元”的目標，之后還表示，2022年到2024年，是練好內功、夯實基礎的階段，從2025年開始，將進入全速前進時代。

很顯然，急于求變的雀巢，沒再給張西強太多時間，反倒是找來菲律賓市場的操盤手，有些想抄作業(yè)的意味。

近年來，盡管雀巢在全球市場面臨不小的增長壓力，但在菲律賓市場的表現(xiàn)卻頗為亮眼。2020年至2025年上半年，雀巢在菲律賓的銷售額大多數(shù)時候保持正增長。背后的“功臣”正是馬凱思。

在菲律賓，馬凱思通過“三板斧”——切入下沉市場、本土化產品創(chuàng)新、數(shù)字化基建，顯著提升雀巢產品在當?shù)氐臐B透率。這些經驗，也被認為一定程度上與中國市場當前的痛點相契合。

更重要的是，換人的背后，是雀巢寄希望于在中國市場轉變業(yè)務增長模式。根據(jù)雀巢集團CEO傅樂宏的說法，過去的模式主要專注于分銷建設和商業(yè)驅動，但雀巢在中國正處于一個需要“再平衡”的階段，需要加大對消費需求和消費人群的投資，同時需要逐步使渠道庫存恢復正常，將增長模式從過去的“推式”轉為“拉式”。

更換舵手之外，雀巢還在嘗試通過收購破局。

今年3月3日，雀巢通過收購徐福記剩余40%的股份，實現(xiàn)了對徐福記的全資持股。于雀巢而言，徐福記帶來的，不僅有業(yè)績加持，更有品牌和渠道資源?！叭赋部梢酝ㄟ^徐福記的既有優(yōu)勢，特別是強大的分銷網(wǎng)絡，來發(fā)展國內的零食和糖果業(yè)務。”公司方面表示。

雀巢當下在中國市場面臨的是系統(tǒng)性困境。不止雀巢，寶潔、聯(lián)合利華等跨國企業(yè)想必對此都深有體會。

過去，大品牌在中國有些“贏者通吃”的意味。一方面，砸錢在大眾媒體上投廣告，就能攫取大多數(shù)人的注意力，建立品牌心智；另一方面，通過體量、財力優(yōu)勢把控銷售渠道，就能把產品鋪到消費者身邊。但隨著社交媒體和電商的發(fā)展，注意力和渠道壟斷被打破，越來越多小眾、個性化品牌涌現(xiàn)，通過更細分的賽道、功能，切走了巨頭們的蛋糕。

也有業(yè)內人士曾表示，除大企業(yè)共性外，雀巢在中國還面臨諸多具體的問題，比如對利潤索取過高，收購戰(zhàn)略較為割裂、沒能形成合力等。

如今，還是同樣的中國市場、相同的競爭環(huán)境，只是不知道雀巢換了一套打法，換上新的舵手，能多大程度上“拿下”中國消費者了。