文|文化產業(yè)評論 小軍哥
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阿里巴巴的這句“讓天下沒有難做的生意”，幾乎家喻戶曉。但鮮有人知，大阿里另一個遠大的愿景：那就是“做一個能活102年的好公司”。近日，為了這個愿景，阿里啟動了24年來最重要的一次組織架構調整，將阿里集團分為一家母公司、六個集團及N個業(yè)務公司，以應對未來激變的市場競爭浪潮，確保實現“既能攥指成拳，也能獨擋一面”的戰(zhàn)略目標。
3月28日，阿里巴巴集團董事會主席兼首席執(zhí)行官張勇發(fā)布了一封全員信，宣布將實行“1+6+N”的新組織結構。其中，“1”代表阿里巴巴上市公司主體，“6”則指六大業(yè)務集團，包括云智能、淘寶天貓、本地生活、菜鳥、國際數字商業(yè)和大文娛，“N”則代表將有多家獨立的業(yè)務公司也參與其中。
與此同時，各業(yè)務集團和公司將分別成立董事會，實行董事會領導下的CEO負責制。張勇扮演著“大集團”董事會“大家長”的角色，負責統(tǒng)籌全局發(fā)展戰(zhàn)略；具備條件的各業(yè)務集團和公司，在未來擁有獨立融資和上市的可能性。至此，不僅在內部產生極大震撼，也引發(fā)外界諸如阿里文娛是否獨立上市等猜想……
由“小變大”：變革始終伴隨阿里成長
俗話說：“大家難當！”
1999年，曾擔任英語教師的馬云與其他18個伙伴，在浙江杭州創(chuàng)辦了阿里巴巴。僅僅20多年，這家當初只有10余人的小公司，如今已成長為世界級互聯網“巨頭”。截至2022年底，阿里年營收高達8531億元，擁有員工總數約24萬人。
此間，阿里先后收購了優(yōu)酷、高鑫零售、餓了么等，逐步構建起一個涵蓋中國商業(yè)、國際商業(yè)、本地生活服務、菜鳥、云、數字媒體及娛樂、創(chuàng)新業(yè)務及其他的生態(tài)體系。如何有效治理這樣一家復雜業(yè)務的龐大軍團？其實，早在馬云時代就開始了尋找應變之策。
阿里巴巴企業(yè)生態(tài)體系（圖源：阿里官網）
2005年，支付寶從淘寶中剝離，成為獨立公司。此舉有效解決了淘寶在線支付問題，使成交量大幅提升，為阿里打下堅實的財務基礎。
2007年，阿里成立了總裁辦公室，由馬云擔任總裁，總裁辦下設人力資源、法律事務、公共事務、財務、集團戰(zhàn)略和技術架構等6個職能部門，統(tǒng)籌協(xié)調公司的整體管理和日常工作，推進公司各項經營決策和實施。
2007-2008年四大業(yè)務的人事變動（圖源：格菲股票研究院）
2009年，阿里逐漸從電子商務轉向互聯網經濟，并成立了專門的阿里云事業(yè)部門，通過打通數據中心、安全、存儲、計算、網絡等多個方面，為企業(yè)提供高效、安全的云計算服務，有效強化了業(yè)務聚焦的戰(zhàn)略。
2011年，淘寶事業(yè)部、天貓事業(yè)部相繼成立。淘寶網作為電商平臺巨頭，天貓則以精品商城的形式立足市場。通過打造兩大“品牌電商”模式，有效提升了阿里的電商地位，加速了阿里電商帝國的構建。
2012年，阿里提出“One Company（1個公司）”的目標，將六個子公司變身七大事業(yè)群，分別是阿里國際業(yè)務、淘寶網、一淘網、天貓、聚劃算、阿里云和小企業(yè)業(yè)務事業(yè)群，并實行“大集團化”管理，進一步強化了其綜合競爭實力。
阿里歷史上的“七劍下天山”（圖源：格菲股票研究院）
