文 | 唐辰同學

大王CEO王興首度回應“外賣大戰(zhàn)”。

5月26日晚，美團2025年第一季度財報電話會議上，對于京東百億補貼對美團外賣業(yè)務(wù)造成的影響，王興回應稱，“我們將不惜一切代價贏得這場競爭?！?/p>

這是京東高調(diào)入局外賣近四個月以來，這位幾乎“隱身”美團創(chuàng)始人兼CEO首次就此對外發(fā)聲。相比小王CEO（核心本地商業(yè)CEO）王莆中較早前發(fā)布的“口水”小作文，王興透露了不少信息，并且以他慣有的強硬態(tài)度，為美團接下來的應對策略定下基調(diào)。

王興“放狠話”了

整體來看，他的發(fā)言傳遞了幾層意思：

首先，外賣大戰(zhàn)的贏家將獲得巨大的市場價值，美團“決心”成為最后的贏家。在王興看來，美團是“外賣行業(yè)的最大參與者，已經(jīng)在這個領(lǐng)域深耕超過10年，并且在過去10年中經(jīng)歷了多次激烈的競爭，這次美團依然處于最有利的位置，并且能夠再次取勝?！?/p>

王興的底氣或來自于幾個行業(yè)事實：一是美團外賣領(lǐng)跑，幾乎是“遙遙領(lǐng)先”。交銀國際證券研報數(shù)據(jù)顯示，2024年美團外賣市場份額占比為65%，餓了么占比為33%，其余平臺總計僅占2%，行業(yè)格局基本穩(wěn)定。

二是，美團外賣取得今天的市場地位，是經(jīng)歷多輪外賣大戰(zhàn)，真刀真槍殺出來的。它挑過的對手包括騰訊、阿里、百度、滴滴、抖音等。也就是王莆中所說，“京東不是第一家想做外賣的公司，也可能不是最后一家。阿里、滴滴、字節(jié)不是都做過，滴滴目前在海外也還在做呢?！?/p>

三是，外賣以及其延伸的即時零售領(lǐng)域，增長潛力巨大，美團閃購在即時零售上“跑得很快”。這呼應了王莆中此前透露的一組數(shù)據(jù)，美團非餐飲品類的日訂單突破了1800萬單。

另據(jù)藍鯨新聞，美團在今年Q1的一次閃購內(nèi)部溝通會上公布了一組數(shù)據(jù)，2024年美團閃購3C家電訂單量接近京東全站四成，美妝品類訂單達京東全站三成。即便是峰值數(shù)據(jù)，也足以說明美團閃購的規(guī)模已經(jīng)不容忽視。

其次，王興“差評”了這輪外賣大戰(zhàn)。他指出，低價“內(nèi)卷式” 競爭不可持續(xù)?！爱斍靶袠I(yè)競爭有些非理性，存在內(nèi)卷現(xiàn)象，補貼也是非理性的，其特點是低質(zhì)量和低價，從長遠來看，這樣的舉措是不可持續(xù)的。競爭最終需要回到商業(yè)的本質(zhì)”。

這無疑是把矛頭直指另外兩家參戰(zhàn)方：京東和淘寶閃購，認為它們的非理性競爭和補貼是在“內(nèi)卷”，脫離了商業(yè)的本質(zhì)。這是頂大帽子，扣在剛被有關(guān)部門約談完的外賣平臺頭上，殺傷力不小。同時，王興還站在行業(yè)領(lǐng)先者的角度，指出新玩家的兩個問題：

第一個問題是，高額補貼確實有效刺激了更多需求，特別是在餐飲外賣領(lǐng)域，對彈性較大的非必需品類，如奶茶、咖啡、飲料等。補貼可能會刺激這些品類在短期內(nèi)實現(xiàn)需求增長。

直白點說，王興是在暗諷，京東外賣、淘寶閃購x餓了么日訂單量的快速提升，是通過補貼“刷量”起來的，只是短期內(nèi)刺激了消費需求。

另外一個問題是，京東外賣、淘寶閃購的基本功不扎實。它們的消費者體驗在系統(tǒng)故障、配送延遲和高退款率等方面出現(xiàn)了一些問題。美團是擁有11年運營和服務(wù)能力的“老手”，行業(yè)內(nèi)卷式補貼退潮，消費者還是會選擇美團。

王興還向行業(yè)和對手喊話：中國外賣行業(yè)應該進入一個新的發(fā)展階段，平臺和商家都不應回到過去那種激進補貼驅(qū)動的競爭模式。

他的調(diào)子起的很高，“我們認識到這些行業(yè)性問題的深刻性。我們將更加積極推動供給側(cè)的模式創(chuàng)新，挖掘外賣業(yè)務(wù)新的增量，積極采取各項舉措推動行業(yè)品質(zhì)提升，優(yōu)化商戶線上經(jīng)營環(huán)境?！?/p>

“外賣的皮，即時零售的餡兒”

這是說給投資者聽的，也是講給美團員工聽的。他的“不惜一切代價”，并不局限在外賣這件事本身，炮火已經(jīng)覆蓋到即時零售上。比如在產(chǎn)品層面，京東和淘寶都在主App內(nèi)分別為秒送和閃購設(shè)置了一級入口。

