文 | 空間秘探 余文婷

日前，華天酒店一則高管辭職公告，揭開了這家老牌國企酒店深層的治理裂痕。自2014年啟動(dòng)混改以來，華天酒店業(yè)績持續(xù)下滑，扣非凈利潤連續(xù)11年為負(fù)，這究竟是“混改”模式的失敗，還是另有其因？

鄧永平揮別華天

日前，老牌酒店集團(tuán)華天酒店（000428）公告，公司董事會(huì)收到副董事長、副總裁鄧永平的書面辭職報(bào)告，因個(gè)人原因辭去公司副董事長、董事、副總裁職務(wù)，同步辭去戰(zhàn)略委員會(huì)委員、提名委員會(huì)委員、薪酬與考核委員會(huì)委員職務(wù)，辭職后不再在公司任職。公告強(qiáng)調(diào)，鄧永平未持有公司股份，辭職不影響公司正常經(jīng)營，后續(xù)將盡快補(bǔ)選董事。

據(jù)了解，鄧永平在華天酒店任職期間分管房地產(chǎn)項(xiàng)目及工程建設(shè)。其原定任期至2027年6月，此次辭職距離任滿，還差1年多的時(shí)間。值得注意的是，鄧永平曾多次在董事會(huì)上就審議事項(xiàng)投反對票，表達(dá)對公司經(jīng)營結(jié)果的不滿。例如，2024年11月，反對三季度報(bào)告，指出公司扣非凈利潤連續(xù)11年為負(fù)，營收下滑、虧損擴(kuò)大至1.28億元，戰(zhàn)略執(zhí)行不力。2025年4月，聯(lián)合其他董事對年度報(bào)告、預(yù)算案等多項(xiàng)議案投反對票，批評公司營收達(dá)成率僅77%，輕資產(chǎn)拓展無突破，且連續(xù)10年未分紅損害投資者信心。

這些反對票的背后，是華天酒店持續(xù)惡化的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，在酒店行業(yè)變革中，華天酒店逐漸呈現(xiàn)掉隊(duì)趨勢。2014年—2024年，華天酒店扣非凈利潤持續(xù)11年處于虧損狀態(tài)，累計(jì)凈虧損額達(dá)35.76億元。2022年—2024年，華天酒店歸母凈利潤連續(xù)虧損3年，累計(jì)虧損6.14億元。

2025年，華天酒店業(yè)績下滑的趨勢仍未扭轉(zhuǎn)。前三季度公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入3.98億元，同比減少12.52%；歸母凈利潤-1.56億元，同比下降39.99%；扣非凈利潤-1.64億元，同比下降28.45%。公司經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流凈額為2273.87萬元，同比下降61.57%。

此外，鄧永平并非普通高管。鄧永平和江開發(fā)均由公司二股東湖南華信恒源股權(quán)投資企業(yè)（有限合伙）（以下簡稱“華信恒源”）提名，得以進(jìn)入公司董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。而向軍則為華信恒源的主要股東之一。早在2015年，華天酒店混改，湖南富豪向軍通過旗下的華信恒源包攬16.5億元的募資額，后者以29.44%持股成為華天酒店二股東。由此可見，鄧永平作為二股東華信恒源在董事會(huì)的“代言人”，此次鄧永平的辭職報(bào)告，或許可看作為二股東一方的強(qiáng)勢表態(tài)。

首個(gè)“吃螃蟹者”有沒有吃到螃蟹？

鄧永平的離去，或許標(biāo)志著華天酒店八年前啟動(dòng)的混合所有制改革，已步入尷尬的“僵局階段”。

時(shí)間拉回2014年末，飽受投資者質(zhì)疑的華天酒店拋出了“擴(kuò)容”后的定增修訂案，公司擬以5.51元/股，發(fā)行3億股，募資16.53億元。而湖南民營企業(yè)華信恒源股權(quán)投資企業(yè)作為本次非公開發(fā)行的唯一對象，以全部現(xiàn)金認(rèn)購，并鎖定3年。發(fā)行完成后，華信恒源搖身成為華天酒店第二大股東，持股比例達(dá)29.44%，離大股東華天集團(tuán)（持股32.48%）也只差3%。由此，華天酒店成為在國家提出鼓勵(lì)“混改”后湖南省第一家完成混合所有制改革的上市公司，一度被市場寄予厚望。

在華信恒源進(jìn)入后，華天酒店動(dòng)作不斷，在原有主業(yè)外不斷進(jìn)行新的拓展：2015年11月底，宣布出資1000萬元設(shè)立全資子公司華天養(yǎng)老健康有限公司，負(fù)責(zé)開展健康養(yǎng)老項(xiàng)目建設(shè)及運(yùn)營；2016年3月8日，宣布公司全資子公司長春華天酒店管理有限公司擬出資1億元投資參股并發(fā)起設(shè)立“江山財(cái)險(xiǎn)”；4月1日，宣布擬出資人民幣2500萬元投資參股北京星億東方文化科技服務(wù)有限公司，同時(shí)設(shè)立北京星億華天文化旅游產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司，開展文化旅游地產(chǎn)投資、管理和運(yùn)營業(yè)務(wù)；推出基于O2O模式的華天云服項(xiàng)目；等等。這些動(dòng)作，市場普遍解讀為“混改”后帶來的轉(zhuǎn)變。

