文｜新眸 李小東

小紅書最近暫停了僅上線三個(gè)月的本地生活會員服務(wù)“小紅卡”，不過這個(gè)消息幾乎沒能在互聯(lián)網(wǎng)上激起像樣的漣漪，這個(gè)僅存活了百余日的本地生活會員服務(wù)，如同其低調(diào)上線時(shí)一樣，草草收場。

本地生活是典型的“重運(yùn)營”賽道，需要強(qiáng)大的線下地推、商家服務(wù)、履約核銷能力。小紅卡的暫停，意味著著平臺試圖以“付費(fèi)會員制+精選商家”的輕模式切入本地生活交易環(huán)節(jié)的嘗試暫告失敗。

官方坦言“準(zhǔn)備不夠充分”，后續(xù)將階段性集中資源聚焦于提升本地生活內(nèi)容影響力和交易工具，而非直接推進(jìn)交易閉環(huán)。簡單來說，放緩對本地生活交易端的激進(jìn)探索，回歸最核心的“種草”，重新梳理從內(nèi)容到交易的轉(zhuǎn)化路徑。

與此同時(shí)，這也將一個(gè)更真實(shí)的敘事推至臺前：在無數(shù)宏大藍(lán)圖與激進(jìn)擴(kuò)張的背后，這家估值310億美元的明星公司，正與一種難以掙脫的引力持久角力。

這便是小紅書的引力困局。一方面是外部資本世界賦予的、近乎失重的升值；另一方面，則是其自身業(yè)務(wù)在現(xiàn)實(shí)重力下的每一次笨重著陸。從早期的自營電商“福利社”，到后來的直播電商，再到如今的本地生活，小紅書在構(gòu)建交易閉環(huán)的道路上進(jìn)行了多次嘗試，但過程不算順利。

新業(yè)務(wù)戛然而止，寄予厚望的電商始終卡在一個(gè)較為尷尬的位置，用戶習(xí)慣于在這里搜索攻略、做出消費(fèi)決策，但最終的交易往往發(fā)生在淘寶、京東或線下門店。這使得小紅書在某種程度上成為互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)鏈中的價(jià)值洼地——?jiǎng)?chuàng)造了需求，卻難以捕獲最大的商業(yè)回報(bào)。

在外界看來，變現(xiàn)效率的挑戰(zhàn)，直接關(guān)系到一個(gè)懸而未決的話題：上市。自七年前傳出上市意向以來，小紅書何時(shí)以何種姿態(tài)公開募股，幾乎每年都會成為市場關(guān)注的焦點(diǎn)。

如今，在一級市場估值屢創(chuàng)新高、盈利預(yù)期看似向好的當(dāng)下，其上市之路依然復(fù)雜。外部面臨波動(dòng)的全球資本市場環(huán)境和趨嚴(yán)的監(jiān)管審查，內(nèi)部則亟需向投資者呈現(xiàn)一個(gè)能夠自圓其說、且具備持續(xù)增長潛力的商業(yè)模型。

在內(nèi)容與商業(yè)、社區(qū)與交易、理想主義與財(cái)務(wù)指標(biāo)之間，小紅書能否講出一個(gè)足以支撐其估值的、完整的商業(yè)故事？問題的答案比以往更加緊迫。

01、七年等待，估值與變現(xiàn)的現(xiàn)實(shí)鏡像

小紅書的上市傳聞每年都會定期上演。

早在2018年，創(chuàng)始人瞿芳就公開表示，公司有可能會在未來2到3年內(nèi)完成IPO。地緣政治和數(shù)據(jù)監(jiān)管問題給首次嘗試按下了暫停鍵。今年最新一輪股權(quán)轉(zhuǎn)讓使小紅書估值升至310億美元時(shí)，距離瞿芳首次提及上市已經(jīng)整整七年過去。

但估值的攀升，其實(shí)并未完全轉(zhuǎn)化為IPO的通行證。今年2月，彭博社報(bào)道稱，中國監(jiān)管機(jī)構(gòu)已非正式地向小紅書暗示，引入一位國資股東可能有助于讓未來的上市審批更加順利。這是一個(gè)微妙的信號，暗示著即使財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表現(xiàn)強(qiáng)勁，小紅書仍面臨不確定的政策環(huán)境。

彼時(shí)市場分析認(rèn)為，若環(huán)境允許，小紅書最快可能在年內(nèi)啟動(dòng)首次公開募股。公開數(shù)據(jù)顯示，2024年小紅書利潤已突破10億美元，而今年預(yù)計(jì)將達(dá)到驚人的30億美元。

