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realme堂堂回歸！

1月7日，雷鋒網(wǎng)報道稱realme將正式回歸OPPO，作為旗下子品牌進行運營。報道稱，realmeCEO李炳忠將領導整體子品牌業(yè)務，而一加中國區(qū)總裁李杰的職責保持不變。

且realme的新品發(fā)布計劃不受影響，并將全面接入OPPO的售后服務體系。隨著一加、realme的陸續(xù)“回歸”，OPPO體系的資源整合被提至全新戰(zhàn)略高度，主品牌與子品牌之間旨在構建更清晰的協(xié)同作戰(zhàn)關系。

從“OPPO Real”到獨立出征，再到如今的“回歸”，realme的軌跡仿佛一條拋物線，最終又回到了起點。而這條拋物線的背后，是智能手機市場從增量廝殺到存量搏斗的殘酷變遷，也是OPPO帝國在多品牌戰(zhàn)略上的反復試錯與艱難校準。

realme的回歸，究竟是無奈之舉，還是大勢所趨？這場持續(xù)多年的“家庭倫理劇”，背后又折射出OPPO乃至整個中國手機產業(yè)怎樣的戰(zhàn)略變遷？

01 一場精心策劃的“內部創(chuàng)業(yè)”

realme與OPPO的淵源，還要追溯到2010年。OPPO內部孵化了一個面向年輕人群的智能手機子品牌，最初名為“OPPO Real”，后演變?yōu)椤癘PPO Realme”。

彼時，小米憑借互聯(lián)網(wǎng)模式異軍突起，榮耀背靠華為強勢崛起，線上市場成為必爭之地。OPPO雖然線下渠道強悍，但在線上聲量和針對互聯(lián)網(wǎng)原生代的產品上，存在明顯短板。

realme的使命，從一開始就非常明確：作為OPPO的“突擊隊”，主攻線上市場，尤其是海外新興市場，用高性價比和潮流設計撕開一道口子。

因此，2018年5月，realme品牌正式成立，同年7月，時任OPPO副總裁、海外事業(yè)部負責人的李炳忠宣布離職，創(chuàng)立realme。從外部看，這是一次高管離職創(chuàng)業(yè)的勵志故事。

然而，所謂的“獨立”，從一開始就充滿了OPPO的色彩。

首先，股權與控制權并未真正剝離。realme的運營主體“深圳市銳爾覓移動通信有限公司”于2018年6月1日注冊成立，由OPPO控股。李炳忠的“離職創(chuàng)業(yè)”，更像是OPPO集團內部一次放權式的“內部創(chuàng)業(yè)”，旨在用更靈活的機制和更獨立的品牌形象去沖擊市場。

其次，供應鏈與研發(fā)深度綁定。獨立初期乃至之后很長時間，realme在供應鏈、研發(fā)甚至部分產線上，都與OPPO共享資源。

這種“后臺合一，前臺獨立”的模式，讓realme能以輕資產模式快速起量，避免了從零搭建體系的巨大成本。這也是realme能在印度等市場迅速復制OPPO成功經驗，并快速躋身全球主流品牌之列的關鍵。

所以，realme的“分”，從來不是真正的割裂，而是一種戰(zhàn)略上的“差異化運營”。OPPO需要一把更鋒利、更專注的“刀”，去開辟它不擅長的戰(zhàn)場，同時避免主品牌形象被稀釋。realme的獨立，是OPPO應對當時市場競爭，尤其是對抗小米、榮耀線上攻勢的主動布局。

獨立后的realme，確實展現(xiàn)了驚人的爆發(fā)力。它憑借“敢越級”的口號，在印度、東南亞乃至歐洲市場高歌猛進，成為全球增長最快的智能手機品牌之一。然而，隨著同樣出身OPPO體系的realme和一加的羽翼漸豐，OPPO最初設想的“三箭齊發(fā)、協(xié)同作戰(zhàn)”的美好圖景，開始出現(xiàn)裂痕。

OPPO的多品牌戰(zhàn)略，逐漸陷入了“左右互搏”的困境。

根據(jù)研究機構的數(shù)據(jù)，OPPO（含一加、realme）在全球市場的份額在2021年前后達到一個高峰，一度成為全球第二大智能手機品牌。但這份成績單背后，是三個品牌在定位、渠道和資源上的日益重疊與內部消耗。

