文 | 窄播 肖超

編輯 | 邵樂樂

折扣化成為當(dāng)下零售的主旋律，同時(shí)席卷品牌與渠道兩端。

作為一個(gè)擠出此前價(jià)值鏈?zhǔn)Ｓ鄡r(jià)值的過程，折扣化要求品牌方與渠道方主動(dòng)選擇以較低毛利的模式運(yùn)行，在終端體現(xiàn)為降低商品售價(jià)、提供更高性價(jià)比，使消費(fèi)者受益。

在這個(gè)過程中，折扣化催生的新一輪品牌方與渠道方的博弈，成為貫穿過去一年以及接下來還會(huì)持續(xù)進(jìn)行的行業(yè)現(xiàn)象。京東與海氏、辛巴與慕思、盒馬與王小鹵的價(jià)盤之爭(zhēng)皆是體現(xiàn)。

我們以國(guó)內(nèi)零供關(guān)系的三個(gè)典型階段作為觀察切口，梳理了品牌在相應(yīng)的歷史時(shí)期的經(jīng)營(yíng)選擇，借此探究此前背后高毛利模型的成型原因，也探討折扣化新背景下品牌的應(yīng)對(duì)方式。

仍然需要強(qiáng)調(diào)的是，本質(zhì)上，折扣化是一種反人性的銷售模式。商人以趨利為天性，尤其是在此前幾十年大環(huán)境的高速增長(zhǎng)之中，諸如為了節(jié)省電費(fèi)而將門頭的Walton-Mart改為Wal-Mart（沃爾瑪）的節(jié)儉故事與文化，誠(chéng)實(shí)的來說，是缺少土壤，也難顯必要的。

尤其是這一路的迅猛增長(zhǎng)其實(shí)夾雜了很多時(shí)代原因下的粗放式運(yùn)營(yíng)，并且裹挾著不同社會(huì)階段發(fā)展動(dòng)能的切換。在消費(fèi)趨勢(shì)的變換過程中，之前的落后者可能成為領(lǐng)先者，而領(lǐng)先者的經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張又可能成為下一次轉(zhuǎn)型的歷史包袱。

也因此，對(duì)于品牌來說，跟住渠道大勢(shì)、不下牌桌的重要性才更真實(shí)地體現(xiàn)出來。

2010年之前：渠道為王，多級(jí)分銷

如今我們看到的折扣化趨勢(shì)下最簡(jiǎn)單直接的兩種降低成本的方式，一種是取消零售渠道進(jìn)場(chǎng)費(fèi)條碼費(fèi)等費(fèi)用，一種是越過中間多級(jí)經(jīng)銷商直接向源頭采購(gòu)。這兩種方式指向的幾乎都是從國(guó)內(nèi)零售興起之日起就背在品牌身上的成本結(jié)構(gòu)。它們的誕生具有鮮明的時(shí)代特征、曾經(jīng)發(fā)揮過重要的作用，但也早已腐朽不堪。

國(guó)內(nèi)第一家超市在1983年1月誕生在北京海淀，它只有200平方米、只出售蔬菜和肉食，并且比不遠(yuǎn)處的菜市場(chǎng)貴5%-40%。在當(dāng)時(shí)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的大背景下，早期超市業(yè)態(tài)如今看來基本都是單店模式的夫妻老婆店，它們經(jīng)營(yíng)方式與管理方式落后、商品種類有限、甚至記賬方式還習(xí)慣算盤賬本。

一直到1995年末，第一家外資超市家樂福在國(guó)內(nèi)開業(yè)，拉開了大型綜合超市業(yè)態(tài)在我國(guó)發(fā)展的序幕。如我們?cè)凇冻兴ヂ浔澈螅毫闶鄣娜ブ行幕葑儭分刑岬降哪菢?，面?duì)組織水平和管理能力完全不在同一量級(jí)上的國(guó)際大型連鎖超市，從商品結(jié)構(gòu)到零供關(guān)系，國(guó)內(nèi)零售業(yè)者只得從最基礎(chǔ)的照搬照抄開始學(xué)習(xí)，以自身的靈活性以勤補(bǔ)拙。

