文｜食安時代
日系飲料憑借先進的生產(chǎn)技術、成熟的品牌運營和精準的渠道布局在中國市場掀起熱潮，三得利烏龍茶、養(yǎng)樂多乳酸菌飲料、味全每日C等產(chǎn)品在細分品類中占據(jù)主導地位。
近五年來，中國飲料市場進入“修羅場”模式，本土品牌憑借快速創(chuàng)新、渠道下沉和精準營銷強勢崛起，日系飲料卻逐漸陷入增長停滯，市場份額持續(xù)萎縮。
品牌“本土化”的邊界何在？當“偽裝”反噬信任
日系飲料在進入中國市場初期，深諳“本土化”對于消除文化隔閡的重要性，采取了一系列更具針對性的策略。
三得利在推廣烏龍茶時，不僅將產(chǎn)品命名為具有中國傳統(tǒng)韻味的“烏龍茶”，還在廣告中融入孫悟空等中國傳統(tǒng)文化符號，讓消費者在潛移默化中產(chǎn)生“親切感”；養(yǎng)樂多則直接采用漢字標識，包裝以中國紅為主色調，配合“腸道健康”的功能性宣傳，成功打入中國家庭消費場景；味全每日C更是在包裝上突出“每日鮮榨”的視覺元素，通過“當天生產(chǎn)、當天配送”的宣傳話術，塑造出“新鮮本土化”的品牌形象。
根據(jù)麥肯錫2020中國消費者調查報告顯示，許多人會把很早以前進入中國市場的國際品牌誤當成本土品牌，半數(shù)消費者認為七喜（7-Up）是中國品牌，49%的消費者認為日本養(yǎng)樂多（Yakult）是中國品牌。
這種過于側重“表面本土化”的策略，是否逐漸陷入了“偽裝”爭議？本土化的核心是品牌價值觀與本土文化的融合，還是通過符號化的“偽裝”來模糊品牌“出身”？當消費者通過社交媒體、成分溯源等渠道，逐漸意識到這些品牌的“日系底色”時，之前被精心構建的情感連接往往會迅速轉化為“被欺騙”的憤怒。
本土化的邊界在于“真誠融合”而非“刻意偽裝”，一旦越過倫理紅線，信任崩塌的速度將遠超預期。
產(chǎn)品創(chuàng)新的“時間差”：是“經(jīng)典長青”還是“迭代失靈”？
面對中國飲料市場“一年一個風口”的快速變化，日系品牌的產(chǎn)品創(chuàng)新節(jié)奏顯得格外遲緩,養(yǎng)樂多從2002年正式進入中國市場，到2016年的14年間僅依靠原味單一產(chǎn)品打天下，即使在2016年后推出了低糖、低脂等版本，截至2024年累計產(chǎn)品線也僅有4個SKU。三得利的烏龍茶系列在長達20年的時間里，產(chǎn)品配方和包裝幾乎沒有重大升級，始終以“經(jīng)典款”自居。
日系品牌普遍信奉“大單品”哲學，認為一款成功的產(chǎn)品可以通過長期的市場教育實現(xiàn)“長青”，因此將資源集中在現(xiàn)有產(chǎn)品的渠道鋪設上，而非新品研發(fā)。據(jù)《2023中國飲料行業(yè)研發(fā)創(chuàng)新白皮書》數(shù)據(jù)顯示，2023年日系飲料品牌的研發(fā)投入占比平均不足2%，而本土品牌元氣森林、農(nóng)夫山泉的研發(fā)投入占比分別達到5.8%和3.5%，研發(fā)投入的差距進一步加劇了雙方在產(chǎn)品創(chuàng)新速度與品類拓展能力上的分化。
與之形成鮮明對比的是，中國本土品牌奉行“唯快不破”的創(chuàng)新策略,元氣森林在2020年憑借“0糖0卡”的氣泡水迅速崛起后，每年推出數(shù)十款新品，涵蓋茶飲料、乳飲料、功能飲料等多個品類；農(nóng)夫山泉更是以“季度上新”的速度，不斷測試市場需求，從東方樹葉到茶π，再到電解質水，每一款新品都能精準抓住當下的消費趨勢。