雖然動(dòng)作不斷，但事情的發(fā)展似乎并沒有朝著理想的方向前進(jìn)，華天酒店業(yè)績依舊沒有得到好轉(zhuǎn)，并持續(xù)虧損。而華信恒源的代表左向紅在2016年的華天酒店股東會(huì)上，似乎透露了“混改”后業(yè)績依舊持續(xù)下滑的線索。左向紅表示，作為第二大股東和長期的戰(zhàn)略投資者，在前段的合作期中，華信恒源已經(jīng)感覺到有力使不上。

要說到為何華信恒源愿意入股華天酒店，這與華信恒源的實(shí)際控制人向軍有關(guān)。據(jù)說向軍早年出身于“華天系”，入股華天酒店是因?yàn)殚L期以來的“華天情結(jié)”。但是，就在華信恒源正式進(jìn)入華天酒店不久，外界就已有傳言流出：雙方的磨合不暢，轉(zhuǎn)型計(jì)劃停滯。

2016年春節(jié)期間，華信恒源方面對華天酒店的轉(zhuǎn)型提出了具體的思路、路徑、業(yè)務(wù)模型、商業(yè)邏輯，但這些并未真正落實(shí)到位。例如，按照華信恒源的思路，核心是走產(chǎn)融結(jié)合的路子，形成酒店+投資“雙輪”驅(qū)動(dòng)，用5年時(shí)間，使華天酒店的市值上升到500億。根據(jù)這一思路，第一步便是盤活存量資產(chǎn)，具體操作便是關(guān)停并轉(zhuǎn)。但這些并沒有得到積極回應(yīng)。

與此同時(shí)，讓華信恒源方更為不滿的一點(diǎn)是，資產(chǎn)管理公司作為產(chǎn)融結(jié)合的試點(diǎn)，最后落地卻變成了蜻蜓點(diǎn)水。按照華信恒源的思路，成立資產(chǎn)管理公司，是計(jì)劃中華天酒店轉(zhuǎn)型的重要一環(huán)及重要抓手，因此雙方最初達(dá)成一致，確定投資10億元成立資產(chǎn)管理公司，后來被調(diào)到1億元，最后又變成了1000萬元。并且，作為第二大股東，華信恒源還無法了解諸如此類調(diào)整和變更的原因。

在華天酒店股東會(huì)上，左向紅表示華天酒店的管理者應(yīng)該摒棄老國企的思維，規(guī)范上市公司的運(yùn)行制度，該上辦公會(huì)的要上辦公會(huì)。言下之意似乎是指華天酒店的管理并未按規(guī)范的制度運(yùn)行。同時(shí)稱華信恒源在華天酒店“總有種外來人的感覺”，并舉例：華信恒源方面推薦的高管，基本沒有履行實(shí)職；派出的財(cái)務(wù)副總監(jiān)，都沒坐在財(cái)務(wù)部，連個(gè)報(bào)表都要不到……

由此可見，作為民資的華信恒源雖為二股東，但在關(guān)鍵決策上可能仍無法撼動(dòng)固有體系，從“積極股東”到“憤怒股東”，華信恒源最終只能通過投反對票表達(dá)不滿。鄧永平的辭職，則像是這場持續(xù)八年的磨合試驗(yàn)中，一方主動(dòng)選擇的“退場”。

“天之驕子”失落的十一年

論出身、論背景，華天酒店可謂是含著金鑰匙出生，前身是湖南軍區(qū)第二招待所，有著軍方背景。也曾乘時(shí)代東風(fēng)輝煌過，1983年，華天酒店正式破土動(dòng)工，并于1988年5月正式開業(yè)。1992年，華天酒店發(fā)展成為湖南省第一家四星級酒店；1996年8月，華天大酒店正式在深交所掛牌上市，成為湖南省第一家酒店、旅游業(yè)上市公司，彼時(shí)首旅酒店集團(tuán)還未成立，錦江國際酒店集團(tuán)才成立兩年；1997年12月，華天大酒店建立了湖南省第一家五星級酒店；1998年華天酒店與華天實(shí)業(yè)集團(tuán)作為軍隊(duì)企業(yè)由部隊(duì)移交地方接管。

在很長一段時(shí)間內(nèi)，華天酒店都曾是湖南地方酒店的驕傲，甚至有人將華天大酒店譽(yù)為湖南旅游飯店業(yè)的“黃埔軍?！?。華天酒店也成長為中國中西部地區(qū)最大的民族旅游服務(wù)品牌，是中國酒店業(yè)著名的“湘軍”，一方面背靠地方國資，有著國企的平臺(tái)優(yōu)勢；另一方面，又手握著旅游集團(tuán)的優(yōu)勢。從各方面來看，華天酒店可謂是“天之驕子”，但是為何業(yè)績連虧11年，到底是哪一步開始走錯(cuò)的？

