文｜正見TrueView 阿文

編輯｜詠鵝

2025年，阿里巴巴迎來(lái)了一場(chǎng)極具象征意義的人事回調(diào)，曾淡出權(quán)力中心的蔣凡與無(wú)招，先后回歸關(guān)鍵崗位。

這并非簡(jiǎn)單的人事輪回，而是在增長(zhǎng)焦慮與AI浪潮雙重?cái)D壓下，阿里采取的一種結(jié)構(gòu)性應(yīng)對(duì)策略，試圖通過兩種截然不同的領(lǐng)導(dǎo)力基因，回應(yīng)戰(zhàn)略與組織層面的雙重挑戰(zhàn)。

以電商為基石，阿里在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)絕對(duì)是耀眼的明星之一。面對(duì)市場(chǎng)的急劇變化與激烈競(jìng)爭(zhēng)，阿里巴巴始終處于動(dòng)態(tài)調(diào)整之中。這種變革不僅體現(xiàn)在戰(zhàn)略方向的校準(zhǔn)與組織架構(gòu)的重塑上，更藏于關(guān)鍵人物的起落與布局之中。

阿里巴巴集團(tuán)CEO吳泳銘在近期財(cái)報(bào)電話會(huì)上明確指出了公司面臨的兩大歷史性戰(zhàn)略機(jī)遇：一是以“AI+云”為核心的科技平臺(tái)，二是融合購(gòu)物與生活服務(wù)的大消費(fèi)平臺(tái)。這一戰(zhàn)略定調(diào)不僅勾勒出阿里未來(lái)的業(yè)務(wù)版圖，也為蔣凡與無(wú)招的回歸賦予了清晰的戰(zhàn)略坐標(biāo)。

與此同時(shí)，吳泳銘于今年5月通過內(nèi)網(wǎng)發(fā)帖，呼吁阿里人回歸初心，重新創(chuàng)業(yè)。在這個(gè)背景下，蔣凡與無(wú)招的回歸，本質(zhì)上是對(duì)“能打勝仗的人才”的精準(zhǔn)召回，是對(duì)阿里創(chuàng)業(yè)基因的有意識(shí)喚醒。

在此敘事下，蔣凡與無(wú)招的回歸被賦予了截然不同的戰(zhàn)略角色與組織隱喻。

蔣凡是“秩序的構(gòu)建者”。他代表的是確定性，是阿里的基本盤，使命是在電商這個(gè)存量市場(chǎng)中，通過整合與優(yōu)化，應(yīng)對(duì)拼多多、抖音電商的激烈纏斗，為整個(gè)集團(tuán)輸送穩(wěn)定的現(xiàn)金流與數(shù)據(jù)血液。

無(wú)招，是“規(guī)則的破壞者”。他的回歸更像一次“戰(zhàn)時(shí)召回”，承載著阿里對(duì)可能性的押注。這位產(chǎn)品上的“偏執(zhí)狂”，任務(wù)是打破釘釘作為協(xié)同工具的天花板，在AI原生時(shí)代為企業(yè)服務(wù)重新立規(guī)，為阿里在To B戰(zhàn)場(chǎng)奪取下一個(gè)十年的入場(chǎng)券。

這兩種看似對(duì)立的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格，恰恰對(duì)應(yīng)了阿里當(dāng)前的雙重需求，既需要有人在既定棋盤上優(yōu)化布局、提升效率；也需要有人跳出框架、重新定義游戲規(guī)則。

這場(chǎng)“左右互搏”的人事決策，將決定阿里能否在伸出拳頭，在AI時(shí)代開辟真正第二增長(zhǎng)曲線的同時(shí)，露出的胸膛不被實(shí)力強(qiáng)勁的友商插上一刀。

阿里風(fēng)云：蔣凡和無(wú)招的沉浮過往

蔣凡與無(wú)招的職業(yè)生涯，堪稱“天才”與“瘋子”兩種極致的典型代表。他們共同構(gòu)成了阿里組織生態(tài)的多樣性，并在某種意義上有著相似的宿命感，在阿里AI時(shí)代戰(zhàn)略下“殊途”同歸。

蔣凡的故事，是典型的技術(shù)精英在互聯(lián)網(wǎng)黃金時(shí)代的上升樣本。他畢業(yè)于復(fù)旦大學(xué)計(jì)算機(jī)系，職業(yè)生涯始于谷歌中國(guó)，后創(chuàng)辦友盟并被阿里收購(gòu)，由此進(jìn)入阿里巴巴。憑借出色的技術(shù)背景和數(shù)據(jù)分析能力，蔣凡在阿里內(nèi)部迅速崛起，他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)建立起了淘寶的內(nèi)容體系，讓手機(jī)淘寶日活從3000萬(wàn)飆升至1.1億。

