界面新聞記者 | 呂文琦

近期，各保險公司2025年第三季度償付能力報告披露完畢。據(jù)統(tǒng)計，在156家產(chǎn)險、壽險公司中，共有4家險企因風(fēng)險綜合評級未達(dá)B類（即未達(dá)標(biāo)）而使償付能力出現(xiàn)“亮紅燈”，另有1家險企成功“摘帽”恢復(fù)達(dá)標(biāo)。

根據(jù)監(jiān)管規(guī)定，保險公司償付能力要達(dá)標(biāo)，需要同時滿足三項要求，即核心償付能力充足率不低于50%、綜合償付能力充足率不低于100%和風(fēng)險綜合評級在B級以上，任何一項不達(dá)標(biāo)，即為償付能力不達(dá)標(biāo)。

值得注意的是，此次未達(dá)標(biāo)的4家險企在償付能力充足率等定量指標(biāo)上均符合要求，問題集中在公司治理方面存在突出風(fēng)險。中小險企公司治理問題究竟該如何解決？

四家險企亮“紅燈” 公司治理問題突出

截至三季度末，華匯人壽和亞太財險、安華農(nóng)險、前海財險是風(fēng)險綜合評級為C類的四家險企，均未達(dá)到監(jiān)管所要求的B類標(biāo)準(zhǔn)。各家公司風(fēng)險成因各有側(cè)重，但公司治理薄弱是共性問題。

華匯人壽是名單中唯一的人身險公司，其風(fēng)險評級不達(dá)標(biāo)的問題由來已久。由于公司治理相關(guān)問題整改遲遲未完成，早在2022年一季度監(jiān)管部門就將華匯人壽的風(fēng)險綜合評級由B類下調(diào)為C類。時至今日，該問題已拖延約三年半仍未徹底解決。

受此影響，公司業(yè)務(wù)發(fā)展幾近停滯。今年前三季度保費(fèi)收入僅0.01億元，同比下滑61%，核心償付能力充足率不到80%，急需的資本補(bǔ)充方案亦未真正落地。

亞太財險2024年第四季度風(fēng)險綜合評級從B級下滑至C級，且2025年前三季度持續(xù)維持 C級，并被暫停了開展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的資格。核心原因在于股東股權(quán)亂象與公司治理短板的疊加影響。

“泛海系” 深陷債務(wù)危機(jī)后，其旗下武漢中央商務(wù)區(qū)所持有的51%亞太財險股權(quán)不僅被質(zhì)押凍結(jié)，還被拆分為三筆進(jìn)行司法拍賣，即便起拍價低至評估價5.6折，仍遭遇流拍窘境。

另一大股東重慶三峽果業(yè)集團(tuán)同樣深陷債務(wù)糾紛。今年6月三峽果業(yè)持有的亞太財險10%股權(quán)，由山東省青島市中級人民法院裁定抵償給城泰（青島）科技服務(wù)有限公司。

針對指標(biāo)異動造成的風(fēng)險，亞太財險表示已對波動異常的指標(biāo)進(jìn)行回溯分析，明確成因并加以完善，并將在不斷夯實經(jīng)營基礎(chǔ)、提升風(fēng)險管理能力的基礎(chǔ)上，力爭改善各項指標(biāo)。

安華農(nóng)險在報告中表示，其風(fēng)險綜合評級不達(dá)標(biāo) “主要源于公司治理層面的風(fēng)險”。安華農(nóng)險董事長職位空缺多年，總經(jīng)理人選也長期未正式任命，高管層的持續(xù) “真空” 導(dǎo)致公司決策機(jī)制失靈。

2025年9月，比亞迪關(guān)聯(lián)方融捷集團(tuán)成為該公司第一大股東，持股32.719%，為治理優(yōu)化帶來新契機(jī)，但股權(quán)調(diào)整后治理改善尚需時日。安華農(nóng)險在報告中表示，“根據(jù)監(jiān)管部門的整改要求，公司正在積極推進(jìn)有關(guān)整改工作，已取得實質(zhì)進(jìn)展”。

前海財險作為“寶能系”旗下的核心險企，當(dāng)前正承受多重經(jīng)營與治理壓力。在股東層面，公司約60%的股權(quán)處于司法凍結(jié)狀態(tài)，資本結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定性凸顯。人事方面，近一年內(nèi)更換三任高管，管理層頻繁變動，加劇了組織運(yùn)轉(zhuǎn)的不確定性。