所以，王興提到的“新的發(fā)展階段論”，既有合理性，又具有迷惑性。一方面，站在行業(yè)發(fā)展的角度，過去的低價內(nèi)卷式競爭有利于平臺“跑馬圈地”，短期內(nèi)商家拿到生意、消費者得到補貼，看是多贏。但長期來看，任何一方都討不到好處，甚至陷入內(nèi)耗之中。

另外一方面，王興說的“過去那種激進補貼驅(qū)動的競爭模式”，是美團的來時路。但互聯(lián)網(wǎng)、電商平臺進入存量時代，已經(jīng)不具備毫無節(jié)制地進行補貼獲客的條件。即便是京東外面百億補貼，也不是無限制條件的撒錢，而是結(jié)合京東整體零售業(yè)務(wù)能力和服務(wù)體驗通盤考慮。

直白點說，流量太貴，獲客成本太高。外賣大戰(zhàn)包裹的即時零售之爭，其底層競爭邏輯已經(jīng)發(fā)生本質(zhì)變化，早已與王興所說的，通過資本輸血、燒錢換市場的模式大為不同。

目前，即時零售的投入更多來自企業(yè)成熟業(yè)務(wù)產(chǎn)生的現(xiàn)金流，平臺的目標也更加聚焦：注重內(nèi)生效率優(yōu)化與用戶價值，讓整個系統(tǒng)具備可持續(xù)性。

這一點，美團和京東、淘寶閃購相比，并不占有明顯的優(yōu)勢。二者加入外賣混戰(zhàn)，美團也確實感覺到被打疼了。實際上，自京東和淘寶閃購參戰(zhàn)以來，美團外賣的動作有限。

但美團也必須要有行動，新玩家的加入已經(jīng)讓王興重新審視過去被忽略，或者說不那么被重視的問題。比如，美團表示，繼續(xù)加大對生態(tài)體系的建設(shè)投入，傾聽騎手切實訴求，不斷落地和完善騎手權(quán)益保障；通過數(shù)字化創(chuàng)新，支持全國范圍內(nèi)合作商戶健康發(fā)展，促進消費提質(zhì)升級。

對應的是騎手權(quán)益、商家發(fā)展以及消費價格。這恰是京東掀美團外賣桌子揮起的三板斧，圍繞外賣核心參與者的精準打擊。比如為外賣騎手繳納五險一金，京東就先聲奪人，在2月份就宣布，將逐步為京東外賣全職騎手繳納五險一金，為兼職騎手提供意外險和健康醫(yī)療險。

這一度讓美團在輿論上處于被動狀態(tài)。作為外賣行業(yè)的老大，美團理應更早重視這些問題，并給出解決方案，作為范例給其他企業(yè)抄作業(yè)，成為企業(yè)核心競爭力的一部分。

雖然美團核心本地商業(yè)CEO王莆中在內(nèi)網(wǎng)發(fā)文稱，2022年7月以來，美團率先啟動新就業(yè)形態(tài)人員職業(yè)傷害保障試點，已出資14億為7個試點省市的全量騎手繳納職業(yè)傷害保費，未來將進一步覆蓋所有省市所有騎手。

他還表示，履行好社會責任，不必用競爭思維來思考，“我們討論社保問題很久，也和相關(guān)部門做了很多種方案的匯報，最終一定會幫助騎手兄弟姐妹們生活更好。至于友商是否知道我們要發(fā)布信息來‘搶跑’，不得而知。但如果整個行業(yè)都向我們看齊，也是好事?！?/p>

但京東的高舉高打，還是讓更多局外群眾感覺，美團是被動跟進。當大家都記住這第一槍是誰打的時候，再多的找補都很蒼白。

考慮到京東外賣百億補貼開始于3月，淘寶閃購是在5月初加入，二者對外賣在內(nèi)的美團核心本地商業(yè)的沖擊還沒有顯現(xiàn)，或?qū)⒃诿缊F下一季度的財報中釋放。

這讓王興不得不選擇在財報電話會上，以強硬的態(tài)度來對外放狠話。這既是增加團隊的緊迫感，抓緊備戰(zhàn)，也是在拉低市場和投資者的預期，形成對后續(xù)影響的緩沖。

王興表示：“由于競爭加劇，我們預計會出現(xiàn)波動?！薄拔覀兿Ｍ欣嫦嚓P(guān)方能夠透過短期波動，關(guān)注我們的長期競爭實力和可持續(xù)增長潛力?！?/p>

真正的壓力來自淘寶閃購

相比京東，淘寶閃購給美團造成的貫穿傷才是最大的。此前，我曾指出，從打法上看，淘寶閃購和京東外賣的“平地起高樓”也有不同?！疤詫氶W購X餓了么“組合的背后，是阿里龐大的商業(yè)生態(tài)。