2013年，阿里將原來的7大事業(yè)群調整為25個事業(yè)部，這次變革被馬云評價為“阿里巴巴13年來最艱難的一次組織、文化變革”。同時，阿里還推出了一系列創(chuàng)新舉措，包括“雙11全球購物狂歡節(jié)”等，在全球范圍內得到了廣泛的認可和關注。
2013年阿里7大事業(yè)群拆分為25個事業(yè)部
2014年，阿里與銀泰成立合資企業(yè)在中國發(fā)展O2O業(yè)務，并完成對數字地圖公司高德的投資；將淘寶旅行獨立業(yè)務改為阿里旅行（現稱“飛豬”）；同年9月阿里巴巴集團于紐約證券交易所上市。
2015年，張勇在成為阿里第二任“大家長”后，他提出了“大中臺、小前臺”的組織結構，成立了中臺事業(yè)群并任命張建鋒為總裁，下設搜索事業(yè)部、共享業(yè)務平臺和數據技術及產品部。這一變革旨在避免重復造輪子，支撐著前臺業(yè)務迅速成長，成為中國互聯網企業(yè)管理優(yōu)化的典范之一。
阿里“大中臺、小前臺”組織結構（圖源：華創(chuàng)證券）
2018年，為打通內部各業(yè)務線實現數據共享和資源協(xié)同，阿里進行了數據升級和業(yè)務的雙中臺戰(zhàn)略，將天貓升級裂變?yōu)椤按筇熵垺保闪⒘恕疤熵?超市+進出口”三大事業(yè)群，催生新零售、阿里本地生活、阿里健康等新的組織單元。
2018年“大天貓”組織結構（圖源：格菲股票研究院）
2019年，阿里再次升級組織架構，從網狀管理結構進化到板塊化治理。在新的組織架構下，阿里主要分為“云智能”和“B系列”兩個板塊，由各自的業(yè)務總裁代表集團分管，實現業(yè)務發(fā)展和問題解決的分工和協(xié)作。
2021年，阿里宣布將旗下6大業(yè)務集團脫離原生家庭，實現“0層組織”的轉型。在新的組織架構下，阿里的數據、技術、人才等核心資源將逐漸集中到各個業(yè)務集團內部，并由業(yè)務負責人全權負責，大大增強各個業(yè)務集團的管理和運營能力。
2020年阿里組織架構圖（圖源：華創(chuàng)證券）
據上可見，此次阿里的“1+6+N”組織變革，是對其2021年“多元化治理”架構的再次升級，也是24年來最大一次調整。這次組織變革的決策過程非常審慎，從戰(zhàn)略層面充分面考慮到企業(yè)未來的發(fā)展形勢，這也充分證明了阿里高層在組織和管理方面的領導能力和創(chuàng)新能力。
由“大變強”：新“六大兵團”誰能成王？
回顧阿里24年成長史，積極調整組織結構和經營模式，是其成功的重要因素之一。通過推行分級管理、職能分工、去中心化組織和“雙中臺”模式等一系列變革，不斷提升管理效率和創(chuàng)新能力，為其由“大變強”提供了有力的組織保障。
此次阿里引入“1+6+N”組織變革，看似打破了原有的部門結構，實則進一步強化了張勇作為“大家長”的地位和掌控力。根據該計劃，阿里將在其組織架構下設立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、國際數字商業(yè)、菜鳥、大文娛等六大業(yè)務集團及多家業(yè)務公司，并實行董事會領導下的CEO負責制，由不同的CEO負責對應業(yè)務的管理體系。
通俗一點講，若將阿里的組織結構形象地比作軍隊。阿里上市公司主體就像是“集團軍”，張勇就是“軍長兼參謀長”，六大業(yè)務集團及業(yè)務公司就是其所屬師和旅，各師旅都有自己的任務方向和主攻范圍，并在師長和旅長指揮下統(tǒng)一行動。如此，每支部隊都能獨當一面，也可以協(xié)同作戰(zhàn)，更能形成“攥指成拳”的整體優(yōu)勢，以應對不斷變化的戰(zhàn)場環(huán)境和各種風險考驗。