新興品牌與新零售平臺的聯(lián)動更凸顯優(yōu)勢,盒馬作為零售端代表，以即飲化、網(wǎng)紅化單品為核心，2025年推出石榴云霧綠茶、可可巧克力牛乳等多款新品，依托本地供應鏈實現(xiàn) “當月研發(fā)、次月上市” 的快速響應；喜茶通過跨界聯(lián)名持續(xù)刷新品類邊界，與山姆合作的羽衣甘藍青瓜復合果蔬汁，將茶飲店品質與即飲需求結合，上市即躋身銷量榜單前列。
日系品牌所堅持的長開發(fā)周期，是對產(chǎn)品力的自信，還是其組織架構已無法跟上中國市場的迭代速度？根源在于日系品牌的海外市場決策權高度集中于日本總部，中國區(qū)團隊往往只有執(zhí)行權而沒有創(chuàng)新權，一款新品從概念提出到上市，需要經(jīng)過總部多層審批，流程繁瑣且耗時長達1-2年，這種“船大難掉頭”的體制，使得日系品牌在面對本土品牌的“閃電戰(zhàn)”時，根本無力招架。
渠道的“舒適區(qū)陷阱”：便利店依賴癥如何成為“作繭自縛”？
日系飲料在進入中國市場時恰逢城市便利店行業(yè)快速發(fā)展期，憑借與日系便利店（如7-Eleven、羅森）的天然聯(lián)系，三得利、養(yǎng)樂多等品牌迅速占據(jù)了便利店的冷藏柜黃金陳列位。
這種渠道獨占性讓日系品牌嘗到了甜頭，逐漸形成了“便利店依賴癥”,它們將資源重點投入到一線城市的便利店系統(tǒng)，忽視了其他渠道的拓展，認為“守住便利店，就能守住市場”。
然而中國本土飲料品牌早已開始布局“全渠道”戰(zhàn)略,農(nóng)夫山泉、東鵬特飲等巨頭掀起了“冰柜霸權”戰(zhàn)爭，通過向夫妻老婆店、商超、餐飲店等終端店免費投放智能聯(lián)網(wǎng)冰柜，以“排他性協(xié)議”搶占黃金陳列位，同時它們深入三四線城市及農(nóng)村市場，通過“縣-鄉(xiāng)-村”三級分銷體系，實現(xiàn)渠道下沉。
據(jù)統(tǒng)計，截至2023年農(nóng)夫山泉的終端覆蓋網(wǎng)點超過300萬個，而日系飲料的渠道主要集中在一二線城市的便利店，網(wǎng)點數(shù)量不足50萬個。
當本土品牌用“冰柜補貼+渠道下沉”的組合拳搶占終端時，日系品牌為何在渠道轉型上集體失語？它們固守的便利店渠道，在當下已從流量入口變成了增長天花板，而標準化的渠道管理模式，根本無法適應中國市場復雜的渠道分層，這是否說明了其標準化的渠道管理模式已然失效？
健康敘事的“信任破產(chǎn)”：當“科學牌”遭遇信息透明的消費者
在健康消費趨勢興起的背景下，日系飲料曾憑借科學牌構建了強大的健康敘事，養(yǎng)樂多以每瓶含100億活性乳酸菌為核心賣點，長期宣傳其對腸道健康的益處；味全每日C則主打“100%純果汁”，強調無添加。
然而隨著“成分黨”“配料表黨”的崛起，消費者對于健康的認知不再停留在品牌宣傳層面，而是更加注重對產(chǎn)品成分的實際分析。養(yǎng)樂多的案例尤為典型，根據(jù)其產(chǎn)品配料表顯示，每100毫升養(yǎng)樂多含糖量高達16克，而可口可樂每100毫升含糖量約為10.6克，前者的含糖量比后者高出50%；在2022年上海市發(fā)布的飲料健康分級中，養(yǎng)樂多更是被評為D級（不適宜經(jīng)常食用），這一結果直接讓其“腸道健康”的形象轟然倒塌。
在信息高度透明的當下，當消費者開始用“配料表”“營養(yǎng)成分表”作為判斷產(chǎn)品是否健康的標準時，品牌過往的“科學營銷”為何不堪一擊？