此后，蔣凡的晉升之路一帆風(fēng)順，先后出任淘寶總裁、兼任天貓總裁，還成為阿里史上最年輕的合伙人，進(jìn)入阿里的核心決策層，被外界冠以“太子”名號(hào)。

然而2020年的個(gè)人風(fēng)波讓一切戛然而止，他被取消合伙人身份，調(diào)任海外數(shù)字商業(yè)板塊，從權(quán)力巔峰跌落。但若換個(gè)角度來(lái)看，這次“下放”，或許也是阿里對(duì)問題天才的“另類保護(hù)”，放他去解決更復(fù)雜的命題。

這段“流放”經(jīng)歷反而展現(xiàn)了蔣凡的韌性，他在海外市場(chǎng)通過本地化運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈整合，使阿里國(guó)際業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)顯著增長(zhǎng)。最終于2023年重返合伙人序列，并在2024年統(tǒng)合阿里國(guó)內(nèi)外的核心電商業(yè)務(wù)，成為“大消費(fèi)平臺(tái)”的掌舵者。

相比之下，無(wú)招的職業(yè)生涯則充滿了更多的偶然性與顛覆性。他的職業(yè)路徑也頗為曲折，早在1999年阿里初創(chuàng)期，無(wú)招就曾在公司實(shí)習(xí)，2010年在吳泳銘邀請(qǐng)下回歸淘寶，后歷經(jīng)淘寶搜索、一淘等業(yè)務(wù)，但負(fù)責(zé)的“來(lái)往”項(xiàng)目未能達(dá)到預(yù)期。

2015年，他帶領(lǐng)小團(tuán)隊(duì)退守阿里傳奇的起點(diǎn)湖畔花園，以極簡(jiǎn)工具解決中小企業(yè)管理痛點(diǎn)的純粹初心孵化出釘釘。他對(duì)產(chǎn)品細(xì)節(jié)的癡迷關(guān)注、“共創(chuàng)”模式的深度踐行，使釘釘在三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)用戶破億。

但階段性成功之下也埋入了“分裂”的種子。當(dāng)釘釘從工具向平臺(tái)進(jìn)化，當(dāng)阿里需要它承載更多To B戰(zhàn)略，無(wú)招的產(chǎn)品理念與公司的商業(yè)節(jié)奏開始錯(cuò)位，后于2021年“出走”創(chuàng)業(yè)。

兩人截然不同的能力特質(zhì)，決定了他們?cè)诎⒗矬w系內(nèi)的價(jià)值定位，也折射出阿里在當(dāng)前階段的戰(zhàn)略選擇。一方面需要維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)的穩(wěn)定輸出，另一方面又不得不尋求新的增長(zhǎng)突破口。這種配置看似平衡，也伴隨著明顯風(fēng)險(xiǎn)，如無(wú)招對(duì)產(chǎn)品細(xì)節(jié)的過度執(zhí)著可能導(dǎo)致商業(yè)判斷失衡，其強(qiáng)硬的管理風(fēng)格在回歸后已引發(fā)強(qiáng)烈爭(zhēng)議。

從組織演進(jìn)的角度看，“天才”與“瘋子”的共舞，蔣凡與無(wú)招的共存，既是成熟組織“業(yè)務(wù)價(jià)值優(yōu)先于完美道德”的實(shí)用主義、“創(chuàng)新價(jià)值優(yōu)先于管理舒適度”的長(zhǎng)期主義，也是大型企業(yè)在守成與創(chuàng)新之間的艱難平衡。

召回蔣凡與無(wú)招回歸，這兩件事看似指向不同的價(jià)值觀，但實(shí)則共同體現(xiàn)了阿里巴巴務(wù)實(shí)且動(dòng)態(tài)的“價(jià)值排序”。企業(yè)的終極責(zé)任是生存與發(fā)展。當(dāng)一個(gè)人的業(yè)務(wù)能力，特別是扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局、驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的能力被判定為對(duì)組織具有不可替代的戰(zhàn)略價(jià)值時(shí)，企業(yè)會(huì)選擇一種更具包容性的選擇。這不是對(duì)個(gè)人私德的鼓勵(lì)，而是對(duì)極致業(yè)務(wù)能力的絕對(duì)尊重。

而無(wú)招對(duì)產(chǎn)品的“瘋子”式偏執(zhí)和嚴(yán)格管理，體現(xiàn)的是客戶第一與創(chuàng)新的價(jià)值觀。為了創(chuàng)造出顛覆性的產(chǎn)品，組織愿意提供“保護(hù)性隔離”，允許在一定程度上打破常規(guī)的管理流程和文化氛圍。只要這些行為最終能導(dǎo)向偉大的產(chǎn)品，組織就愿意付出管理成本，保護(hù)創(chuàng)新的“火種”。

