文 | 酒管財經(jīng)
區(qū)域國資酒店整合大潮下，一批擁有歷史底蘊的“老干部”國賓館正煥發(fā)新生。
近日，嘉城集團浙江南湖國際酒店管理有限公司（以下簡稱“南湖酒管”）正式揭牌成立。
這家國企背景的酒管公司，一口氣整合了沙龍賓館、月河客棧、鴛湖旅社、南湖賓館等七大酒店項目及一家酒店式公寓，形成了“多品牌、全業(yè)態(tài)”運營矩陣，也是區(qū)域國資整合酒店資源的又一重要動作。
這一動作并非孤例。
近年來，從黃龍酒管、雷迪森、嶺南酒管到重慶文旅，地方國資酒店品牌擴張不斷提速，一場以“整合、升級、品牌化”為關(guān)鍵詞的國資酒店整合浪潮正席卷全國。
被年輕人視為“老干部風”的國賓館，已經(jīng)從曾經(jīng)的“單打獨斗”開始變?yōu)榻M團“出道”。
國賓館們開啟整合潮
嘉城酒管公司的成立并非一時興起，而是嘉城集團酒店品牌專業(yè)化建設的重要一步。
此前，嘉城集團旗下酒店就已形成差異化定位：
南湖賓館作為高端商務度假酒店標桿，將江南雅韻與高端服務深度融合；
34年歷史的沙龍賓館主打老嘉興風味與運河船宴；
月河客棧以“推窗即江南”的意境呈現(xiàn)水鄉(xiāng)慢生活。
這種整合不是簡單的資產(chǎn)打包，而是國企對酒店業(yè)務系統(tǒng)性重組的重要一步。
據(jù)介紹，南湖酒管旗下?lián)碛卸囗椉闻d市頂尖榮譽，其中白金桂酒店數(shù)量拿下市級第一，南湖賓館穩(wěn)居單體酒店營收全市第一，沙龍賓館以34 年運營史斬獲市級經(jīng)營年份第一。
截至2025年，公司旗下客房總量達1125間，占據(jù)嘉興市本級旅游飯店市場18.2%的份額，2024年營收突破2.24億元，同比增長5.17%；2025年前9個月，酒店板塊總營收1.54億元，GOP同比增長3.1%，持續(xù)展現(xiàn)出穩(wěn)健的發(fā)展韌性與增長潛力。
與此同時，南湖湖濱高星酒店項目已經(jīng)進入籌備階段，項目總建筑面積8萬余平方米，擁有400余間客房，預計將于明年投入運營，這將進一步完善南湖酒管中高端產(chǎn)品線。
這種差異化定位與資源整合的模式，正是當前地方國資酒店改革的典型路徑。
近年來，從重慶到廣東，從浙江到山東，各地方國資酒管都在加速推進酒店資產(chǎn)的專業(yè)化整合，試圖通過資源聚合提升市場競爭力。
從全國范圍看，當前地方國資酒店整合主要形成了三種模式。
輕資產(chǎn)品牌輸出模式是主流選擇。
浙江南湖國際酒店管理公司明確提出構(gòu)建專業(yè)化管理和市場化運營機制；
招商局集團也成立了昆山招航酒店管理有限公司，這家管理19萬億資產(chǎn)的“央企一哥”正式加速布局酒店生意。
跨界融合模式成為差異化競爭的關(guān)鍵。京能酒管攜手同仁堂集團旗下知嘛健康品牌，打造“深睡旅居場景”，開辟“健康+文旅”特色賽道。
雅安文旅集團則推出酒店與景區(qū)、餐飲、特色旅游項目的套餐產(chǎn)品，增加消費黏性。
資本整合模式則是快速做大規(guī)模的捷徑。
嶺南集團收購都市酒店集團，實現(xiàn)了跨區(qū)域經(jīng)營；
重慶文旅的酒店整合規(guī)模更為龐大，涉及17家市屬國企的82家酒店更是提出以“兩江假日”和“重賓”品牌為矩陣根基，集中孵化3—5個品牌，構(gòu)建全國一流的國資酒店管理平臺，“努力在3-5年內(nèi)實現(xiàn)上市”的目標。
這三種模式都指向同一個方向：通過資源整合，實現(xiàn)規(guī)模效應和品牌提升。
值得一提的是，浙江南湖國際酒店管理公司不僅整合酒店資源，還在籌備一家專業(yè)化洗滌合資公司，構(gòu)建“酒店運營+配套服務”的集團化產(chǎn)業(yè)生態(tài)。
隨著一場國資酒店整合潮在全國范圍內(nèi)涌動，老牌國資酒店開始從資產(chǎn)持有者轉(zhuǎn)向品牌運營者，從“單打獨斗”走向“抱團發(fā)展”。
“老干部風”翻身年輕人激活國賓館
十年前，國營賓館還是“老土”和“過時”的代名詞；今天，年輕人在小紅書上一篇“消費降級后發(fā)現(xiàn)的老干部酒店”的帖子都能收獲1萬多個點贊。
不少國賓館曾經(jīng)給人留下“老干部風”的刻板印象：豬肝色的辦公桌、藍黑色塑料拖鞋、水磨石的洗手池。這些曾經(jīng)被視為“過時”的元素，如今卻在年輕消費者眼中煥發(fā)新魅力。
如今，許多年輕人不再執(zhí)著于酒店是否配備寬敞大浴缸、出片的園林，或是精致的行政酒廊，他們更在意的，是找到一個性價比高、能安心休息的地方。