后來成為國(guó)內(nèi)零售主流的經(jīng)營(yíng)模式即來自于家樂福，超市向供應(yīng)商收取各類通道費(fèi)、促銷費(fèi)用記作后臺(tái)收入并刻意拉長(zhǎng)賬期，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)=進(jìn)銷差價(jià)+后臺(tái)收入-運(yùn)營(yíng)成本，并以后臺(tái)收入為主；在商品側(cè)以高低價(jià)格（Hi-Low）為定價(jià)策略，商品初始價(jià)格較高，以促銷為提升動(dòng)銷的主要方式。

這種經(jīng)營(yíng)方式體現(xiàn)了在渠道為王時(shí)代，零售渠道的強(qiáng)勢(shì)話語權(quán)，有利于零售企業(yè)在擴(kuò)張時(shí)期快速回籠資金流；加之當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境以小供應(yīng)商為主，通道費(fèi)起到一種篩選和準(zhǔn)入門檻的作用；以及消費(fèi)群體價(jià)格敏感度也較高、較容易被促銷吸引。

最終，絕大部分內(nèi)資超市都選擇以家樂福模式為樣板搭建供銷體系，并很多延續(xù)至今。

渠道學(xué)習(xí)外資渠道，品牌也學(xué)習(xí)外資品牌。營(yíng)銷研究業(yè)內(nèi)認(rèn)為，1982年可口可樂職員舉著帶有可口可樂logo的彩色氣球在北京的各大商場(chǎng)推銷，買一瓶可樂送一個(gè)氣球或一雙筷子的行為，是中國(guó)現(xiàn)代市場(chǎng)上第一次賣場(chǎng)促銷活動(dòng)——雖然這次行為引起的震動(dòng)，直接導(dǎo)致了可樂此后近一年都只能賣給在國(guó)內(nèi)的外國(guó)人。

啟承資本也曾經(jīng)提到，以寶潔為代表的大型品牌通過向渠道大量鋪貨，以在超市做正價(jià)促銷的形式，推動(dòng)更多的SKU供給上新。但這個(gè)非常復(fù)雜的體系，導(dǎo)致了特別復(fù)雜的費(fèi)用結(jié)構(gòu)，比如商品促銷中品牌做了大量的工作，連促銷員可能都是品牌派的。

不僅是付費(fèi)進(jìn)超市賣場(chǎng)這類現(xiàn)代零售渠道被迫推高了售價(jià)，作為與零售渠道同期建設(shè)的品牌（仍以飲料行業(yè)為例，引發(fā)國(guó)產(chǎn)飲料第一次狂潮的健力寶推出于1984年，至今仍是第一梯隊(duì)的娃哈哈成立于1987年），還需要面對(duì)比超市行業(yè)發(fā)展更快、數(shù)量更多的，是遍布城鄉(xiāng)的夫妻老婆店。

進(jìn)入這些更小的零售終端，品牌依靠的是經(jīng)銷商的力量。多級(jí)分銷體系的本源，是娃哈哈在1994年搭建的聯(lián)銷體體系。這一體系最初，最初是作為生產(chǎn)商與經(jīng)銷商之間的一種新型契約關(guān)系而提出的。

如我們?cè)凇稄耐薰皆獨(dú)馍郑荷疃确咒N的紅與黑》中提到的那樣，在此之前的飲料銷售模式是「賒銷」，先發(fā)貨后付款，品牌追在經(jīng)銷商身后追討應(yīng)收賬款。聯(lián)銷體協(xié)議則規(guī)定，每年年底，一級(jí)經(jīng)銷商必須把當(dāng)年銷售額的10%作為保證金交給娃哈哈，娃哈哈向其支付高于銀行存款的利息；同時(shí)，經(jīng)銷商每月進(jìn)貨前必須結(jié)清貨款。

