敗將（Loser）指的是既沒有為消費(fèi)者創(chuàng)造有用的價(jià)值，更沒有給投資者帶來利潤回報(bào)。它不僅出現(xiàn)在懵懂未知的創(chuàng)客中，大公司也難免。“谷歌眼鏡”（Google Glass）就是一例。對(duì)大眾消費(fèi)者，它只有新奇，沒有使用效用；對(duì)特殊客戶，如醫(yī)生、消防隊(duì)、博物館講解等，谷歌不知道要合作研發(fā)。推出一年，谷歌眼鏡全面下架。

施主（Giver）指為消費(fèi)者創(chuàng)造出明顯的使用價(jià)值，但卻沒有切實(shí)的設(shè)計(jì)來收獲廠商價(jià)值。社交媒體Twitter 一直在為如何轉(zhuǎn)換顧客價(jià)值到廠商價(jià)值掙扎。

贏家（Winner）指顧客價(jià)值和廠商價(jià)值相互增益的階段。阿里巴巴、淘寶、天貓、菜鳥、支付寶，阿里企業(yè)發(fā)展的軌跡顯示它不斷制造出新的顧客價(jià)值，不斷讓消費(fèi)者看到使用新服務(wù)對(duì)已經(jīng)有的產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生增值效果。因此，一方面社會(huì)對(duì)阿里的單項(xiàng)業(yè)務(wù)批評(píng)不止，另一方面人們?cè)谒晕彝晟浦锌吹较嗷リP(guān)系中利大于弊的一面。

饕餮（Taker）指企業(yè)劫持客戶關(guān)系后單方面追求廠商價(jià)值最大化。第一個(gè)特征是它們一般以創(chuàng)新開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)開始，為客戶帶來明顯高于市場水平的高顧客價(jià)值。第二個(gè)特征是已經(jīng)強(qiáng)大并復(fù)雜，且在市場經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中存在信息不對(duì)稱，客戶難以發(fā)現(xiàn)損害自己利益的管理行為。第三個(gè)特征是客戶一旦進(jìn)入合同關(guān)系不容易脫離，或者有較高的脫離成本。2017 年2月，姚振華和前海人壽被中國保監(jiān)會(huì)點(diǎn)名并處罰。我們的研究發(fā)現(xiàn)，和另外一家著名的保險(xiǎn)公司一樣，前海人壽的商業(yè)模式代表了典型的“饕餮”狀態(tài)。

商業(yè)模式的變態(tài)管理

時(shí)興不到20 年，商業(yè)模式淪為“商業(yè)幼稚病”的標(biāo)識(shí)。人們以為它的四大問題已經(jīng)是常識(shí)，不值得進(jìn)一步深究。因?yàn)槿狈ι罹?，常識(shí)停留在口頭禪階段。重新研究它，我們發(fā)現(xiàn)其常識(shí)深處狀態(tài)變化的規(guī)律。成功，有穩(wěn)定的規(guī)律，失敗的模式也不乏顯然的肇事原因。圖2顯示，贏家狀態(tài)是值得追求的階段，但它更多是一個(gè)“成、住、壞、空”的過程，難以維持。

最常見的兩個(gè)現(xiàn)象是“施主困境”和“饕餮陷阱”。前者只有公益沒有私利，無法長久；后者犧牲客戶利益，終究被替代。

“施主困境”是商業(yè)模式最常遭遇的情境。企業(yè)為消費(fèi)者帶來嶄新的價(jià)值，卻總是找不到轉(zhuǎn)換方法，無法將顧客價(jià)值轉(zhuǎn)換為廠商價(jià)值。騰訊的“微信”目前便是處于這個(gè)階段。它為消費(fèi)者創(chuàng)造免費(fèi)通信價(jià)值，但缺乏商業(yè)工具直接轉(zhuǎn)換廠商價(jià)值。如果有一個(gè)兼有創(chuàng)造顧客價(jià)值和廠商價(jià)值的新社交媒體出現(xiàn)，微信就可能成為幫新入者培養(yǎng)消費(fèi)習(xí)性的“先烈”。

