文 | 定焦One 陳頤

編輯 | 方展博

“中國有兩個晉江：一個晉江文學(xué)城專門生產(chǎn)‘霸總’，另一個福建晉江專門生產(chǎn)真霸總?！?/p>

這雖然是段子，但“晉江遍地是老板”確實(shí)不假。

你可能想不到，這個占地僅649平方公里、常住人口剛過200萬的小城，聚集著52家上市公司，總市值近5000億元。全市各類經(jīng)營主體達(dá)30萬戶，平均六七個人里就有一位老板。

一般來說，一個地方專注做好一個產(chǎn)業(yè)已經(jīng)不容易，比如深圳做電子、義烏做小商品、景德鎮(zhèn)做瓷器。但晉江打破了這個規(guī)律，“晉江造”幾乎涉及了我們生活的方方面面。

它是“中國鞋都”，全國每五雙運(yùn)動鞋就有一雙“晉江制造”；它也是“中國傘都”，全國每三把傘就有一把產(chǎn)自這里……它一共擁有“中國拉鏈之都”、“中國體育之都”等16個國字號區(qū)域品牌，形成了1個年產(chǎn)值超3000億元（鞋服）、1個超千億元（紡織）、2個超500億元（建材、食品）、2個超300億元（智能裝備、醫(yī)療健康）產(chǎn)業(yè)集群。

在這么多產(chǎn)業(yè)中，離我們生活最近且名氣最大的，當(dāng)數(shù)鞋服和零食。

鞋服有安踏和特步這樣從家族企業(yè)成長為百億級巨頭的企業(yè)。零食則有雅客等國民品牌，經(jīng)典的“yake”logo陪伴了無數(shù)人的童年，“甜蜜時刻，總有雅客”的廣告語讓人至今記憶猶新。

看起來毫不相干的兩個產(chǎn)業(yè)，卻在同一個地方做得風(fēng)生水起。深入了解后你會發(fā)現(xiàn)，它們的發(fā)展路徑、應(yīng)對挑戰(zhàn)的方式，竟有著驚人的相似。

我們將以這兩個產(chǎn)業(yè)為例，探尋晉江產(chǎn)業(yè)崛起的內(nèi)在邏輯。這不僅是晉江的故事，或許也能為中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供新的啟示。

鞋服+零食，為什么扎根晉江？

要理解為什么鞋服和零食能在晉江扎根，得先了解：這兩個產(chǎn)業(yè)到底需要怎樣的土壤？

鞋服和零食雖然產(chǎn)品不同，但對生產(chǎn)條件的要求有很多共通之處。

鞋子依賴工藝和設(shè)計，零食講究配方和品控，靠的都是經(jīng)驗(yàn)積累和精細(xì)管理。同時，鞋子的縫制、零食的包裝，都離不開大量人工。

也就是說，它們既有一定技術(shù)門檻，又屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，既不會因?yàn)樘唵味鴽]有競爭壁壘，也不會因?yàn)樘珡?fù)雜而難以起步。

這正好契合了上世紀(jì)八九十年代的晉江。這里人力資源豐富，當(dāng)?shù)厝饲趧诳细?，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，自古又有手工業(yè)傳統(tǒng)，從家庭作坊轉(zhuǎn)向現(xiàn)代工廠并不難。

親親食品的創(chuàng)始人吳火爐就是典型例子。1985年，23歲的他只身北上，買回一臺面粉機(jī)，辦起了村里第一家面粉廠。從面粉廠到后來創(chuàng)辦親親食品，這種從基礎(chǔ)制造業(yè)起步的路徑，在晉江并不少見。

更重要的是，鞋服和零食都屬于快消品范疇，消費(fèi)者購買頻次高，市場容量大，對企業(yè)的成本控制和物流效率提出了更高要求。

晉江恰好地處沿海，交通便利，無論是原材料進(jìn)口還是產(chǎn)品出口，都有天然優(yōu)勢。特別是對于零食產(chǎn)業(yè)，很多原材料需要從外地采購，便利的交通條件大大降低了物流成本。同時，氣候條件既適合鞋服制造（濕度適中，有利于皮革加工），也適合零食生產(chǎn)（溫度穩(wěn)定，有利于食品保存）。