對此，外界不禁疑惑，未來阿里的發(fā)展前景如何，是否需要孵化出更多的上市公司來促進業(yè)務的繁榮？另外也有人想知道，新組建的“六大兵團”（里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、國際數字商業(yè)、菜鳥、大文娛）各自實力如何？誰能在未來激烈的互聯網商戰(zhàn)中獨立成王？
2023年2月，阿里公布2023財年第三財季（2022年10-12月）報告顯示：2022年第四自然季，淘寶、天貓商業(yè)在總營收中占比69%，阿里云智能占比8%，國際數字商業(yè)和新零售占比各為8%，菜鳥占比7%，本地生活占比5%，大文娛3%。總體來看，與2019財年相比，各業(yè)務板塊營收占比變化有限，但趨勢總體向好。
結合以上數據分析，淘寶和天貓商業(yè)總營收占比69%是非常顯著的。這表明阿里巴巴的核心業(yè)務仍然是電商，其市場占有率非常強。另外，阿里云占營收的8%，保持了在全球云計算領域的領先地位；國際數字商業(yè)和新零售業(yè)務各占營收的8%，也表明這兩個板塊的增長態(tài)勢不斷向好，尤其是在海外數字商業(yè)方面。
同時，菜鳥的營收占比7%，從之前的4%持續(xù)上升。這反映出阿里對物流業(yè)務的投資和發(fā)展成果正在逐漸顯現。因此，公司在物流領域的投資和支持是必須的。本地生活占比5%，此項業(yè)務雖然占比較小，但仍然是阿里巴巴長期戰(zhàn)略中的重要一環(huán)。
2020—2022年阿里財報數據（來源：阿里官網）
在大文娛方面，營收占比從6%降至3%，除受影片播映場次減少、阿里影業(yè)收入下降等因素影響外，說明阿里在娛樂領域的業(yè)務發(fā)展進展緩慢，需要進一步發(fā)展優(yōu)質的娛樂業(yè)務，以吸引更多用戶和消費者的注意。因此，在未來，像大文娛這樣的板塊將面臨新的挑戰(zhàn)，需要阿里進行更多的調整和改進。
再從時間維度上看，2019年至2022年期間，菜鳥和阿里云智能增長速度最快，分別為210%和202%。淘寶天貓商業(yè)、國際數字商業(yè)和本地生活的增長速度分別為126%、120%和141%。相比之下，大文娛增長速度較慢，只增長了34%。綜合數字表明，在阿里團旗下的不同業(yè)務中，菜鳥和阿里云智能是增長最快的板塊，而大文娛的增長速度相對緩慢。
2019—2022年六大集團營收增長率對比（圖源：南方周末）
綜上所述，我們可以初步得出結論：目前，菜鳥和阿里云板塊具有較強的市場競爭優(yōu)勢，淘寶天貓和本地生活板塊的領導地位也為其帶來強大的市場優(yōu)勢，國際數字商業(yè)和大文娛則是未來的發(fā)展重點方向。需要注意的是，市場變化和競爭態(tài)勢不可預測，因此拆分后“六大兵團”未來誰能獨立“成王”還需觀察！
此外，關于拆分后某些板塊獨立上市的猜測，目前阿里方面還沒有正式的確認或否認。目前，阿里旗下的高鑫零售、阿里健康、阿里影業(yè)已經上市，而在阿里新集團架構下，Lazada、盒馬、阿里云等公司也傳出了將要上市或籌備上市的消息。但上市意味著更高的市場期望和監(jiān)管壓力，這或將帶來新的風險挑戰(zhàn)。
脫離“母體”：阿里與騰訊的大文娛之戰(zhàn)