根本原因在于日系品牌的健康敘事缺乏可感知的證據(jù)，過于側重“概念宣傳”而非“實際功效”，與之相比，本土品牌則更懂得用數(shù)據(jù)說話，例如元氣森林在宣傳“0糖0卡”時，直接將“赤蘚糖醇”等代糖成分標注在包裝顯眼位置；農(nóng)夫山泉的電解質水則明確標出每100毫升中鈉、鉀的含量。
這意味著在新的消費環(huán)境下，日系品牌必須重構健康敘事體系，既要保持科學嚴謹性，又要讓消費者能夠直觀感知到產(chǎn)品的健康價值，否則將難以重拾信任。
供應鏈的“成本困局”：本土巨頭的效率碾壓與降維打擊
日系飲料的衰落，從本質上看是其供應鏈效率與中國本土巨頭差距不斷拉大的結果，日系品牌在供應鏈布局上往往存在重生產(chǎn)輕分銷或是重進口輕本土的問題。
比如部分日系品牌的核心原料仍依賴從日本進口，不僅增加了運輸成本和關稅成本，還延長了交貨周期；在生產(chǎn)基地布局上，也主要集中在東部沿海地區(qū)，對中西部市場的覆蓋不足，導致物流成本居高不下。據(jù)飲料行業(yè)供應鏈效率調研報告顯示，日系飲料的單位生產(chǎn)成本比本土品牌高出15%-20%，在終端售價上缺乏競爭力。
而農(nóng)夫山泉、東鵬飲料等本土巨頭，經(jīng)過多年的深耕，已構建起“原料本土化+生產(chǎn)基地全國化+物流網(wǎng)絡化”的高效供應鏈體系。農(nóng)夫山泉在全國布局了10余個生產(chǎn)基地，直接靠近水源地和消費市場，大幅降低了物流成本；東鵬飲料則通過“以銷定產(chǎn)”的模式，優(yōu)化庫存管理，將供應鏈響應速度提升至“72小時到貨”。
這種供應鏈優(yōu)勢讓本土品牌能夠實現(xiàn)低價不低質，例如東鵬特飲通過規(guī)?；a(chǎn)和渠道扁平化，將終端售價控制在5元以內，而同類日系功能飲料的售價則在8元以上。
面對本土對手憑借供應鏈優(yōu)勢發(fā)動的“價值戰(zhàn)”，成本居高不下的日系品牌，其傳統(tǒng)的供應鏈模式是否已從根本上喪失了競爭力？如果不能快速實現(xiàn)供應鏈的本土化和效率升級，日系飲料在價格敏感的中國市場將難以立足。
經(jīng)銷商體系的“反噬”：壓貨模式為何走到盡頭？
經(jīng)銷商體系曾是日系飲料在中國市場的傳統(tǒng)強項，憑借嚴格的區(qū)域代理制度和標準化的管理流程，日系品牌在早期實現(xiàn)了渠道的快速擴張。然而隨著市場從“增量時代”進入“存量時代”，這種以壓貨為核心的渠道管理模式逐漸暴露出弊端。
日系品牌往往會給經(jīng)銷商設定較高的年度銷售任務，并將返利與任務完成率直接掛鉤，導致經(jīng)銷商為了拿到返利，不得不超量進貨，形成“庫存積壓”。據(jù)某日系飲料經(jīng)銷商透露，在2022-2023年期間，其庫存周轉天數(shù)從原來的30天延長至60天，部分產(chǎn)品甚至出現(xiàn)臨期現(xiàn)象，資金壓力急劇增大。
當整個飲料行業(yè)面臨經(jīng)銷商集體爆庫的困境時，這種只重短期銷量，忽視長期共贏的模式，正在將親密的合作伙伴推向對立面。許多經(jīng)銷商為了消化庫存，不得不低價拋售產(chǎn)品，導致市場價格體系混亂，進一步影響品牌形象；而對于終端促銷費用、市場推廣費用的核銷，日系品牌往往流程繁瑣、審批嚴格，讓經(jīng)銷商有心無力。