理論上，OPPO主攻線下與中高端，一加專注高端性能，realme主打線上性價比。但在實際競爭中，尤其是國內市場，邊界變得模糊。

一加為了追求規(guī)模，產品線不斷下探，從高端性能旗艦轉向與Redmi等品牌比拼性價比，導致其原有高端口碑受損。

而realme在沖擊中高端市場時，不可避免地與OPPO的中端產品線（如Reno系列）產生交集。三個品牌在相似的價格區(qū)間內推出配置相近的產品，讓消費者困惑，也導致了內部資源的無效競爭。

盡管共享后臺，但三個品牌獨立的營銷、渠道和運營團隊，仍然造成了巨大的資源消耗。

每個品牌都需要獨立的營銷預算、渠道政策和市場活動，在整體市場增長放緩的背景下，這種分散投入的性價比越來越低。過度的多品牌策略可能導致內耗，使得每個品牌都無法在各自領域形成絕對優(yōu)勢。

realme在國際市場風生水起，但在國內市場卻始終未能打開局面。IDC報告顯示，2022年第三季度，realme在中國市場的份額僅為2.5%，相比2021年同期跌掉43.1%，到2024年第一季度進一步下滑至1.2%左右。

在國內高度成熟且競爭白熱化的市場中，realme作為“后來者”，品牌認知度不足，線下渠道薄弱，僅靠線上性價比難以撼動小米、榮耀等深耕多年的對手。尤其是其與OPPO主品牌在渠道和價格體系上甚至還存在一定的沖突。

這些問題，迫使OPPO管理層不得不重新思考多品牌戰(zhàn)略的價值。當市場從“跑馬圈地”進入“精耕細作”階段，整合資源、握指成拳，遠比各自為戰(zhàn)、分散火力更為緊要。

02 一加先行、realme殿后，歐加系“握指成拳”

realme的回歸并非一時興起，而是歐加系長達數(shù)年品牌整合戰(zhàn)略的收官之作。其序幕，由一加率先拉開。

2021年6月，一加與OPPO宣布“全面合并”，一加將成為OPPO旗下獨立運營的品牌。一加創(chuàng)始人劉作虎回歸OPPO，擔任高級副總裁。

此后，一加在研發(fā)、供應鏈、渠道和售后上全面融入OPPO體系，歐加系開啟了以OPPO主品牌為核心，整合內部資源的“握指成拳”策略。

然而，整合過程并非一帆風順。一加在回歸后，經歷了品牌定位的模糊期，從“不將就”的極客高端，到更主流的性能旗艦，市場表現(xiàn)一度承壓。與此同時，realme繼續(xù)保持著相對獨立的運營姿態(tài)。

直到2025年前后，推動realme回歸的合力開始顯著增強。主要是全球智能手機市場進入存量競爭，增長放緩。

根據(jù)Counterpoint Research最新發(fā)布的《全球智能手機出貨追蹤與預測》報告，零部件成本上升預期將抑制終端需求，預計2026年全球智能手機出貨量將同比下降2.1%。這一預測較此前下修2.6個百分點。

其中，HONOR、OPPO和vivo等中國智能手機品牌，利潤壓力尤為顯著。

在中國市場，華為強勢回歸，小米、vivo等對手攻勢凌厲，競爭進入“地獄模式”。OPPO系面臨市場份額和利潤的雙重擠壓。數(shù)據(jù)顯示，2025年第三季度，OPPO（不含一加）和realme在中國市場的份額分別為13%和9%，面臨增長瓶頸。

在“寒冬”中，單打獨斗的效率遠低于協(xié)同作戰(zhàn)。realme獨立運營需要自建一套完整的研發(fā)、供應鏈、渠道和售后體系，成本高昂。而OPPO經過多年積累，在高端影像芯片（如馬里亞納）、AI大模型、折疊屏技術、全球供應鏈和線下服務體系上擁有深厚儲備。

讓realme回歸，共享這些資源，可以極大降低其運營成本，使其能更專注產品與市場。例如，全面接入OPPO售后，能立即解決realme長期被詬病的服務網(wǎng)點不足問題，提升用戶體驗和品牌口碑。

