文 | 唐辰同學

盒馬不再游離，找到自己的路了。

盒馬CEO嚴筱磊任期內的年度全員信，是審視其業(yè)績成色的最佳窗口。2026年的全員信中，她提到，2025年盒馬整體營收同比增速超40%，盒馬鮮生（品質即時零售）與超盒算NB（社區(qū)硬折扣）雙業(yè)態(tài)已服務了超1億消費者。

關鍵的一年

根據(jù)全員信內容，盒馬在拓店、商品力、供應鏈以及人才建設方面都有不小的進展。例如，2025年，盒馬鮮生進入了40個新城市，超盒算NB新開門店超過200家。這樣算來，盒馬在全國已有近500家盒馬鮮生門店和400家超盒算NB門店；

盒馬在加強供應鏈建設的同時，不斷強化商品力，80%新品開發(fā)聚焦用戶核心需求，并以健康食品、創(chuàng)新生鮮解決方案在業(yè)內和消費者之間砸出不小的水花。

憑借這個業(yè)績表現(xiàn)，盒馬成為阿里“所有其他”分部的關鍵增長緩沖帶，抵消了這部分業(yè)務下滑帶來的壓力。

阿里2026財年二季度財報顯示，包括盒馬、釘釘、夸克、菜鳥、高德等業(yè)務在內的“所有其他”分部收入為629.69億元，同比下滑25%。其主要由于處置高鑫零售和銀泰業(yè)務，以及菜鳥收入下降所致，但部分被盒馬、阿里健康和高德的收入增長所抵消。

這說明，盒馬已經(jīng)逐漸擺脫邊緣業(yè)務的成分，成為阿里少有的能同時貢獻規(guī)模、利潤和體驗的實體平臺。

可以說，過去一年，是盒馬關鍵的一年。我曾在《不再照搬山姆，盒馬有自己的路要走》一文中分析，盒馬不再執(zhí)著于照搬山姆或者“移山”后，真正開始“向內看”，嚴筱磊力推“三板斧改革”：回歸用戶價值、聚焦發(fā)展方向、推進組織建設。

首先是，回歸用戶價值。盒馬在“軟硬件”上苦練內功，在硬件上，對門店進行大幅改造，提升消費者購物體驗；在軟性服務上，圍繞消費者的個性化需求，上新不同細分化產(chǎn)品。

其次是，聚焦發(fā)展方向，圍繞盒馬鮮生與超盒算NB（Neighborhood Business）雙線戰(zhàn)略。前者復制成功模型堅守一二線城市，主打“品質+即時配送”，服務品質人群；后者打磨最優(yōu)模型，以折扣店形態(tài)攻入縣城，接盤永輝等傳統(tǒng)商超退出的市場。

其中，盒馬鮮生的核心競爭力在于其獨特的“生鮮超市+餐飲+線上線下一體化”模式。多年來，線上交易對盒馬鮮生業(yè)態(tài)GMV的貢獻始終超過60%；

而盒馬NB通過消化鮮生店尾貨、降低損耗率，成為降本增效的關鍵抓手，其商品價格較鮮生店低，能夠吸引價格敏感型消費者。比如，在江蘇盛澤鎮(zhèn)，首家鎮(zhèn)級盒馬門店單日賣出200箱車厘子，證明下沉市場對“好貨不貴”的饑渴。

第三是推進組織建設。嚴筱磊上任后，推翻了侯毅時期“三大事業(yè)部+三大中臺”的“三橫三縱”架構。在雙線戰(zhàn)略下，由她直管盒馬鮮生、李國負責NB事業(yè)部。另外，還有多名侯毅時期的高管離職或者退休。盒馬在人才培養(yǎng)和梯隊建設上也在加大投入，希望完善公平公正的選拔制度，打造更具競爭力的薪酬激勵體系。

當時界面評價稱，有目標感的盒馬，還是“很能打的“。嚴筱磊在20204年年末的全員信中，為盒馬立下“軍令狀”：要在三年后站上年GMV（商品成交總額）1000億元的臺階。

根據(jù)阿里巴巴2025財年年報顯示，盒馬整體GMV超過750億元，并首次實現(xiàn)全年經(jīng)調整EBITA轉正。據(jù)此估算，到2026年3月底，盒馬在2026財年的GMV有望超過1000億元。

這意味著盒馬提前2年實現(xiàn)小目標，也驗證其雙核戰(zhàn)略的可行性。換句話說，盒馬找到了自己的路，也在進一步放大其對阿里商業(yè)生態(tài)，甚至中國零售行業(yè)的價值。

比如，盒馬在更多非一線城市找到自身的位置。它依靠自有爆款產(chǎn)品和創(chuàng)新的垂直供應鏈模式，在低線城市替代閉店后撤的永輝、沃爾瑪、家樂福等傳統(tǒng)商超門店，將更多好商品以更實惠的價格賣到更廣闊的消費市場。

盒馬會成為下一個“餓了么”？

今年全員信，嚴筱磊再次強調，盒馬未來的三大核心任務還是：深化供應鏈韌性、打造極致用戶體驗和激發(fā)組織效能。

這個曾是阿里實體零售大撤退的幸存業(yè)務，還需要花更大的力氣，來向阿里和行業(yè)證明，它不再游離，并將逐漸成為阿里大消費生態(tài)的戰(zhàn)略支點。

其中一個背景是，嚴筱磊年度全員信發(fā)布前后，不少行業(yè)觀點提出，淘寶閃購應該“內化”，說直白點，就是收編盒馬，攥緊本地生活這只拳頭，其最佳參考模板就是餓了么。