數(shù)據(jù)顯示，截至三季度末，前海財險前三季度凈虧損0.64億元，同比虧損幅度擴(kuò)大近三成。綜合成本率高達(dá)228.93%。在財險行業(yè)，綜合成本率是衡量承保盈利能力的核心指標(biāo)。當(dāng)綜合成本率突破200%時，已遠(yuǎn)超盈利警戒線，此時承保端必然出現(xiàn)大幅虧損，且虧損規(guī)模會隨指標(biāo)攀升進(jìn)一步擴(kuò)大。

此外，公司還因向監(jiān)管機(jī)構(gòu)報送數(shù)據(jù)存在錯誤而被通報批評。對此，前海財險在償付能力報告中表示，評估期內(nèi)已持續(xù)推進(jìn)優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化風(fēng)險管理、嚴(yán)格成本控制、提升產(chǎn)品運(yùn)營等舉措，力求改善評級、確保償付能力充足。

華安財險 “摘帽”的借鑒意義

相比之下，今年一季度華安財險的風(fēng)險綜合評級結(jié)果為C類，但二季度成功升至B類，順利摘掉了“不達(dá)標(biāo)”的帽子。

華安財險第三季度償付能力報告顯示，自2024年以來，公司成立了“扭虧增盈與風(fēng)險化解”工作組，堅持問題導(dǎo)向和底線思維，積極探索精細(xì)化管理，壓實各級管理責(zé)任，有序整改監(jiān)管指出的問題，逐條化解存量風(fēng)險，有效遏制了經(jīng)營下滑趨勢。在此過程中，公司還推進(jìn)了增資擴(kuò)股工作并取得實質(zhì)性進(jìn)展，公司治理方面的風(fēng)險得到有序化解。

華安財險的成功“摘帽”表明，通過及時的治理整改和資本補(bǔ)充，險企的風(fēng)險評級完全有可能實現(xiàn)逆轉(zhuǎn)。

有財險公司總經(jīng)理向界面新聞直言，公司治理的核心矛盾源于委托代理關(guān)系中的信息不對稱，但國內(nèi)外財險行業(yè)的治理邏輯與監(jiān)管重點(diǎn)差異顯著?！皣庖蚬蓹?quán)分散，監(jiān)管核心是防范職業(yè)經(jīng)理人 ‘內(nèi)部人控制’，而國內(nèi)雖借鑒了不少國外治理的形式化規(guī)定，卻未針對性解決本土核心問題，導(dǎo)致部分規(guī)定治標(biāo)不治本?！?/p>

在他看來，國內(nèi)財險公司的治理困境集中體現(xiàn)在三大痛點(diǎn)，一是管理層受短期績效考核綁架，為追求保費(fèi)規(guī)模等顯性指標(biāo)粉飾數(shù)據(jù)，犧牲長期價值；二是股東層面存在短期化傾向，國有股東受任期限制、民營股東不乏炒作牌照或占用資金等動機(jī)，難以形成長期共識；三是股權(quán)結(jié)構(gòu)失衡導(dǎo)致股東博弈加劇，決策效率低下。

對此，他向界面新聞建議，想要提高公司治理，需同步推進(jìn)股東治理共識凝聚與內(nèi)部文化激勵重塑。一方面明確3-5年中長期戰(zhàn)略及可量化階段性指標(biāo)；另一方面打破 “唯保費(fèi)論” 考核邏輯，將承保利潤率、合規(guī)評級等長期指標(biāo)納入考核。

中國城市發(fā)展研究院投資部副主任袁帥向界面新聞表示，中小公司需以合規(guī)文化為根基，從三方面強(qiáng)化治理：建立 “管理層示范+全員合規(guī)” 機(jī)制，將合規(guī)納入考核，對虛假承保、理賠等行為零容忍；引入?yún)^(qū)塊鏈技術(shù)實現(xiàn)核保理賠全程可追溯，通過跨機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)交互杜絕逆選擇風(fēng)險；組建專業(yè)化風(fēng)控團(tuán)隊，整合多領(lǐng)域人才，借助大數(shù)據(jù)建模與外部數(shù)據(jù)完善風(fēng)險評估。

從長期看，袁帥認(rèn)為，中小財險公司需以治理優(yōu)化為根基、差異化競爭為路徑、資本整合為保障，在細(xì)分市場中構(gòu)建“精準(zhǔn)風(fēng)控+特色產(chǎn)品+高效服務(wù)”的核心競爭力，方能在頭部效應(yīng)加劇的市場中實現(xiàn)償付能力充足率與市場競爭力的雙重提升，最終形成可持續(xù)的發(fā)展模式。