聯(lián)銷體的確立意味著品牌方對(duì)于經(jīng)銷商話語權(quán)的提高，合作基礎(chǔ)是保證大家都有錢賺。而為了實(shí)現(xiàn)這一基礎(chǔ)前提，娃哈哈也制定了嚴(yán)格的分銷體系，每個(gè)省的經(jīng)銷商被劃分為一級(jí)、二級(jí)和三級(jí)批發(fā)，每一級(jí)別由上一級(jí)別供貨和管理，且每一級(jí)別都有對(duì)應(yīng)的銷售價(jià)格和銷售區(qū)域，不得亂價(jià)和竄貨，否則將受到取消經(jīng)銷權(quán)、沒收保證金等懲處。

由此，娃哈哈既保證了自己的現(xiàn)金流，也基于利益分配、基于經(jīng)銷商的裂變，編織起一套遍布全國(guó)的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，最終到今天覆蓋幾百萬個(gè)大大小小的零售終端。這套體系在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)也給了品牌以巨大的回饋，并展現(xiàn)出強(qiáng)大的銷售能力，如娃哈哈旗下的非?？蓸罚瑤p峰時(shí)能與可口可樂、百事可樂三分天下。

但硬幣的另一面，是多級(jí)分銷體系需要大量的人力和資金成本投入。據(jù)農(nóng)夫山泉招股書，到2020年農(nóng)夫山泉1.9萬名全職雇員中，有1.1萬人從事銷售及市場(chǎng)推廣、且同期農(nóng)夫有近4500家一級(jí)經(jīng)銷商。如果將各級(jí)經(jīng)銷商的全部人數(shù)算上，直接從事農(nóng)夫山泉銷售工作的人數(shù)或許與美團(tuán)外賣騎手在同一個(gè)數(shù)量級(jí)。

只有在人力成本足夠低、銷售利潤(rùn)足夠保障各級(jí)分配的時(shí)期，只有能夠建設(shè)、駕馭、管理龐大營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的大企業(yè)和大品牌，這張深度分銷的網(wǎng)絡(luò)才有可能被順利結(jié)起。

但這套深度分銷網(wǎng)絡(luò)也在陪著巨頭們從成長(zhǎng)期走到成熟期后的漫長(zhǎng)年歲里走向腐朽和臃腫。

站在當(dāng)下的視角來看，經(jīng)由多級(jí)經(jīng)銷商層層傳導(dǎo)的傳統(tǒng)流通本就效率不比新渠道，這其中充斥著訂貨不準(zhǔn)確、重復(fù)上新、和大量無效的促銷活動(dòng)，加之近年來，走人海戰(zhàn)術(shù)的顯性（工資）和隱性（社保合規(guī)等）的人力成本都在增加，已經(jīng)越來越無法適應(yīng)當(dāng)下的成本結(jié)構(gòu)要求。

2010-2020時(shí)期：DTC崛起，紅利不斷轉(zhuǎn)移

如上所述，2010年之前，線下渠道歷來既高速發(fā)展又緩慢演進(jìn)，家樂福式的連鎖商超，以及依賴多級(jí)分銷運(yùn)轉(zhuǎn)的夫妻老婆店，共同催生了售價(jià)高昂的終端產(chǎn)品。

另一邊，從2011年移動(dòng)支付開始普及，我國(guó)獨(dú)特的電商勢(shì)力迅速崛起，對(duì)線下零售形成長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年的沖擊。

到2012年，京東與蘇寧易購(gòu)在微博約戰(zhàn)、拉開了電商價(jià)格戰(zhàn)的序幕、并吸引了公眾的巨大注意力，由此奠定了「線上比線下更便宜」的心智基礎(chǔ)。

相比于線下零售，線上平臺(tái)有無限貨架的供給優(yōu)勢(shì)、成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)（房租、人工等），以及物流、支付、評(píng)價(jià)體系的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，形成了系統(tǒng)的低價(jià)優(yōu)勢(shì)，部分品類的網(wǎng)絡(luò)滲透率迅速提升，京東之于國(guó)美、天貓之于購(gòu)物中心，都在一段時(shí)間內(nèi)形成了碾壓態(tài)勢(shì)。