景德鎮(zhèn)90元酒店房價漲到1000元，內(nèi)蒙古阿爾山一漢庭酒店標間漲超10倍。
今年國慶假期，熱門旅游目的地附近的酒店價格依舊漲勢明顯，部分看重性價比的年輕人選擇“攻占”國賓館。
山西的晉祠國賓館，被譽為山西的“釣魚臺”，卻只要400多元一晚，步行或乘坐酒店擺渡車就能直通景區(qū)；
甘肅的敦煌賓館只要200多元就能拿下，還有機會住到當年張曼玉和林青霞拍《東邪西毒》時的同款房間。
去哪兒旅行數(shù)據(jù)顯示，國慶期間各地國賓館預訂量同比增長近六成。
北京人民大會堂賓館157套客房甚至在開放預訂不久后便幾乎全部訂滿，國慶假期至少要提前一個月訂房。
在當下消費分化的大環(huán)境里，年輕人更加看重安全感、松弛感，這些沒有花哨營銷，具備強烈秩序感的酒店，似乎也成了年輕人對追求精致、潮流、網(wǎng)紅打卡式消費文化的一次叛逆式消費。
國賓館的大火背后，既是消費者住宿需求的增長，也是多家國賓館自身轉(zhuǎn)型的成果。
蘇州南園賓館通過數(shù)字化工具分析客人需求，進行精準改造，并打磨文化產(chǎn)品，成功實現(xiàn)了從高端商務酒店到生活方式酒店的轉(zhuǎn)型。
廣東溫泉賓館則通過深耕文旅融合，創(chuàng)新“酒店+”的經(jīng)營模式，將自身打造成為集政務接待、旅游度假、休閑養(yǎng)生和團體會議等多功能于一體的園林式現(xiàn)代賓館。
不過，隨著近些年旅游市場競爭的加劇，不少國賓館已經(jīng)開始面臨效益下滑、經(jīng)營困難的境地。
畢竟，酒旅市場是最能從字面意義展現(xiàn)“用腳投票”的領(lǐng)域——只要體驗不佳，消費者立即就會選擇離去。
廣東迎賓館總經(jīng)理曾對媒體坦言，目前政務接待僅占20%，其余80%需要憑實力在市場競爭中“爭奪”。
這也揭示出當前國賓館的生存現(xiàn)狀。
曾經(jīng)以政務接待為任的國賓館，無論經(jīng)營好壞，都無須擔心盈利問題。而如今，市場化轉(zhuǎn)型成了它們的必由之路。
老國賓館的新生存法則
對于國賓館來說，整合潮只是開始。
接下來，如何在激烈市場競爭中錘煉自己的本領(lǐng)，加快構(gòu)建牢固、可持續(xù)的品牌影響力，將是真正的考驗。
酒店行業(yè)早已不是一片藍海，當下的酒店行業(yè)已經(jīng)進入成熟期，市場競爭充分且格局穩(wěn)定。
目前來看，地方國資酒店集團與頭部酒店集團之間尚存在差距。錦江、首旅等國資控股的酒店集團通過收購實現(xiàn)規(guī)模擴大，但這種時代紅利已難以復制。
地方國資酒店在品牌孵化、運營效率以及供應鏈能力等方面，如何與頭部酒店集團拉近差距？
對地方國資酒店來說，真正的挑戰(zhàn)在于如何滿足不斷變化的市場需求。
未來酒店競爭不僅是品牌數(shù)量之爭，更是品牌價值之爭。俯下身、沉下心做品牌，謀創(chuàng)新仍是地方國資酒店的重要發(fā)展目標。
在經(jīng)營決策、市場反應和人才管理方面，一些國賓館存在滯后性和低效性，這與國際連鎖酒店集團的高效運作形成對比。
據(jù)媒體報道，不少老牌“國賓館”因經(jīng)營不善、設施老化、市場定位模糊等原因停業(yè)或被拍賣、換牌。
寧波的亞洲華園賓館曾被譽為寧波市改革開放初期第一家中外合資賓館，但由于設施老化等問題，無法滿足市場需求，最終在2017年底倒閉。
被稱為舟山“國賓館”的漁家傲山莊也在2023年多次掛牌拍賣。
國資酒店整合并非易事，專業(yè)化運營和市場競爭力提升是當務之急。
以新成立的浙江南湖國際酒店管理公司為例，其面臨的首要挑戰(zhàn)是如何將沙龍賓館、月河客棧、鴛湖旅社、南湖賓館等差異化明顯的酒店資源有效整合。
這些酒店如何在保持特色同時實現(xiàn)標準化管理，對南湖酒管是一大挑戰(zhàn)。
類似的問題也存在于其他地方國資酒管，比如南京商旅的傳統(tǒng)貿(mào)易業(yè)務盈利能力不足，而酒店業(yè)運營復雜度及專業(yè)標準更高，投入也更大，與原有商貿(mào)業(yè)務的管理模式相差甚遠。
未來幾年，將是國資酒店整合的關(guān)鍵期。
當下，更多國資酒店正從“單打獨斗”走向“抱團發(fā)展”，有的從“偏安一隅”到“泛全國化布局”甚至出海布局。
曾經(jīng)的“老干部”國賓館，正通過整合重組、品牌創(chuàng)新、市場化運營，重新找回自己的位置。