隨著阿里大文娛集團的成立，脫離“母體”庇護之后，阿里和騰訊之間的大文娛之戰(zhàn)將會更加激烈了。在過去幾年中，騰訊和阿里在大文娛領域的競爭是互聯網領域的一大熱點，兩者都將大文娛作為其未來發(fā)展的重要領域，并且建立了自己的文娛生態(tài)系統(tǒng)。
但兩者的發(fā)展策略和商業(yè)模式略有不同，都突出了各自資源優(yōu)勢。阿里主要借助其電商平臺強大的用戶基礎，通過多個業(yè)務領域中的內容與流量的深度融合，提升其商業(yè)價值的表達。騰訊則以社交娛樂為主，提供音樂、游戲、動漫等多元化內容吸引年輕用戶，將其逐漸轉化為服務支付模式，并實現商業(yè)價值的創(chuàng)造。
騰訊新文創(chuàng)戰(zhàn)略布局（圖源：艾媒咨詢）
由于兩家公司的業(yè)務焦點略有不同，這也導致兩者在不同領域中的市場表現各有強弱。
1、視頻單元：據《中國網絡視聽發(fā)展研究報告（2023）》顯示，在綜合視頻領域，愛奇藝、騰訊視頻、芒果TV、優(yōu)酷和嗶哩嗶哩等五大平臺占據了近90%的市場份額，而風行視頻、搜狐視頻等其他平臺僅占剩余的10.5%。其中，愛奇藝連續(xù)四個季度實現盈利，會員數增加至1.2億；騰訊視頻從10月開始盈利，全年收入超過百億；而優(yōu)酷連續(xù)七個季度虧損，轉虧壓力較大。在短視頻領域，抖音和快手兩大應用聯手占據近六成的市場份額，騰訊和優(yōu)酷在該領域均未取得優(yōu)勢。
2022年網絡視聽行業(yè)市場價格（圖源：新廣電）
2、音樂單元：騰訊音樂于2018年底成功上市，旗下擁有QQ音樂和酷狗音樂兩大主力。據騰訊音樂娛樂的財報顯示，2022年全年營收為283.4億元，同比下滑9.3%，但調整后凈利潤增長了14.4%。騰訊音樂的營收主要來自在線音樂和社交娛樂。在線音樂服務表現出增長的趨勢，其中在線音樂訂閱收入為23.5億元，同比增長20.6%，環(huán)比增長3.76%。另外，網易云音樂2022年財報披露，全年營收為90億元，同比增長28.5%。但隨著蝦米音樂的關停，阿里音樂已經名存實亡。比較而言，騰訊音樂仍有一定優(yōu)勢。
2022年騰訊音樂娛樂營業(yè)收入數據（來源：騰訊音樂娛樂）
3、游戲單元：騰訊在游戲領域有著舉足輕重的地位，其旗下手游《王者榮耀》等產品一度風靡全球。阿里方面則通過收購浙江網新恒信科技股份有限公司獲得了完美世界的股權，進入游戲行業(yè)。根據2021年第四季度全球游戲市場份額數據，阿里的市場份額為1.1%，騰訊游戲的市場份額為5.3%。另據騰訊2022年財報，2022年第四季度其國際游戲業(yè)務貢獻了游戲總收入的33%（同比增長3%）。
2022年騰訊財報“游戲”海外市場業(yè)績（圖源：騰訊）
4、影視單元：阿里文娛擁有阿里影業(yè)（上市）、淘票票（控股）等業(yè)務公司，投資電影作品《流浪地球》等頗受好評。騰訊影業(yè)和企鵝影業(yè)則涵蓋電影、電視劇、網絡劇等領域，成功推出《戰(zhàn)狼2》《如懿傳》等知名影視作品。2022年數據顯示，阿里影業(yè)、淘票票合計參投電影有18部、總票房182.4億元，騰訊影業(yè)參投電影僅有2部、總票房30.89億元。相對而言，阿里影業(yè)投資表現穩(wěn)居第一梯隊。
5、廣告單元：文娛板塊投放廣告，騰訊和阿里文娛都具備一定的優(yōu)勢。騰訊旗下的文娛板塊平臺覆蓋了數億用戶，基于社交可為廣告主提供更加有效的廣告投放解決方案。阿里文娛也擁有大量的用戶和優(yōu)質的內容資源，基于電商可以提供更加生動、沉浸的廣告體驗，提高廣告的轉化率和效果。