本土品牌則紛紛推行“廠商一體化”戰(zhàn)略，與經(jīng)銷商共同制定市場策略，共享數(shù)據(jù)和資源，通過賦能經(jīng)銷商實現(xiàn)共同增長。比如農(nóng)夫山泉為經(jīng)銷商提供數(shù)字化管理系統(tǒng)，幫助其優(yōu)化庫存和終端陳列；元氣森林則與經(jīng)銷商成立“聯(lián)合戰(zhàn)隊”，共同開拓下沉市場。
日系品牌若不能及時調整經(jīng)銷商政策，從壓貨管控轉向賦能共贏，其渠道體系將面臨崩塌風險，這背后不僅是總部對短期財報的苛求，更是對中國市場從“增量掠奪”轉向“存量深耕”的邏輯誤判。
時代的“祛魅”：日本制造光環(huán)的消退與國牌信心的崛起
日系飲料的退潮，更深層次上是日本制造品牌光環(huán)在中國市場整體祛魅的一個縮影,上世紀90年代至21世紀初日本制造意味著“高品質”“高可靠性”，這種光環(huán)讓日系產(chǎn)品在進入中國市場時自帶溢價優(yōu)勢。
然而隨著中國制造業(yè)的快速升級，以及信息傳播的日益透明，消費者對于日本制造的認知逐漸回歸理性。主要是中國本土品牌在品質控制、生產(chǎn)技術上快速比肩甚至超越日系品牌，例如農(nóng)夫山泉的水源地管理、元氣森林的代糖技術，都得到了市場的廣泛認可.
并且部分日系產(chǎn)品曝出的質量問題，2020年可果美（上海）食品有限公司生產(chǎn)的“野菜生活100”胡蘿卜汁，被上海市市場監(jiān)督管理局檢出防腐劑山梨酸含量為0.55g/kg，超出GB 2760-2014《食品安全國家標準 食品添加劑使用標準》中規(guī)定的果汁飲料中山梨酸最大使用量0.5g/kg的標準，判定為不合格產(chǎn)品，相關批次產(chǎn)品已被責令下架召回。
2019年味全（杭州）食品有限公司生產(chǎn)的味全優(yōu)酪乳（原味），因標簽中標注的“生牛乳”原料產(chǎn)地與實際不符，違反食品安全國家標準關于食品標簽真實性的要求，被浙江省市場監(jiān)督管理局通報為不合格產(chǎn)品；2021年其部分批次乳酸菌飲料還因發(fā)酵菌種活性不足，未達到產(chǎn)品明示標準，被要求進行整改。
2023年上海海關查獲一批進口自日本的碳酸飲料，其使用的食品添加劑“誘惑紅”未在標簽中如實標注，不符合中國食品標簽管理規(guī)定。2018年，深圳海關從日本進口的某品牌清酒中檢出放射性物質銫-137，超出國家食品安全標準限量要求，依法作退運處理。
這些不合格現(xiàn)象涵蓋了添加劑超標、標簽虛假、原料不符、安全指標超限等多個維度，不僅直接違反食品安全法規(guī)，更讓消費者對日系飲料高品質的固有認知產(chǎn)生根本性動搖，成為日本制造光環(huán)消退的重要推手。
當中國消費者對日本制造祛魅，且國牌信心持續(xù)崛起時，日系品牌過往賴以生存的品質溢價基礎是否已經(jīng)崩塌？在國潮澎湃的背景下，它們如何重新定位自己的身份？是從“日系導師”轉變?yōu)椤氨就吝x手”，主動融入國潮浪潮，還是找到超越國別的價值支點？
目前來看部分日系品牌已開始嘗試轉型，例如三得利推出“國潮風”包裝的限定款烏龍茶，味全與中國本土IP合作推出聯(lián)名產(chǎn)品，但這些舉措仍停留在表面功夫，未能從品牌內核上實現(xiàn)與本土文化的深度融合。
認知&淺評：
未來日系飲料若想在中國市場重拾增長，必須打破“日系標簽”的束縛，要么徹底本土化，將品牌運營、研發(fā)、供應鏈全面交給中國團隊；要么聚焦差異化價值，在細分品類中打造不可替代的核心競爭力，否則將在國牌的包圍戰(zhàn)中逐漸被邊緣化。