今年上半年，媒體報(bào)道，小紅書在金沙江創(chuàng)投旗下基金總資產(chǎn)中的占比進(jìn)一步上升，老股成了相當(dāng)稀缺的資源，投資人甚至一股不賣。與此同時(shí)，有分析指出，小紅書2025年利潤預(yù)計(jì)將同比翻三倍，達(dá)到30億美元。盈利的增長軌跡與一級市場老股交易價(jià)格的飆升，共同構(gòu)成了外界眼中一個(gè)即將上演的資本故事。

但透過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，這家公司的商業(yè)化結(jié)構(gòu)卻呈現(xiàn)失衡。公開報(bào)道顯示，小紅書的營收結(jié)構(gòu)仍以廣告為主，占比接近80%。盡管其組織架構(gòu)經(jīng)歷了多輪調(diào)整，業(yè)務(wù)上也加大了電商探索，但目前大部分收入仍依賴于廣告。

小紅書的電商業(yè)務(wù)遠(yuǎn)未達(dá)到足以支撐其高估值的規(guī)模。2024年電商GMV突破4000億元，同比增長45%；2025年上半年電商GMV同比增超200%，2025年雙11期間成交額破千萬商家數(shù)同比增長140%，但整體規(guī)模仍遠(yuǎn)低于抖快。

今年8月，小紅書內(nèi)部宣布了一項(xiàng)重大調(diào)整：成立“大商業(yè)板塊”，由COO柯南擔(dān)任總負(fù)責(zé)人?？履?015年加入小紅書，最初主管社區(qū)業(yè)務(wù)。2022年，她開始接管電商、商業(yè)化的產(chǎn)品和技術(shù)。此次調(diào)整，標(biāo)志著這位社區(qū)基因深厚的掌舵者，將全面負(fù)責(zé)小紅書的商業(yè)變現(xiàn)。

外界媒體認(rèn)為柯南負(fù)責(zé)的電商業(yè)務(wù)始終沒有特別亮眼的表現(xiàn)。相比之下，之恒領(lǐng)導(dǎo)的廣告業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了公司72%的營收?！按笊虡I(yè)板塊”的成立旨在解決內(nèi)部條塊分割問題，柯南與之恒共同組成了領(lǐng)導(dǎo)班子。

一位接近小紅書的投資人透露：“整合商業(yè)化和電商團(tuán)隊(duì)，可能是為IPO前優(yōu)化財(cái)務(wù)模型?！边@一觀點(diǎn)直接點(diǎn)出了組織調(diào)整背后的資本邏輯。

背后一直存在一個(gè)尷尬的現(xiàn)實(shí)：小紅書在內(nèi)容生態(tài)上的優(yōu)勢未能高效轉(zhuǎn)化為電商競爭力。甚至在一定程度上，社區(qū)是小紅書的基因，是內(nèi)容電商的土壤，卻也成為小紅書電商最大的桎梏。

在成立之初，小紅書產(chǎn)品形態(tài)類似于海外購物信息平臺，后上線福利社進(jìn)軍電商領(lǐng)域。但它似乎始終無法解決“種草-拔草”的轉(zhuǎn)化斷層問題：

大量來自一、二線城市、消費(fèi)能力強(qiáng)的理性用戶，他們具有極高的主動(dòng)搜索意愿，但也意味著與興趣電商能激發(fā)新需求消費(fèi)不同，種草到購買的轉(zhuǎn)化周期反而會更長，且大部分流量最終流向站外，站內(nèi)交易閉環(huán)未完全形成。

換句話說，小紅書的核心戰(zhàn)略是成為一個(gè)消費(fèi)決策的引導(dǎo)者，而非直接的電商銷售平臺。強(qiáng)大的影響力和滲透力所帶來的商業(yè)轉(zhuǎn)化結(jié)果，性價(jià)比并不算高。

與此同時(shí)，如何平衡社區(qū)體驗(yàn)與商業(yè)化的矛盾，也是平臺用戶最關(guān)心的問題。隨著品牌入駐增多，如何確保信息流和搜索結(jié)果不被打擾性廣告淹沒，維持用戶的信任感和“真實(shí)分享”的社區(qū)氛圍，是一個(gè)長期挑戰(zhàn)。

典型的例子，此前“搜索直達(dá)”功能若使用過度，會讓用戶感覺在搜廣告，如果商業(yè)內(nèi)容過多，侵蝕了普通用戶的分享空間，也會削弱社區(qū)的生命力。

02、邊界的無限與有限的現(xiàn)實(shí)

2025年，小紅書似乎在加速擴(kuò)展自己的邊界。

除了在電商領(lǐng)域?qū)ふ伊⒆泓c(diǎn)外，它還試圖在本地生活賽道占據(jù)一席之地。9月推出的本地生活會員服務(wù)“小紅卡”，被視為這一戰(zhàn)略的體現(xiàn)。這個(gè)年費(fèi)168元的服務(wù)主打“到店消費(fèi)9折起”權(quán)益。