但僅僅有基礎(chǔ)條件還不夠。國內(nèi)同樣具備類似條件的地方有很多，為什么跑出來的偏偏是晉江？

關(guān)鍵在于晉江企業(yè)家們普遍具備從市場細(xì)節(jié)中捕捉機(jī)會、快速轉(zhuǎn)向的能力。

安踏創(chuàng)始人丁世忠就是典型代表。1980年代，丁世忠的父親開始替國外品牌做代工，17歲的他帶著晉江產(chǎn)的運(yùn)動鞋赴北京推銷，卻發(fā)現(xiàn)，同樣質(zhì)量的晉江鞋貼牌后售價翻了好幾倍，而自家無品牌鞋僅售20元，由此意識到品牌的重要性，于是創(chuàng)立了安踏品牌。

雅客創(chuàng)始人陳天獎同樣如此。1983年，21歲的陳天獎當(dāng)起了食品經(jīng)銷商，靠著將福建的糖果罐頭賣到內(nèi)陸省份賺到了第一桶金。但十年的貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)讓他發(fā)現(xiàn)，純粹的貿(mào)易生意上限太低，只有做品牌才能掌握定價權(quán)。1993年，他轉(zhuǎn)行做實(shí)業(yè)，創(chuàng)立了雅客食品。

最后，不得不提政策因素。晉江能成為兩個產(chǎn)業(yè)的聚集地，也得益于當(dāng)?shù)卣那罢靶哉摺?/p>

改革開放為民營企業(yè)發(fā)展提供了歷史機(jī)遇，晉江作為沿海地區(qū)較早享受到了這一政策紅利。晉江地方政府也為企業(yè)在土地使用、工商注冊、稅收政策等方面，給予了實(shí)實(shí)在在的支持。

綜上，我們可以看出鞋服和零食扎根晉江的清晰邏輯：有匹配的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，有企業(yè)家們敏銳的市場嗅覺，還有政策的關(guān)鍵托舉。三者疊加，造就了這兩個產(chǎn)業(yè)在同一座小城同時繁榮。

靠央視廣告+渠道，做大做強(qiáng)

扎根只是起點(diǎn)。真正的考驗(yàn)在于，如何從小作坊成長為全國知名品牌？

1990年代，當(dāng)晉江企業(yè)開始從代工轉(zhuǎn)向品牌時，它們面臨幾乎一樣的發(fā)展難題：品牌如何打響？銷售網(wǎng)絡(luò)如何建立？成本優(yōu)勢如何保持？

有意思的是，鞋服和零食企業(yè)走出了極其相似的路徑。

在那個信息傳播渠道有限的年代，央視廣告成了一個直接、高效的解決方案。

安踏是第一個“吃螃蟹”的。1999年，安踏請孔令輝代言，并在CCTV-5密集投放廣告。那個年代，大部分企業(yè)對體育營銷的理解還停留在贊助比賽的層面，很少有人想到簽約運(yùn)動員做代言。但這一仗，安踏賭贏了，品牌知名度隨著“我選擇，我喜歡”的廣告語迅速傳遍大江南北。

此后，特步、361°、德爾惠、喜得龍等紛紛跟進(jìn)，形成了一個壯觀的“晉江軍團(tuán)”。

零食企業(yè)很快學(xué)到了精髓。2003年，雅客推出V9維生素糖果后，在央視投放“甜蜜時刻，總有雅客”的廣告，配合明星代言，廣告播出僅5天，就打開了全國市場。

這種模式后來被全國很多企業(yè)效仿，但晉江企業(yè)是最早的實(shí)踐者。

品牌有了，還得把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手里。這個問題比想象中復(fù)雜。1990年代的中國，物流基礎(chǔ)設(shè)施還很落后，而且運(yùn)輸成本高昂，對于單價不高的消費(fèi)品來說，物流成本往往占到售價的很大比例。