根據(jù)公開信息：淘寶閃購從覆蓋200家核心品牌開始，全面打通天貓官方旗艦店和“小時達”的貨盤及價格，給消費者帶來“電商的低價，即時零售快速送達”的體驗。在組織上，淘系內(nèi)部所有與即時零售相關(guān)的業(yè)務(wù)都將由淘寶閃購全面負責，餓了么則全力協(xié)同。

這種商業(yè)生態(tài)內(nèi)部的業(yè)務(wù)協(xié)同，在阿里“通網(wǎng)拆墻”，發(fā)出重新創(chuàng)業(yè)的信號后，就顯得更加自然?；⑿嵩赋觯吧鷳B(tài)模式”賺傭金，“自營模式”掙差價。走生態(tài)模式，意味著平臺不搞自營，核心價值在于提供好服務(wù)、吸引本地零售商家和品牌商家入駐、催化交易發(fā)生，靠商家的交易來掙“撮合費”。

在平臺為主的模式下，阿里是如今唯一一家遠/近都有核心前鋒的玩家。在平臺為主、業(yè)態(tài)互補的模式下，阿里不需要去切遠場、也不需要急著補近場，只需要稍推動“遠近融合”的發(fā)生，就可以有效避免內(nèi)耗和互博帶來的損失。

餓了么就是阿里生態(tài)的近場前鋒之一，在阿里生態(tài)中有著明確的位置，即要與淘寶、支付寶、高德等多端共振，做“餓了么特色的即時零售”。隨著外賣大戰(zhàn)的白熱化，餓了么與阿里商業(yè)的生態(tài)的融合也將進一步加速、走深。

比如在履約效率上，餓了么的倉配、算法、地圖等基礎(chǔ)能力已經(jīng)成熟，在阿里體系內(nèi)的協(xié)同和復用，幾乎不會帶來額外的成本支出。零售訂單和餐飲相比結(jié)構(gòu)更復雜，更遠的配送半徑、商品重量等因素，都給配送履約帶來了較大挑戰(zhàn)。

在這樣的前提下，淘寶閃購零售品類在時效上依然能夠做到3公里以內(nèi)訂單30分鐘基本全覆蓋，醫(yī)藥類履約時長平均已可以做到28分鐘內(nèi)。

這種高效的資源整合帶來的結(jié)果是：在訂單量快速增長的同時，淘寶閃購能有效保障履約水平，訂單準時率高達97%。從被質(zhì)疑只是簡單試水，到27天達成日訂單4000萬單，“淘寶閃購X餓了么”爆發(fā)的戰(zhàn)力驚人。

需要注意的是，淘寶閃購在公布訂單數(shù)據(jù)時特別強調(diào)，淘寶閃購非茶飲訂單占比達75%，非餐品類訂單增長遠超預期。這也是對王興提出的“補貼催生非必需品類”需求問題的側(cè)面回應。（包括美團在內(nèi)的各方玩家，都顯示出對非餐飲品類的重視。）

王興在發(fā)言中提及美團的戰(zhàn)績。他沒提到的是，淘寶閃購給的壓力，美團經(jīng)歷過一次。2020年，阿里整合本地生活業(yè)務(wù)，由螞蟻金服CEO胡曉明（花名“孫權(quán)”）兼任董事長，打通支付寶和淘寶兩大超級入口，并在資源、團隊和組織勝進行整合升級。

這引起王興的高度警覺，他評價餓了么時說，“從戰(zhàn)斗力來說，阿里非常強，但如果他們各方面做得更有底線一點，我會更尊敬他們?！?/p>

嘴上拼刺刀也是常態(tài)。后來在接受媒體專訪時，王興再次炮轟阿里，稱馬云在未獲董事會批準的情況下擅自剝離支付寶，這件事對中國商界領(lǐng)袖在全球的聲譽造成了持久傷害。

這在當時阿里面臨的復雜局面的關(guān)口，有點落井下石的意思。對此，阿里集團市場公關(guān)委員會主席王帥在社交媒體上回應稱，企業(yè)領(lǐng)導人的境界格局決定了企業(yè)的未來，惡意中傷，傷害不了阿里。

同樣是多年前，業(yè)界將王興的商業(yè)哲學歸納為“無限游戲”。即，無限的游戲，是想讓游戲永遠進行下去，玩的就是沒有邊界。既沒有確定的開始和結(jié)束，也沒有贏家，它的目的在于將更多的人帶入到游戲本身中來，從而延續(xù)游戲。

這也讓外界看到一個以外賣為核心，商業(yè)邊界延伸到酒旅、打車、買菜、共享單車、餐飲供應鏈（快驢）、充電寶等新業(yè)務(wù)的巨大美團。但這場游戲，王興并沒有都取得勝利。比如打車、買菜、充電寶等業(yè)務(wù)的失利，讓美團也開始收縮戰(zhàn)場，聚焦在核心的幾個業(yè)務(wù)方向。

即時零售業(yè)也是如此，王興可能會收獲一場局部勝利。從純商業(yè)角度，他也很想贏。但美團的新故事，也像他的無限游戲一樣，每天都在發(fā)生。

參考資料：

唐辰同學，《淘寶做閃購，不是把餓了么再做一遍》

界面新聞，《淘寶閃購x餓了么重塑即時零售效率邊界》