上線不足百日，小紅卡團(tuán)隊(duì)就發(fā)布公告稱，將于2026年起暫停試運(yùn)營。對于停運(yùn)原因，公告坦言“由于準(zhǔn)備不夠充分，沒能滿足用戶對本地生活豐富性與便捷性的需求”。

本地生活消費(fèi)的核心特征是高頻次、隨機(jī)性和即時(shí)性，用戶需要的是隨時(shí)隨地的便利選擇。市場分析指出了更具體的原因：小紅卡覆蓋的門店密度低、適用場景狹窄。

例如，杭州吳山廣場商戶密集區(qū)僅4家門店參與。面對美團(tuán)、抖音等平臺的全品類、高折扣套餐，小紅卡的9折優(yōu)勢相形見絀，用戶每月至少消費(fèi)140元才能回本，而大多數(shù)用戶難以達(dá)到這個(gè)頻次。

小紅書的“精選”模式與本地生活領(lǐng)域的大眾化消費(fèi)需求存在內(nèi)在矛盾。聯(lián)合第三方服務(wù)商的輕資產(chǎn)運(yùn)營模式，也導(dǎo)致平臺對商戶管控力不足。部分合作店員對核銷規(guī)則不熟悉，用戶消費(fèi)時(shí)遭遇權(quán)益兌現(xiàn)障礙。

據(jù)了解，小紅書將本地生活業(yè)務(wù)定位為非GMV導(dǎo)向，主要目標(biāo)“提升社區(qū)內(nèi)容影響力而非追求交易規(guī)模”但小紅卡的設(shè)計(jì)卻明顯帶有交易平臺的特征(年費(fèi)會員、固定折扣)，這種定位的模糊讓用戶和商家都感到困惑，以至于精選不精、優(yōu)惠不優(yōu)、服務(wù)不穩(wěn)的尷尬局面，兩邊都不討好。

但回到第一性原理，小紅卡事件揭示的還是同樣問題：內(nèi)容社區(qū)基因與交易平臺模式之間存在著難以調(diào)和的矛盾。

有人會問，同樣是社交內(nèi)容平臺，抖音能夠做成的事，小紅書為什么難做？

先不論前者“內(nèi)容為交易服務(wù)”，與后者“交易為內(nèi)容服務(wù)”的邏輯差別，直接導(dǎo)致小紅書強(qiáng)行植入交易屬性與社區(qū)"慢調(diào)性"相悖；從公司本身體量來看，用戶、商家覆蓋的量與廣度、運(yùn)營模式投入的輕重之別、價(jià)格策略與盈利模式上的差異，這些問題不僅是“能不能”的問題，也是“適不適合”的問題。

在小紅書，你可以賣二手閑置、租房、拓客，可以出售自家果園的水果、農(nóng)場里養(yǎng)的雞，可以投訴維權(quán)，熱度和效果甚至可能更好，這里有一種遠(yuǎn)超淘寶、京東等傳統(tǒng)電商平臺的靈活性，也擁有閑魚、脈脈等其他平臺所不具備的“非專業(yè)”優(yōu)勢——但也意味著，其基礎(chǔ)設(shè)施的完善程度與規(guī)范化要明顯弱于專業(yè)性平臺。

具體來說，小紅書的靈活性源于社區(qū)的生態(tài)特性。個(gè)人入駐與參與門檻極低，以至于成了年輕人電商創(chuàng)業(yè)的第一站，相比傳統(tǒng)電商的“貨架式展示”，這里內(nèi)容即交易載體；傳統(tǒng)電商聚焦標(biāo)準(zhǔn)化賣貨，而小紅書能承接用戶自發(fā)的多元價(jià)值交換，只要有社區(qū)共鳴，就能形成場景，這是專業(yè)平臺的“功能限定”邏輯做不到的。

而規(guī)范化不足則是社區(qū)向交易延伸時(shí)的必然妥協(xié)。像二手商品、農(nóng)產(chǎn)品等非標(biāo)品品控與售后缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，不同場景下規(guī)則一致性不足，依賴社區(qū)氛圍和用戶主頁形象建立的信任缺乏背書，再加上交易工具是在社區(qū)基礎(chǔ)上疊加的，而非原生設(shè)計(jì)，物流、客服、售后等環(huán)節(jié)更暴露了基礎(chǔ)設(shè)施的粗糙。