晉江企業(yè)的做法是，建經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。

安踏在1991年成立時就確立了“區(qū)域獨(dú)家代理制”，早期能夠以較低的成本快速將銷售網(wǎng)絡(luò)鋪向全國。但隨著規(guī)模擴(kuò)大，新問題出現(xiàn)了：如何確保全國經(jīng)銷商按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營？

安踏逐步建立起了一套覆蓋全國的、標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)銷商管理體系：店面裝修有標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品陳列有規(guī)范，促銷活動有模板。其他晉江鞋服企業(yè)也紛紛跟進(jìn)，建立自己的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系。

零食企業(yè)也采用了類似的“大經(jīng)銷商”模式。達(dá)利集團(tuán)創(chuàng)始人許世輝，就通過與各地有實(shí)力的經(jīng)銷商深度綁定，快速建立起覆蓋全國的銷售網(wǎng)絡(luò)。雅客等企業(yè)也都通過這種方式，讓自己的產(chǎn)品在短時間內(nèi)出現(xiàn)在全國各地的商超貨架上。

品牌有了，渠道通了，隨著越來越多的企業(yè)進(jìn)入市場，第三個挑戰(zhàn)來了：如何在激烈競爭中保持優(yōu)勢？

晉江企業(yè)的答案是：產(chǎn)業(yè)鏈整合。與很多企業(yè)追求大而全不同，晉江企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈整合更加務(wù)實(shí)。他們不是什么都要自己做，而是重點(diǎn)控制那些對成本和質(zhì)量影響最大的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

比如安踏重點(diǎn)投資了鞋底生產(chǎn)和最終組裝環(huán)節(jié)，但對于一些標(biāo)準(zhǔn)化程度高的輔料，仍然選擇外部采購。361度則是鞋類自產(chǎn)為主、服裝外包主導(dǎo)。這種“有所為有所不為”的策略，既控制了成本，又保持了靈活性。

零食企業(yè)的做法更精準(zhǔn)，可以概括為“抓兩頭放中間”。所謂“抓兩頭”，就是牢牢控制研發(fā)與標(biāo)準(zhǔn)。達(dá)利食品高度重視配方專利保護(hù)，嚴(yán)守核心技術(shù)。這些企業(yè)明白，只有掌握了技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，才能在競爭中立于不敗之地。

所謂“放中間”，就是把分銷、配送等環(huán)節(jié)外包出去。比如，達(dá)利讓經(jīng)銷商承擔(dān)更多的分銷職能。

這種“輕重結(jié)合”的模式，能夠讓晉江企業(yè)快速擴(kuò)張，同時保持較高的資本回報率；當(dāng)市場需求快速變化時，又可以迅速調(diào)整生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，而不用擔(dān)心固定資產(chǎn)的拖累。

從品牌營銷到渠道建設(shè)，從產(chǎn)業(yè)鏈整合到成本控制，晉江的鞋服和零食企業(yè)做大做強(qiáng)的路子高度相似。原因在于，它們面對的是同樣的消費(fèi)者心理、同樣的市場環(huán)境，也共享同一片產(chǎn)業(yè)土壤。

在這個過程中，兩個產(chǎn)業(yè)形成了一種看不見的協(xié)同效應(yīng)——成功的經(jīng)驗(yàn)可以快速復(fù)制，失敗的教訓(xùn)可以共同避免。更關(guān)鍵的是，當(dāng)“晉江制造”這個整體品牌被打響后，每個企業(yè)都隨之受益。

錯位競爭+降維打擊，抓住新機(jī)會

如果說前面講的是歷史，那么接下來要談的就是現(xiàn)在。

2010年后，中國商業(yè)環(huán)境經(jīng)歷了巨大變革。電商崛起、消費(fèi)升級、平臺經(jīng)濟(jì)、直播帶貨……每一個變化都在顛覆傳統(tǒng)的商業(yè)模式。很多曾經(jīng)輝煌的品牌在這輪變化中掉隊了，但許多晉江的鞋服和零食企業(yè)不僅沒有掉隊，反而找到了新的增長點(diǎn)。