這也給在這段時(shí)間初創(chuàng)的互聯(lián)網(wǎng)原生品牌開拓了機(jī)會(huì)窗口。不需要考慮線下復(fù)雜的零供關(guān)系和區(qū)域性的推進(jìn)節(jié)奏，通過線上銷售的方式面向更廣闊的消費(fèi)群體直接DTC，無疑是更高效的方式。

也是在這一時(shí)期，崛起了像三只松鼠、韓都衣舍、七格格這類初代淘品牌。

華創(chuàng)證券曾經(jīng)以三只松鼠作為最典型的淘系品牌，劃分其在2020年之前發(fā)展的幾個(gè)階段。第一階段依靠流量上量、收割電商紅利，迅速成長(zhǎng)為線上行業(yè)龍頭：2012年首次參與天貓雙11獲食品類 GMV 第一名，此后多年蟬聯(lián)冠軍（2012-2016年也是淘寶用戶高速增長(zhǎng)期）；第二、三階段到2019年為紅利釋放后半段，營(yíng)收凈利下滑（2016年獲客成本已經(jīng)是2012年的4.5倍），三只松鼠開始進(jìn)一步擴(kuò)品類（上新品，擴(kuò)飲料品類）+轉(zhuǎn)線下（加盟小店）。

主力電商平臺(tái)的顯性紅利自2015起開始見頂，線上與線下的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入到相對(duì)穩(wěn)定的階段。到2017年及2018兩年，互聯(lián)網(wǎng)巨頭如阿里和騰訊已經(jīng)開始密集投資線下實(shí)體零售，并布局新零售版圖。

局部性的流量紅利仍時(shí)有發(fā)生，從公眾號(hào)紅利、再到小紅書通過海量的KOL/KOC導(dǎo)流，再到抖音、快手直播電商，仍然能夠誕生像完美日記這樣紅極一時(shí)的品牌。

但流量紅利注定也只是暫時(shí)的。在短時(shí)間內(nèi)聚集了大量的從業(yè)者和資本之后，原本的價(jià)值洼地很快就被填平，紅利迅速消失。再往后的線上競(jìng)爭(zhēng)還是比流量成本、比營(yíng)銷投入、比持續(xù)經(jīng)營(yíng)，這些固定成本性質(zhì)上已與線下零售的通道費(fèi)用和促銷費(fèi)用無異，何況線上品牌在給電商平臺(tái)繳納渠道費(fèi)用的同時(shí)，面臨的還是更加赤裸的、不受線LBS地域?qū)傩缘暮Ａ繜o差別同類競(jìng)爭(zhēng)。

線上品牌開始尋找新一輪經(jīng)營(yíng)變革。

還是以零食行業(yè)為例，線上三巨頭之一的良品鋪?zhàn)泳蜑榱藬[脫電商低價(jià)同質(zhì)化價(jià)格戰(zhàn)的泥潭，在2019年正式提出了高端化策略，要做高品質(zhì)、高顏值與高體驗(yàn)。如今被拎出來反思的一些舉措，如要求外形美觀、大小一致、一定要從國(guó)外采購(gòu)、但其實(shí)并未滿足什么消費(fèi)者剛需的高等級(jí)堅(jiān)果，即是這一戰(zhàn)略下的產(chǎn)物。

走向線下也是另一種主流選擇，但這對(duì)于此前無線下根基的互聯(lián)網(wǎng)品牌同樣是巨大的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)渠道仍然占線下銷售大頭，但作為新進(jìn)入者無疑需要耗費(fèi)更多的時(shí)間和資金成本，畢竟連實(shí)力強(qiáng)勁如元?dú)馍诌@類品牌一開始都是抗拒的；自建渠道做線下DTC也并不容易，單店模型的打磨是永遠(yuǎn)的課題，如何定選址、定房租、定人力、定售價(jià)，后續(xù)如何定擴(kuò)張節(jié)奏與擴(kuò)張模式，此類種種都完全是另一套系統(tǒng)能力，三只松鼠和完美日記這些互聯(lián)網(wǎng)品牌的線下嘗試一開始均難言成功。