兩者都表明，只要管理者的貢獻(xiàn)被視為戰(zhàn)略性的，組織就愿意展現(xiàn)出巨大的靈活性來(lái)容納他們。它可以不再被單一的、教條式的準(zhǔn)則所束縛，而是基于對(duì)商業(yè)本質(zhì)的深刻理解，進(jìn)行復(fù)雜的價(jià)值排序和權(quán)衡。它的先進(jìn)在于復(fù)雜性與適應(yīng)性，而非純潔性。

重啟任用，帶著各自的使命

蔣凡與無(wú)招的回歸，是阿里在增長(zhǎng)引擎承壓、競(jìng)爭(zhēng)格局劇變的關(guān)鍵時(shí)刻，面向“AI驅(qū)動(dòng)”未來(lái)所做的一次精密戰(zhàn)略校準(zhǔn)。背后是CEO吳泳銘對(duì)集團(tuán)核心矛盾的清醒認(rèn)知，業(yè)務(wù)亟待聚焦，創(chuàng)新亟需破局。

在阿里的戰(zhàn)略藍(lán)圖中，電商不再僅是傳統(tǒng)的遠(yuǎn)場(chǎng)交易，而是需要打通遠(yuǎn)場(chǎng)電商、近場(chǎng)零售（即時(shí)零售）和場(chǎng)景服務(wù)（如酒旅）的“大消費(fèi)生態(tài)”。

在此背景下，兩位曾經(jīng)歷波折的“戰(zhàn)將”因其被充分驗(yàn)證過的核心能力，被重新委以重任，分別押注于“現(xiàn)在”的確定性增長(zhǎng)與“未來(lái)”的可能性入口。

蔣凡的使命清晰而緊迫，通過整合國(guó)內(nèi)與海外電商業(yè)務(wù)，形成“大消費(fèi)生態(tài)”的統(tǒng)一戰(zhàn)線，以應(yīng)對(duì)來(lái)自拼多多、抖音電商等對(duì)手的持續(xù)擠壓。他的回歸之路早有鋪墊，2023年7月重新成為阿里合伙人；2024年11月，擔(dān)任整合后的國(guó)內(nèi)和海外電商事業(yè)群CEO。這一任命標(biāo)志著他正式回歸阿里電商業(yè)務(wù)核心舞臺(tái)。

回歸后的蔣凡迅速展現(xiàn)出強(qiáng)大的戰(zhàn)略布局和業(yè)務(wù)整合能力。他所負(fù)責(zé)的電商事業(yè)群形成了覆蓋國(guó)內(nèi)外全產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)集群，對(duì)供應(yīng)鏈、物流、數(shù)據(jù)等核心要素深度融合，不斷提升阿里在全球電商市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

在管理風(fēng)格上，據(jù)內(nèi)部人士透露，蔣凡知人善用，在管理上給予團(tuán)隊(duì)充分的信任和授權(quán)，自己則專注于戰(zhàn)略方向和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

“產(chǎn)品大神”無(wú)招的回歸，則承載著阿里在AI時(shí)代的雄心與焦慮。釘釘這個(gè)擁有7億用戶與超2600萬(wàn)企業(yè)組織的超級(jí)入口，其戰(zhàn)略價(jià)值在AI時(shí)代被無(wú)限放大，它不僅是辦公工具，更是通義大模型觸達(dá)企業(yè)級(jí)市場(chǎng)最關(guān)鍵的“最后一公里”，直接關(guān)系到阿里云3800億基礎(chǔ)設(shè)施投資的商業(yè)回報(bào)。

吳泳銘在2025云棲大會(huì)上表示，大模型是下一代操作系統(tǒng)，而AI云是下一代計(jì)算機(jī)。因此無(wú)招正是那個(gè)被寄予厚望的“造夢(mèng)者”，他的產(chǎn)品偏執(zhí)與“重做”勇氣，是打破釘釘現(xiàn)有產(chǎn)品慣性、實(shí)現(xiàn)AI原生進(jìn)化的關(guān)鍵。從火速推出釘釘8.0及十余款A(yù)I新品，到搭建行業(yè)模型團(tuán)隊(duì)，他正試圖將釘釘從一個(gè)協(xié)作平臺(tái)，升級(jí)為AI驅(qū)動(dòng)的企業(yè)智能中樞。他的使命是為阿里在“AI云”的下一代競(jìng)爭(zhēng)中，打造出真正的殺手級(jí)應(yīng)用。