觀察多家晉江鞋服和零食企業(yè)后可以發(fā)現(xiàn)，面對新的挑戰(zhàn)，這些企業(yè)普遍采取了三個相似的關(guān)鍵策略。

第一，錯位競爭，主動尋找藍(lán)海賽道。

當(dāng)安踏、特步等頭部品牌崛起后，傳統(tǒng)的運(yùn)動鞋市場基本被瓜分完畢，后來者很難再通過正面競爭獲得突破。與此同時，三只松鼠、良品鋪?zhàn)拥刃屡d品牌在線上渠道建立了強(qiáng)勢地位，傳統(tǒng)零食品牌的線上份額不斷被擠壓。

面對這種局面，晉江企業(yè)沒有選擇硬碰硬。

雅客的轉(zhuǎn)型其實(shí)是一個長達(dá)20多年的過程。早在2003年，當(dāng)大家還在做傳統(tǒng)糖果的時候，它就推出了V9維生素糖果。此后的路徑更是每一步都踩在了消費(fèi)趨勢的節(jié)拍上：2005年做益牙木糖醇，2020年推出凍干棒棒糖，到了2024年干脆在軟糖里加膠原蛋白肽。

這種持續(xù)創(chuàng)新，讓雅客避開了與徐福記、大白兔在傳統(tǒng)糖果市場的正面競爭，在功能性糖果賽道建立了優(yōu)勢。

金冠原本做喜糖，但隨后市場逐漸萎縮。金冠發(fā)現(xiàn)年輕人喜歡用食物表達(dá)情緒，于是推出主打情緒概念的創(chuàng)新軟糖系列。這個傳統(tǒng)喜糖品牌開始年輕化。

公牛世家發(fā)現(xiàn)運(yùn)動鞋市場已被大品牌占據(jù)后，果斷轉(zhuǎn)向休閑鞋市場。

大黃蜂發(fā)現(xiàn)在成人運(yùn)動鞋市場很難與大品牌競爭，但孩子腳長得快，童鞋市場更新頻率高，家長更看重專業(yè)性，于是果斷轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)童鞋市場。

這就是晉江企業(yè)的智慧：與其在紅海里血拼命追趕，不如主動尋找新賽道。

第二，擁抱新平臺，找到新的銷售邏輯。

錯位競爭解決了“做什么”，擁抱新平臺則解決了“怎么賣”。

傳統(tǒng)電商是搜索邏輯，消費(fèi)者知道要什么，知名品牌有天然優(yōu)勢；新平臺是發(fā)現(xiàn)邏輯，消費(fèi)者通過推薦發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品，產(chǎn)品力和性價比比品牌知名度更重要。因此，晉江企業(yè)迅速調(diào)整策略。

在傳統(tǒng)電商平臺，雅客的ROI只有1:2-1:3，但在拼多多達(dá)到了1:10；大黃蜂在傳統(tǒng)電商平臺遇到增長瓶頸，但在拼多多找到了三四線市場的新機(jī)會；公牛世家通過申請拼多多“黑標(biāo)”認(rèn)證獲得流量傾斜，這種基于產(chǎn)品表現(xiàn)的扶持在傳統(tǒng)渠道很難獲得。

僅僅找到合適平臺還不夠，真正讓晉江企業(yè)脫穎而出的是第三個策略：它們把自己積累多年的傳統(tǒng)制造優(yōu)勢與新平臺的效率優(yōu)勢結(jié)合起來，形成“降維打擊”。

晉江品牌的傳統(tǒng)優(yōu)勢包括幾方面：

最明顯的是產(chǎn)品研發(fā)能力。無論是鞋子的舒適性設(shè)計，還是零食的口味調(diào)配，都需要長期的技術(shù)積累。而十年甚至幾十年的積累，讓晉江企業(yè)對產(chǎn)品的理解遠(yuǎn)超純線上品牌。