“饕餮陷阱”指企業(yè)依靠已經(jīng)控制的客戶依賴關(guān)系，克扣顧客價(jià)值，簡單轉(zhuǎn)移為廠商價(jià)值，直至被替代或破產(chǎn)。它是自我設(shè)立的陷阱，因?yàn)樗究梢岳脛?chuàng)始階段建立的各項(xiàng)資本（能力、資金、品牌、聲譽(yù)、政策）跨越發(fā)展進(jìn)入“贏家”階段。但是，管理者缺乏對(duì)商業(yè)模式發(fā)展的變態(tài)觀，受代理人私利左右，選擇違背企業(yè)創(chuàng)始之本的快速盈利道路，直至危機(jī)。

以滴滴出行為例，在其強(qiáng)大的技術(shù)競爭者“優(yōu)步”退出中國后，它本可以發(fā)展成為共享經(jīng)濟(jì)的旗手。但是，它在定價(jià)和服務(wù)方面的一系列自利措施引發(fā)消費(fèi)者強(qiáng)烈的反彈。它本應(yīng)該憑借深厚的經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)成為公共政策的引導(dǎo)者，卻由于短視的盈利措施，成為政策限制措施援引的案例。饕餮可以有暫時(shí)的高利潤，卻容易墮落為敗將，其中的危機(jī)滅絕成本只能在后視鏡中估算了。

維持贏家地位，企業(yè)必須要用“變態(tài)”思維分析和使用商業(yè)模式。

怎樣避免“施主困境”？怎樣在成為贏家后不落入“饕餮陷阱”？企業(yè)首先要接受商業(yè)模式永遠(yuǎn)為一個(gè)“成、住、壞、空”的輪轉(zhuǎn)過程。其中，四個(gè)狀態(tài)各有內(nèi)在的規(guī)律和轉(zhuǎn)化特征。其次，企業(yè)要始終思考如何創(chuàng)造新的顧客價(jià)值，如何將新顧客價(jià)值轉(zhuǎn)換為新的廠商價(jià)值。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)需要設(shè)計(jì)和執(zhí)行“本分公益”的策略。

“本分公益”有別于以利他為核心的“社會(huì)責(zé)任”，也不同于以經(jīng)營社會(huì)聲譽(yù)資本為隱蔽目的的“商業(yè)慈善”。“本分公益”強(qiáng)調(diào)在本業(yè)、自身能力和企業(yè)愿景范圍內(nèi)思考有利于社會(huì)的新舉措。例如，房地產(chǎn)企業(yè)推動(dòng)房屋的抗震防災(zāi)的公益活動(dòng)，或者提倡把磚頭的組屋建設(shè)成為人文的社區(qū)等活動(dòng)。

“本分公益”應(yīng)該成為企業(yè)創(chuàng)造新的顧客價(jià)值的原點(diǎn)。企業(yè)需要鼓勵(lì)每個(gè)部門和員工思考基于本分的公益創(chuàng)新。這個(gè)策略最大的效益在于保持與社會(huì)公共價(jià)值的一致性。它是一切顧客價(jià)值的來源。同時(shí)，因?yàn)楦苍谄髽I(yè)的本分中，這個(gè)策略有不斷提供效率的自身能力來源。

如圖3所示，持續(xù)的本分公益創(chuàng)新可以成為維護(hù)“贏家”狀態(tài)的不盡源泉。每次本分公益創(chuàng)新活動(dòng)都是對(duì)潛在顧客價(jià)值的一次大范圍社會(huì)測試。測試目標(biāo)有二：解析能夠控制并貨幣化的價(jià)值和必須保持公益性的價(jià)值。結(jié)合內(nèi)在的能力，那些能夠控制和貨幣化的價(jià)值便成為廠商價(jià)值的候選對(duì)象。