綜合來看，若從市場份額作參考，騰訊在視頻、音樂和游戲領域的表現確實更出色，例如騰訊視頻、QQ音樂和網游已經成為行業(yè)內的絕對龍頭。而阿里在電影投資及票務領域表現相對突出。
直面“危局”：阿里大文娛如何絕地反擊
分析梳理完阿里與騰訊的大文娛業(yè)務線，似乎每一個關鍵單元都差了那么一點點。這也不得不讓旁觀者產生疑問，即將“獨立作戰(zhàn)”的阿里大文娛，能否在險象環(huán)生的激烈競爭中絕地反擊？
自2013年開始涉足文娛市場，到2023年已經過去了整整10年。在這長達10年的時間里，阿里大文娛在集團“大家長”的呵護下不斷壯大，同時也經歷了市場風云變幻的考驗。雖然某些核心業(yè)務不及騰訊、愛奇藝等頭部企業(yè)，但經過多輪的資本注入和業(yè)務升級，如今的阿里“大文娛”已初具“放單”條件。
這對于阿里大文娛板塊來說，或許是件好事。孩子長大了總會離巢，畢竟獨立于巨頭發(fā)展也有其優(yōu)勢。但必須清醒地認識到自身存在的現實差距和問題，通過自我革命應對市場變革。
首先，要解決盈利能力不足的問題。雖然阿里文娛擁有龐大的業(yè)務群，以及豐富的知識產權和優(yōu)質的內容資源，但是在實際業(yè)務運營中，有些業(yè)務板塊的盈利能力不如預期。比如，阿里影業(yè)在制作電影過程中名星演員和制作團隊成本較高，加上電影票房和版權等因素，導致整體利潤不高。
2022年阿里影業(yè)出品的電影作品（圖源：第一制片人）
其次，要解決內容生產效率問題。阿里文娛擁有龐大的創(chuàng)作者和用戶社群，但在內容生產方面的效率和競爭力，也面臨諸多問題。例如，2022及今年國內電視劇排名前幾位的作品，大多由騰訊、愛奇藝等公司推出。尤其是隨著國內市場的競爭加劇，阿里文娛需要更加注重內容創(chuàng)新，加強與各種創(chuàng)作團隊的合作，提升自身的內容創(chuàng)作能力。
第三，要解決內部融合不夠的問題。眾所周知，阿里大文娛兵團是靠阿里爸爸“買買買”撐起了的，各個文娛板塊子公司缺乏深度融合和資源整合，各業(yè)務線之間相對比較分散，缺乏大協(xié)同意識。部分子公司仍存在“缺資源找集團”等靠要的思想，企業(yè)的內生動力和拼勁明顯不足。與此同時，內部融合不夠也可能會影響整體品牌形象，導致無法形成整體優(yōu)勢和競爭力。
針對以上問題，阿里文娛近年來竭力推進一系列措施。其中，最為明顯的便是通過引入大數據、智能算法等創(chuàng)新技術，提升內容生產能力和效率。同時，持續(xù)加大在藝人經紀、體育賽事等關鍵領域的投入，強化多元化業(yè)務擴展。此外，還積極調整內容生態(tài)和商業(yè)模式策略，確保在激烈的市場競爭中行穩(wěn)致遠。
3月30日，第十屆中國網絡視聽大會于成都開幕，在“網絡視聽高質量發(fā)展”論壇上，阿里文娛集團總裁兼優(yōu)酷總裁樊路遠發(fā)表了主題為《全力以赴鍛造網絡視聽高質量發(fā)展新動能》的演講。他表示，今年優(yōu)酷將“為好內容全力以赴”作為品牌主張，通過“青年導演扶持計劃”“拔萃 編劇計劃”，提高新視聽內容的質量，促進企業(yè)數字化轉型升級。
樊路遠的此番出場，恰在阿里的“1+6+N”組織變革啟動之后，不僅展示了新阿里大文娛集團對優(yōu)酷的認可和支持，也預示未來誰能創(chuàng)作出優(yōu)質的內容產品，誰就能贏得未來的勝利！