當(dāng)然在另一邊，比淘品牌出現(xiàn)更早的所謂原生的線下DTC品牌（也更多被認(rèn)知為渠道品牌），以品類殺手的姿態(tài)的確也在線下持續(xù)擴(kuò)張。零食賽道里的來伊份、良品鋪?zhàn)?、老婆大人等，也均誕生于2010年之前。這類零食專營(yíng)店也提供數(shù)量上千種的SKU選擇，且由于對(duì)標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還是商超賣場(chǎng)，商業(yè)模式也還是建立在高毛利的運(yùn)轉(zhuǎn)之上。

從性質(zhì)上來說，這類線下DTC品牌的渠道屬性已經(jīng)大于品牌屬性，不管是線下長(zhǎng)周期的資金成本、周轉(zhuǎn)成本還是人力成本，它們更多已經(jīng)不具備品牌銷售的靈活性，更多面臨的是渠道問題。如當(dāng)線下價(jià)值洼地發(fā)生轉(zhuǎn)移，黃金點(diǎn)位從購(gòu)物中心和地鐵口轉(zhuǎn)向社區(qū)店時(shí)，資產(chǎn)過重的渠道品牌很難順利轉(zhuǎn)型。

也因此，當(dāng)?shù)谌降牧闶痴劭矍姥杆籴绕?，線上+線下DTC屬性都均衡具備的良品鋪?zhàn)臃炊行┍蛔陨硗侠哿说母杏X。而在此時(shí)彎道超車的鹽津鋪?zhàn)?，因?yàn)闆]有自營(yíng)門店的負(fù)擔(dān)、自主工廠生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)也較之其他零食品牌的貼牌式生產(chǎn)體現(xiàn)出來。

再加上積極深度擁抱零食折扣新渠道轉(zhuǎn)型，鹽津鋪?zhàn)赢?dāng)下的市值約140億元，比良品鋪?zhàn)雍腿凰墒蟮?0億左右市值高出超過60億元；而在2020年良品鋪?zhàn)映跎鲜袝r(shí)的高光時(shí)期，它的市值是要比鹽津鋪?zhàn)痈叱?00多億的。

實(shí)際上，嚴(yán)格來說，國(guó)內(nèi)企業(yè)均尚未經(jīng)歷完整的經(jīng)濟(jì)周期考驗(yàn)。即使是當(dāng)下的鹽津鋪?zhàn)樱苍诜此即饲癝KU過于分散造成規(guī)模效應(yīng)低、管理成本高的問題，畢竟當(dāng)大家錢都好掙的時(shí)候，意味著也很好花。而在如今消費(fèi)收縮的大背景下，真正的考驗(yàn)或許剛剛開始。

2020年以來：渠道自救，品牌進(jìn)一步洗牌

時(shí)間回到現(xiàn)在，自2022年后開始，無論是線上還是線下，低價(jià)與折扣化都成為了唯一的關(guān)鍵詞。

在線下這邊，盒馬宣布全面轉(zhuǎn)型折扣化經(jīng)營(yíng)模式，奧樂齊重申為消費(fèi)者帶來足夠有競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)格的目標(biāo)，樸樸超市也在最近傳出將2024市場(chǎng)重點(diǎn)定為全面擁抱硬折扣、要把自有品牌的年銷售額做到50億元。

值得注意的是，上述提到的幾個(gè)代表性渠道，加上幾個(gè)重量級(jí)的會(huì)員制玩家，它們本就屬于線下零售語境中的先進(jìn)生產(chǎn)力——中產(chǎn)超市，能夠憑借線下布局和吸引的優(yōu)質(zhì)人群擁有高價(jià)值的渠道地位，撬動(dòng)更好的供應(yīng)商資源，以開發(fā)定制自有品牌商品，主打性價(jià)比而非絕對(duì)低價(jià)。