其次是供應(yīng)鏈控制力。自有工廠或深度合作工廠，成本控制和品質(zhì)控制都更強(qiáng)。這種供應(yīng)鏈優(yōu)勢，是純線上品牌短期內(nèi)難以復(fù)制的。

還有一點(diǎn)不能忽視——品牌積淀。雖然不如頭部品牌，但比純線上品牌有更多的信任基礎(chǔ)。消費(fèi)者對這些品牌有一定的認(rèn)知和信任。

而新電商拼多多恰恰給了這些優(yōu)勢發(fā)揮的舞臺。

新平臺的核心優(yōu)勢在于成本更低、反饋速度更快。據(jù)當(dāng)?shù)亓闶称髽I(yè)反饋，拼多多百億補(bǔ)貼技術(shù)服務(wù)費(fèi)僅1.4%，這種成本優(yōu)勢讓傳統(tǒng)品牌能夠以更低的成本獲得流量。友臣肉松麻花幾天就能測試出市場反應(yīng)，這種快速反饋?zhàn)屍髽I(yè)能夠及時調(diào)整策略。

還有一個意外收獲——更年輕的用戶群體。金冠發(fā)現(xiàn)自己店鋪的拼多多用戶畫像比傳統(tǒng)電商渠道明顯年輕，這能幫助企業(yè)更好地創(chuàng)新年輕化產(chǎn)品。

傳統(tǒng)的線上品牌雖然懂流量，但不懂制造；而制造是晉江企業(yè)的“老本行”，現(xiàn)在他們也開始懂流量了。所以，公牛世家靠著20多年的制鞋功底，在新平臺上如魚得水；雅客拿著幾十年的糖果制造經(jīng)驗(yàn)，重新殺回年輕人市場。這就是1+1>2的效果。

結(jié)語

從一雙鞋到一包零食，從代工廠到品牌商，從傳統(tǒng)渠道到新平臺，晉江的故事其實(shí)就是中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的一個縮影。

這個故事給我們的啟示是清晰的：

第一，產(chǎn)業(yè)選擇要因地制宜。 鞋服和零食技術(shù)門檻適中、勞動密集、市場容量大，正好匹配晉江的資源。對于其他城市來說，關(guān)鍵不是復(fù)制晉江，而是找到最適合自己的產(chǎn)業(yè)。

第二，企業(yè)發(fā)展要順勢而為。從央視廣告到經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，從產(chǎn)業(yè)鏈整合到新平臺營銷，晉江企業(yè)每一步都踩在了時代的節(jié)拍上。它們沒有對抗趨勢，而是主動擁抱變化，在變化中尋找機(jī)會。

第三，產(chǎn)業(yè)集群的價值不可忽視。鞋服和零食兩個產(chǎn)業(yè)在晉江的協(xié)同發(fā)展，產(chǎn)生了1+1>2的效果，整個“晉江制造”的品牌影響力也因此放大。產(chǎn)業(yè)集群的帶來的不僅是成本優(yōu)勢，更在于經(jīng)驗(yàn)共享和協(xié)同創(chuàng)新。

第四，傳統(tǒng)制造業(yè)大有可為。 在很多人眼里，鞋服和零食都是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，天花板明顯。但晉江的實(shí)踐證明，傳統(tǒng)制造業(yè)只要找對方向、用對方法、有創(chuàng)新意識，同樣可以煥發(fā)新的活力。

當(dāng)然，晉江的成功離不開特定的歷史機(jī)遇和地理優(yōu)勢，但晉江企業(yè)身上體現(xiàn)出的務(wù)實(shí)精神、創(chuàng)新意識和適應(yīng)能力，卻是普遍適用的。

這或許就是小城大生意的真正秘密：不在于規(guī)模有多大，而在于是否找到了適合自己的發(fā)展路徑；不在于技術(shù)有多先進(jìn)，而在于是否真正滿足了消費(fèi)者的需求；不在于起點(diǎn)有多高，而在于是否具備了持續(xù)進(jìn)化的能力。

從這個意義上說，晉江的故事還遠(yuǎn)沒有結(jié)束。