蔣凡與無(wú)招的回歸，共同指向了阿里在新時(shí)代下的生存法則，務(wù)實(shí)主義壓倒完美敘事，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，被市場(chǎng)驗(yàn)證過的實(shí)戰(zhàn)能力，其價(jià)值遠(yuǎn)高于無(wú)懈可擊的履歷或溫和的管理風(fēng)格。

企業(yè)需要的是能解決問題的“將軍”，而非無(wú)可指摘的“完人”，因此集團(tuán)似乎選擇了相信英雄主義，將寶押在兩位個(gè)性極強(qiáng)的“舊將”身上。

戰(zhàn)略聚焦驅(qū)動(dòng)組織重構(gòu)，人事安排服務(wù)于戰(zhàn)略意圖。電商的“整合”與釘釘?shù)摹斑M(jìn)化”，共同構(gòu)成了阿里“電商+AI”雙核驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略的人才支點(diǎn)，但也很容易被外界理解為其傳遞了另一個(gè)信號(hào)，極致的業(yè)務(wù)能力可以超越其他的組織原則。

“天才”與“瘋子”CP，阿里核心權(quán)力的代際交替

阿里持續(xù)進(jìn)行的高層換帥與人事調(diào)整，其背后是一場(chǎng)直面自身“大公司病”的深層治理。截至2024年底，阿里員工總數(shù)為194320人，龐大的體量必然伴隨組織冗余、反應(yīng)遲滯與創(chuàng)新內(nèi)耗。在增長(zhǎng)見頂、競(jìng)爭(zhēng)白熱化的當(dāng)下，阿里必須重塑組織的敏捷與鋒利，而“換帥”正是最直接的方式。

因此能否帶來(lái)確定性增長(zhǎng)與戰(zhàn)略性破局成為當(dāng)務(wù)之需，蔣凡與無(wú)招的回歸與重用，也是基于這一邏輯的決策與選擇。

多年前，美團(tuán)創(chuàng)始人王興曾預(yù)言：“若淘寶打贏拼多多，蔣凡就是阿里CEO接班人”。如今，蔣凡不僅回歸權(quán)力核心，權(quán)力更勝往昔。而無(wú)招，這位曾笑稱“阿里文化抵不過人性”的產(chǎn)品信徒，正用AI重寫釘釘?shù)拿\(yùn)代碼。

但將兩位風(fēng)格極端的“非常規(guī)領(lǐng)袖”重新置于舞臺(tái)中央，同時(shí)也充滿了內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)。如無(wú)招用高壓手段強(qiáng)行重塑一支隊(duì)伍的紀(jì)律與執(zhí)行力，以應(yīng)對(duì)AI時(shí)代生死攸關(guān)的產(chǎn)品戰(zhàn)爭(zhēng)，迫使組織從舒適區(qū)進(jìn)入戰(zhàn)斗狀態(tài)，可能加劇內(nèi)部管理成本和文化代價(jià)。

集團(tuán)包容無(wú)招對(duì)于員工的“不包容”，屬于簡(jiǎn)單的“虛偽”嗎？其顯然是一種更為復(fù)雜的工具理性壓倒價(jià)值理性的現(xiàn)實(shí)選擇。

組織包容的，是他能帶來(lái)突破性產(chǎn)品的“偏執(zhí)”與“異見”，而不是他所有的行為方式。這種包容有明確的交換條件，用管理上的不適，換取戰(zhàn)略上的破局。當(dāng)無(wú)招成為管理者時(shí)，他也沿用了這一邏輯，要求釘釘員工接受的，正是為了實(shí)現(xiàn)最高目標(biāo)所必需的過程代價(jià)。

這是一種“成功者邏輯”下的雙重標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)造規(guī)則的天才，與執(zhí)行規(guī)則的團(tuán)隊(duì)，本就不應(yīng)適用同一套考核體系。

這套冷酷的邏輯能否成立，不取決于它是否正確或公平，而取決于它能否再次成功。如果無(wú)招能帶領(lǐng)釘釘在AI時(shí)代再次創(chuàng)造奇跡，那么今天的所有“高壓”都將被詮釋為“必要的代價(jià)”；如若失敗，那么這一切便會(huì)成為他“管理無(wú)方、背離人性的罪證”。

阿里為了爭(zhēng)奪未來(lái)而主動(dòng)選擇并引入的兩個(gè)“不確定性因子”，他們既可能是為阿里撞開未來(lái)之門的關(guān)鍵先生，也可能因其風(fēng)格的不可復(fù)制性與破壞性，在成功后留下一個(gè)難以維系的組織殘局。

阿里未來(lái)的某一面，或許正清晰地映照在這兩張充滿張力與爭(zhēng)議的面孔之上。