要無條件做低價(jià)的是基數(shù)更為龐大的平價(jià)超市，它們也開始嘗試取消通道費(fèi)、并與更多的與廠家直連去掉中間費(fèi)用，以寄希望取得開源節(jié)流的作用。以零食折扣為代表的部分垂類店，看重的也是下沉市場(chǎng)萬店連鎖的廣闊空間，因此走的也是絕對(duì)低價(jià)的路線。

也如我們?cè)凇读闶壅劭刍膬蓷l路徑》中提到的那樣，絕對(duì)低價(jià)與性價(jià)比的區(qū)分也體現(xiàn)為，渠道方走向折扣化有兩條關(guān)鍵路徑：一是在現(xiàn)有供應(yīng)商可采購(gòu)商品中選擇低價(jià)商品（以白牌為代表），二是與供應(yīng)商合作、盡可能推出全新的低價(jià)商品（以自有品牌為代表）。

采購(gòu)白牌并不要求零售商掌握從對(duì)產(chǎn)品的深度研究、對(duì)供應(yīng)鏈品質(zhì)管理的深厚經(jīng)驗(yàn)、適配的組織體系和人才體系、到與消費(fèi)者的長(zhǎng)期溝通與信任構(gòu)建這些系統(tǒng)化能力，也因此對(duì)于經(jīng)營(yíng)水平較低的平價(jià)超市、和尚在發(fā)展初期的零食折扣等垂類店來說，是最高效的折扣化方式。

如陳立平就曾在近期的盒馬供應(yīng)商大會(huì)上提及，2023年的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)批發(fā)市場(chǎng)以及白牌市場(chǎng)，擠滿了前來尋找低價(jià)供給的超市采購(gòu)。

但白牌能走入主流渠道銷售，除了在強(qiáng)制造能力的背景下品質(zhì)差距不大外，有保證的銷量也是一個(gè)重要因素。如寬窄創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人潘金菊就提出了這樣一個(gè)觀點(diǎn)：當(dāng)單一SKU的動(dòng)銷高到可以完全繞開中間的產(chǎn)品體系和品牌方、直接向上游定制，質(zhì)量和成本就能接近于品牌——品牌尚且需要渠道去觸達(dá)消費(fèi)者，這時(shí)白牌的價(jià)值就超越品牌了。

的確如此，如果銷量不能達(dá)到一定規(guī)模，那么品牌所倚仗的成本和效率優(yōu)勢(shì)就不復(fù)存在，產(chǎn)品性價(jià)比就會(huì)敗下陣來。實(shí)際上，這種模式套用在自有品牌身上也是一致的，只有終端銷量足夠，才能覆蓋前期與商品設(shè)計(jì)、開發(fā)和銷售相關(guān)的一系列成本。

盒馬在折扣化調(diào)整中宣布將淘汰多達(dá)64%的SKU，以寬品類、窄深度作為品類規(guī)劃的核心思路，也可以被視作是一種集中銷量的體現(xiàn)。

渠道方如今更多青睞的是擁有供應(yīng)鏈基礎(chǔ)和成本優(yōu)勢(shì)、并具有一定創(chuàng)新與生產(chǎn)能力和戰(zhàn)略發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)質(zhì)供應(yīng)商，這些供應(yīng)商通常也可以被視為超級(jí)供應(yīng)鏈企業(yè)。

在渠道為王的時(shí)代早已過去、銷售渠道如此碎片化的當(dāng)下，強(qiáng)勢(shì)的渠道方尚可以憑借自己的優(yōu)勢(shì)占位一定程度上吸引這些供應(yīng)商共同合作。