比如，字母榜就毫不隱晦的指出，餓了么歷經(jīng)外賣、即時零售兩輪大戰(zhàn)，成為淘寶自家人，咖位大大提升。在美團等友商通過自身生態(tài)反哺小象超市等業(yè)態(tài)，形成對這條賽道其他玩家的壓倒性優(yōu)勢時，淘寶閃購應該像整合餓了么一樣，內化盒馬成一個業(yè)務模塊。

因為當獨立故事難以為繼，融入一個更大的敘事，成為生態(tài)中不可或缺的一部分，便是最現(xiàn)實、也最具前景的終局。這既是盒馬擺脫十年彷徨、融入核心戰(zhàn)場的成人禮，也是阿里整合生態(tài)力量、打贏即時零售大戰(zhàn)的不可或缺的一步。

這類觀點緣起于一個傳聞，稱生鮮電商頭部品牌叮咚買菜將被京東收購。這一動作的考量是，生鮮電商在即時零售大戰(zhàn)里的價值被重估，作為高頻入口和戰(zhàn)略模塊，其供應鏈、運力和心智等能力對即時零售大棋局的支持與拉動作用。

盒馬必然會成為第二個“餓了么”？我看未必。它真正的考驗，是如何在“融入”淘寶閃購與自身獨立之間找到平衡點。

目前，盒馬與阿里大消費體系的協(xié)同正在推進。比如，淘寶APP首頁的“閃購”入口，盒馬的位置擺得很靠前，這是商品供給、履約能力的打通；88VIP會員權益深度捆綁盒馬黑卡。同時，淘寶閃購也開始承接盒馬的訂單配送。

這些嘗試背后是一套正在成型的協(xié)同機制：盒馬提供高品質供給與履約節(jié)點，淘寶閃購提供流量、支付與數(shù)據(jù)中臺。盒馬也在逐步走進阿里商業(yè)生態(tài)的核心位置，成為大消費平臺建設的“基礎設施”。

我判斷的一個理想狀態(tài)是：盒馬與淘寶閃購會進行融合，在系統(tǒng)層面打通、流量上互補、業(yè)務上協(xié)同、數(shù)據(jù)上共享，但保持品牌獨立、自主運營、平臺（用戶、會員、消費體驗）等資產(chǎn)的歸屬清晰。

一方面，二者如果大尺度融合，或者是合編，短期內可以達到刺激GMV快速增長的效果。但長期看，淘寶閃購和盒馬的品牌價值，特別是阿里大消費平臺建設的戰(zhàn)略彈性就會被大大消耗。這對改變市場格局并無太大益處。

另外一方面，盒馬一旦被淘寶閃購內化，即便不像餓了么一樣被同化，但被貼上“淘寶閃購旗下業(yè)務”的標簽，也將壓縮其外部合作的可能性，也無法在“拆墻”之后，高效的拿到微信、抖音等渠道的流量。

還有更直接的一個現(xiàn)實考慮是，“吃”掉餓了么的淘寶閃購，也需要有自己的邊界。它無需成為另外一個美團，也無法以美團的方式來打下一場即時零售的大仗。

阿里核心電商的新任務是搭建大消費平臺，要走出“收購-同化-價值弱化”的怪圈，從而真正實現(xiàn)生態(tài)協(xié)同的價值落地。

如果橫向對比友商的布局，更能看清盒馬的位置。美團的小象超市，走的是“前置倉+騎手”模式，配送快但線下體驗不足，商品力較弱，這也是美團目前正在補的課；京東七鮮的優(yōu)勢在于供應鏈，當前也正在補線下門店體驗、品牌和餐飲化場景的短板。

盒馬是目前唯一將“門店+倉庫+廚房+社交場所+消費空間”等多重功能融合落地的玩家。盒馬鮮生和超盒算NB雙業(yè)態(tài)，在消費分層上互補，一手是高質用戶，一手是下沉市場，支撐的底子是比純折扣店更具商品迭代與用戶運營能力。

2024年業(yè)績交流會上，阿里高層明確表示，沒有出售盒馬的計劃。阿里表示，盒馬增長很好、擴張穩(wěn)健，也實現(xiàn)了很不錯的整體盈利，是線下和線上融合的數(shù)字化新零售戰(zhàn)略的成功。

從這個意義上看，一個健康的盒馬，一個可以和淘寶閃購、阿里大消費平臺進行有效協(xié)同的盒馬，一個不游離于阿里體系之外的盒馬，對阿里更有價值。

盒馬的成功不僅能補強線下零售短板，更能為“AI+云”與大消費的協(xié)同提供落地場景，更能證明其生態(tài)整合可走出“同化替代”的舊模式；

對嚴筱磊和盒馬自身來說，其不再游離阿里商業(yè)版圖的邊緣，新的挑戰(zhàn)就在于：能否在控制成本的同時維持體驗？能否在下沉市場復制盈利模型？能否在不依賴集團輸血的情況下實現(xiàn)用戶自然增長？

它們能否回答好這些問題，關系到盒馬究竟是阿里消費版圖中的“壓艙石”，是支撐起阿里“高質量增長”敘事的實體錨點，還是又一個階段性工具。

目前來看，盒馬的每一步探索，每一次交卷，都是搶占未來有利身位的一次作答，懈怠不得。

參考資料，

唐辰同學，《不再照搬山姆，盒馬有自己的路要走》

嚴筱磊致盒馬全員信，《穿越周期，贏得未來，2026啟航》