其一，過早剝離經(jīng)濟(jì)型酒店板塊。業(yè)界看來，華天酒店第一個(gè)錯(cuò)誤是旗下經(jīng)濟(jì)型酒店品牌華天之星的出售。2007年，為適應(yīng)當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)型市場的發(fā)展，華天酒店投資成立了華天之星，作為開拓經(jīng)濟(jì)型酒店市場的平臺(tái)，并在短短幾年內(nèi)發(fā)展成為占據(jù)湖南經(jīng)濟(jì)型酒店市場份額的第一位。但由于華天之星成立之后幾年業(yè)績不如預(yù)期，加之培育期業(yè)務(wù)資金需求較大，給公司帶來負(fù)擔(dān)，華天酒店于是在經(jīng)濟(jì)型酒店依舊處于黃金時(shí)期的2011年，以人民幣1.36億元將其轉(zhuǎn)手給了7天連鎖酒店。彼時(shí)華天之星共擁有21家直營店，總計(jì)2682間客房，2010年?duì)I收為1.18億元。而華天酒店也在7天完成收購華天之星后宣布，剝離自營經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)務(wù)，將資金集中用于高星級酒店的經(jīng)營管理與旅游資源的開發(fā)。

其二，主業(yè)結(jié)構(gòu)僵化，未能及時(shí)應(yīng)對市場變化。從之后低迷的業(yè)績來看，華天酒店出售華天之星的確將公司發(fā)展向后推了幾步。從華天酒店的品牌矩陣來看，經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)務(wù)的剝離也讓華天酒店的內(nèi)部架構(gòu)更為單一。因此，當(dāng)高端酒店市場受到?jīng)_擊，大批高端酒店涌進(jìn)來時(shí)，華天酒店便一時(shí)顯得難以招架。

2012年之后，受中央 “嚴(yán)控‘三公’經(jīng)費(fèi)”中央八項(xiàng)規(guī)定等政策影響，國內(nèi)的高檔酒店行業(yè)的景氣度急轉(zhuǎn)直下，華天酒店“高端酒店主業(yè)”也開始進(jìn)入增長的“瓶頸”期。其直觀表現(xiàn)在，華天酒店2013年酒店主業(yè)巨虧8474萬元，其中邵陽華天、灰湯華天、益陽銀城華天、分別巨虧2617萬元、2461萬元、1056萬元，華天酒店此前引以為傲的酒店+旅游+地產(chǎn)模式反成絆腳石。

2012年，地產(chǎn)酒店巨頭萬達(dá)文華酒店落子長沙后，瑞吉、希爾頓、豪廷等亦紛紛登陸長沙。這些內(nèi)外資高星級酒店的搶灘登陸，也不斷搶食著華天酒店的客源，華天酒店本土老牌霸主地位不再。

其三，混改未能真正激活機(jī)制。而華信恒源進(jìn)入后，其將成立資產(chǎn)管理公司作為產(chǎn)融結(jié)合重要試點(diǎn)的思路，或許能夠在華天酒店下坡路上拉一把。但華天酒店蜻蜓點(diǎn)水式的回應(yīng)，無疑是其面對發(fā)展轉(zhuǎn)折點(diǎn)時(shí)，做出的又一錯(cuò)誤選擇。從上述內(nèi)容也能了解到，華天酒店的發(fā)展危機(jī)與其較為單一的產(chǎn)業(yè)模式不無關(guān)系。而在企業(yè)發(fā)展壯大的過程中，不僅需要融資和投資渠道，更需要將資本多元化，在風(fēng)險(xiǎn)和收益之間尋求積極的平衡。產(chǎn)融結(jié)合無疑是分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的有效方式。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)企業(yè)中，有80%以上都成功地進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)與金融資本結(jié)合的經(jīng)營行為。近年來，多地國央企及地方政府也在不斷加速布局產(chǎn)融結(jié)合領(lǐng)域，通過設(shè)立產(chǎn)融公司、產(chǎn)業(yè)投資集團(tuán)及產(chǎn)業(yè)研究院，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈與金融鏈深度融合。產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展思路重要性不言而喻。

綜上所述，鄧永平的轉(zhuǎn)身，也許只是華天酒店漫長改革中的一個(gè)片段，卻清晰地映射出混改深水區(qū)中“形混神不混”的典型困境。從輝煌到沉寂，華天酒店的十一年虧損之路，不僅是一家企業(yè)的戰(zhàn)略迷失，更是一輪國企改革中機(jī)制、文化與執(zhí)行力磨合的深刻縮影。在酒店行業(yè)面臨新一輪整合與升級的今天，華天酒店能否真正喚醒“老字號”的品牌價(jià)值，走出治理與業(yè)績的雙重困局，仍待時(shí)間與決心的共同作答。