但不是所有渠道都擁有強(qiáng)勢(shì)能力，相對(duì)弱勢(shì)的渠道方則需要在零供關(guān)系中讓渡更多的權(quán)利和地位。如也走到自有品牌建設(shè)階段但作為新渠道尚需成長(zhǎng)的零食折扣，明星企業(yè)零食很忙集團(tuán)就接受了來自供應(yīng)商端好想你和鹽津鋪?zhàn)拥某^10億元融資。鹽津鋪?zhàn)舆€曾就此表示，過往品牌與渠道一同發(fā)軔、品牌在賣場(chǎng)等渠道面前并無太多話語權(quán)，而新渠道的出現(xiàn)給了品牌方更多機(jī)會(huì)。

但注定有更多品牌將受到折扣化的沖擊。如弘章投資創(chuàng)始合伙人翁怡諾就曾在《新零售的未來》中提到，渠道商對(duì)自有品牌的流量支持，將幫助消費(fèi)者對(duì)某一高性價(jià)比的品類實(shí)現(xiàn)品牌認(rèn)知，使得自有品牌和第一品牌的品類之間形成巨大的認(rèn)知差異，兩者「合謀」把競(jìng)爭(zhēng)者趕出去。

最先被趕出去的，一定是在產(chǎn)品差異化、供應(yīng)鏈能力、價(jià)盤控制能力、渠道管理能力等方面有明顯短板的弱勢(shì)品牌，尤其是貼牌代工品牌。

營(yíng)銷專家、鄭州大學(xué)副教授劉春雄也認(rèn)為，未來將會(huì)有三個(gè)典型的價(jià)格帶，一是硬折扣價(jià)格帶，將被零售商的自有品牌所占據(jù)，品牌商的生存空間將很快消失；二是大眾名牌價(jià)格帶， 將被國(guó)際國(guó)內(nèi)知名品牌的超級(jí)大單品占據(jù)；三是高端和奢侈品價(jià)格帶，規(guī)模有限但附加值高，這個(gè)價(jià)格帶才是未來品牌商最活躍的舞臺(tái)。

品牌不應(yīng)降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)而應(yīng)該去漲價(jià)打開高端市場(chǎng)，這聽上去似乎有違常理，但背后的邏輯仍與規(guī)模有關(guān)。前面我們提到不管是白牌還是自有品牌，它們都需要有后端銷量的保證才能覆蓋生產(chǎn)開發(fā)成本，因此它們也只能面向大眾市場(chǎng)銷售，對(duì)于細(xì)分的消費(fèi)者需求難以滿足。

這也就為品牌商留下了空間，去做小眾但差異化明顯、能夠滿足消費(fèi)者某一細(xì)分訴求于是高附加值的產(chǎn)品。以乳業(yè)為例，作為一個(gè)沒有核心的技術(shù)壁壘、只是很看源頭牧場(chǎng)的行業(yè)，渠道信任很容易遷移，因此是零售商做自有品牌的重點(diǎn)品類。

乳業(yè)的這種情況實(shí)際上已經(jīng)在日本發(fā)生，就此，老牌乳企巨頭明治的選擇是開發(fā)差異化非常明顯的例如不同口味的或是蛋白含量特別高的牛奶，它們的受眾相對(duì)較小、自有品牌做著不劃算，但靠差異化可以實(shí)現(xiàn)高溢價(jià)。在2023年初明治集團(tuán)也提到，將繼續(xù)擴(kuò)大在中國(guó)的銷售區(qū)域和生產(chǎn)、尤其是具有高附加值的產(chǎn)品線。

每個(gè)品牌都想成為那個(gè)留在貨架上的強(qiáng)勢(shì)品牌。如我們?cè)谖恼麻_頭所說，折扣化是一個(gè)擠出價(jià)值鏈?zhǔn)Ｓ鄡r(jià)值的過程，從高毛利到低毛利就像擠海綿里的水，最先被擠出的一定是離壓力點(diǎn)越近、本身孔隙也越大的部分，而當(dāng)簡(jiǎn)單的事情做完了，才是真正體現(xiàn)實(shí)力的時(shí)候。