這種矛盾既是它的差異化競爭力，也是其拓展電商、本地生活等領(lǐng)域的核心制約。

有用戶對小紅書商品的價(jià)格表達(dá)過不滿：“同樣的商品，淘寶賣39元，拼多多賣23元，而小紅書卻賣到了69元。”在沒有自有鑒定體系的情況下，這種價(jià)格差異的合理性受到質(zhì)疑。

所以在小紅書，你可以買到很多來自各行各業(yè)各地的小眾商品，他們可能沒有一個(gè)統(tǒng)一的市場價(jià)區(qū)間，也讓“主理人”這個(gè)說法在平臺生根發(fā)芽。但入駐了各個(gè)平臺的品牌型商家，尤其以大眾消費(fèi)標(biāo)品作為主營業(yè)務(wù)的，他們會把小紅書當(dāng)作種草和廣告基地，但絕對不是其主要賣貨渠道。

這家公司試圖構(gòu)建一個(gè)“可以成為所有”的生態(tài)帝國，但現(xiàn)實(shí)是每個(gè)領(lǐng)域的競爭都已白熱化，先行者已建立起難以逾越的護(hù)城河。

03、柯南的理想主義

回顧今年8月的那次組織調(diào)整，將柯南推上了小紅書商業(yè)化道路的核心位置。

在她掌舵下的小紅書電商業(yè)務(wù)，選擇了一條與其他平臺不同的路徑——不過度追求GMV，而將重點(diǎn)放在用戶認(rèn)可度上。

這種理念在她的團(tuán)隊(duì)中被稱為“生活方式電商”。柯南試圖尋找一條平衡商業(yè)變現(xiàn)與社區(qū)氛圍的道路。她不希望小紅書的“種草”筆記變成純粹的廣告話術(shù)，避免社區(qū)氛圍變質(zhì)，導(dǎo)致用戶信任喪失。

“在守護(hù)社區(qū)真實(shí)分享核心資產(chǎn)的同時(shí)，通過廣告、電商協(xié)同提升品牌投放轉(zhuǎn)化率，盡快將流量資產(chǎn)變現(xiàn)，提升商家和用戶的信心，是柯南團(tuán)隊(duì)的必答題?！币晃恍袠I(yè)觀察者總結(jié)道。

事實(shí)上，這種帶有“理想主義”色彩的商業(yè)思路，早在最早兩位創(chuàng)始人身上就有體現(xiàn)，其確立的“用戶(C)體驗(yàn)>創(chuàng)作者(K)體驗(yàn)>企業(yè)(B)體驗(yàn)>平臺(P)體驗(yàn)”公式，成為后期高管團(tuán)隊(duì)決策的根本遵循。

柯南作為早期核心高管，主導(dǎo)搭建了小紅書“去中心化”流量分配體系，大部分流量向素人創(chuàng)作者傾斜，通過抑制流量壟斷以保護(hù)普通用戶的分享熱情。這種“反規(guī)模效應(yīng)”的操作，在追求流量效率的行業(yè)中堪稱異類，卻精準(zhǔn)守護(hù)了小紅書“普通人幫助普通人”的社區(qū)本質(zhì)。

然而，伴隨增長紅利見頂、盈利壓力高企，這種深入基因的理想主義，來到了一種結(jié)構(gòu)性困局：“成為誰”的初心與“活下去”的現(xiàn)實(shí)。

柯南團(tuán)隊(duì)面臨的挑戰(zhàn)不僅是競爭對手的圍攻，還有內(nèi)部商業(yè)邏輯的調(diào)適。有跡象表明，內(nèi)部在追求“審美”還是“數(shù)據(jù)”、服務(wù)“用戶”還是“客戶”之間，存在持續(xù)拉扯，導(dǎo)致戰(zhàn)略焦點(diǎn)渙散。

同時(shí)，前段時(shí)間，由于小紅書熱搜榜單頻繁呈現(xiàn)與明星離婚內(nèi)幕、個(gè)人生活瑣事等無關(guān)緊要或缺乏實(shí)質(zhì)價(jià)值的詞條，這成了大眾所認(rèn)為的小紅書被約談主要原因。但從用戶視角來看，他們?yōu)榉N草和八卦而來，核心訴求是情感價(jià)值與信息價(jià)值。

如何維護(hù)好社區(qū)氛圍，同時(shí)將用戶價(jià)值最大化，以及引導(dǎo)至交易價(jià)值。這些問題，在超過3.5億的月活用戶形成的龐大平臺中難以被忽視。

無論資本市場如何期待，無論柯南的理想主義能否找到現(xiàn)實(shí)落點(diǎn)，小紅書的故事仍在繼續(xù)。這家公司已經(jīng)證明了自己能夠創(chuàng)造和引領(lǐng)一種生活方式，下一步是，如何將這種生活方式轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的商業(yè)成功。