經過一加整合的試水與調整，歐加系內部對三個品牌的定位形成了更清晰的共識：OPPO主品牌，聚焦全渠道和科技創(chuàng)新，攻堅高端市場；一加，作為性能旗艦，承載線上高端和極客用戶；realme，則明確為“線上性價比”和“年輕潮流”擔當，主攻中低端市場及線上渠道。

三者形成類似“華為+榮耀”鼎盛時期的梯隊協(xié)同，覆蓋從百元到萬元的各價位段和不同人群，避免內耗，一致對外。

結束內部不必要的競爭，統(tǒng)一規(guī)劃產品線，避免重疊。整合研發(fā)、供應鏈、生產資源，降低采購和制造成本。尤其是在面臨內存漲價等供應鏈壓力時，集中采購能提升議價能力。

這會讓OPPO主品牌形象更加聚焦和突出，而realme和一加作為子品牌，可以更明確地服務于特定人群和渠道，例如realme繼續(xù)強化線上年輕性價比市場，一加聚焦性能愛好者，形成與主品牌OPPO更清晰的差異化互補，而非平行競爭。

特別是realme全面接入OPPO遍布全國的售后服務體系，能瞬間解決其在國內市場最大的軟肋之一：售后服務便利性，極大提升用戶體驗和品牌信任度。同時OPPO強大的線下渠道資源，也可以根據(jù)需要為realme提供支持，助其在國內市場破局。

簡而言之，過去的“分”，是為了在藍海市場快速沖鋒；如今的“合”，是為了在紅海市場鞏固陣地、抵御寒冬。這是OPPO根據(jù)市場周期和自身發(fā)展階段做出的戰(zhàn)略性回調。

03 回歸之后的挑戰(zhàn)

realme的回歸，標志著OPPO多品牌戰(zhàn)略進入了一個全新的“整合協(xié)同”階段。但這并不意味著故事就此結束，歷史告訴我們，在商業(yè)世界“分”與“合”永遠是動態(tài)平衡。

此次整合能否成功，還看能否真正實現(xiàn)“差異化協(xié)同”而非“同質化內耗”。

這需要集團層面強有力的戰(zhàn)略管控和產品規(guī)劃能力。如果三個品牌的產品經理依然為了爭奪內部資源和市場空間而推出定位接近的產品，那么整合就失去了意義。

realme的品牌個性是否會因此被稀釋也是個隱患。realme之所以能在年輕人中迅速崛起，與其“敢越級”、大膽潮酷的品牌調性密不可分。完全融入OPPO體系后，它是否還能保持這種獨立的“靈魂”和敏捷的反應速度？創(chuàng)始人李炳忠的留任，是維持這一定位的關鍵保障。

特別是在印度、東南亞、歐洲等不同市場，競爭態(tài)勢和用戶偏好差異巨大，一套集中化的協(xié)同戰(zhàn)略，是否具備足夠的靈活性來應對各地的本土化挑戰(zhàn)？這對公司協(xié)同戰(zhàn)略在復雜全球市場的適配性是考驗。

從更宏觀的視角看，realme與OPPO的“分合史”，是中國智能手機產業(yè)發(fā)展的一個縮影。

它見證了從渠道為王到互聯(lián)網(wǎng)思維，從機海戰(zhàn)術到精品戰(zhàn)略，從單打獨斗到生態(tài)協(xié)同的演變歷程。每一次“分”，都是為了更靈活地捕捉市場機會；每一次“合”，都是為了更經濟地應對市場挑戰(zhàn)。

在技術創(chuàng)新日益艱難、市場增長持續(xù)乏力的當下，“協(xié)同”與“整合”成為行業(yè)的主旋律。不僅是OPPO，幾乎所有主流廠商都在重新審視旗下品牌關系，優(yōu)化資源配置。realme的回歸，或許只是這場大整合浪潮中的一個標志性事件。

市場收縮背景下，OPPO選擇“握指成拳”。realme的回歸，為這個拳頭增添了關鍵一指。接下來，就看這只緊握的拳頭，能否在全球市場的鐵壁上，砸出新的通途。