文 | 新眸 知秋
消費賽道從來不缺造詞能手。
前不久，星巴克中國在戰(zhàn)略發(fā)布會上拋出了“非咖”這一新名詞，按照官方的說法，“非咖”是一種新的體驗或場景，“上午咖啡提神、下午非咖放松”，不簡單指代不含咖啡因的飲品，而是涵蓋了咖啡以外的所有現(xiàn)制飲品，目前主要包括星巴克的三大品類：星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵。
“非咖”在星巴克內(nèi)部的戰(zhàn)略定位非常高，幾乎承載了“第二增長引擎”的重任，外界有將其總結(jié)為星巴克從“傳統(tǒng)咖啡連鎖”向“全時段飲品服務(wù)商”角色轉(zhuǎn)變的預(yù)言。但實際上，就當(dāng)下來看，這項調(diào)整在國內(nèi)整個咖啡行業(yè)里很難翻起多大的沖擊。
在中國消費市場，茶飲與咖啡算是最卷的兩個賽道，近兩年里，一個突出表現(xiàn)便是兩者之間的邊界日益消融，茶百道、奈雪、滬上阿姨等茶飲品牌爭相布局10元咖啡，而瑞幸、庫迪等咖啡連鎖則積極拓展其他產(chǎn)品線副業(yè)。
這一現(xiàn)象背后，既有行業(yè)內(nèi)卷的倒逼，也折射出中國市場特有的消費生態(tài)邏輯。
星巴克的“非咖”定義并非行業(yè)首創(chuàng)，而是對既有產(chǎn)品線的重新歸類。此前，瑞幸不僅已經(jīng)采取了“上午咖啡下午茶”的雙線策略，更早之前，還通過“咖啡茶飲化”（如鐵觀音拿鐵）降低咖啡門檻。傳統(tǒng)咖啡主打早間提神場景，茶飲集中于下午茶時段，但隨著Z世代成為消費主力，飲品消費呈現(xiàn)全天候化趨勢。
從生意的角度更好解釋。
一方面，通過覆蓋全時段來提升單店坪效，滲透更多的場景來優(yōu)化客單。外賣數(shù)據(jù)顯示，下午兩點到五點往往是飲品消費的第二高峰，尤其是打工人聚集的寫字樓附近，茶咖混合產(chǎn)品（如果咖、茶拿鐵）天然適配這一需求。
另一方面，瑞幸此前主導(dǎo)的“9.9元咖啡”常態(tài)化價格戰(zhàn)壓縮利潤空間，迫使品牌尋找高溢價新品類。茶飲產(chǎn)品通過差異化風(fēng)味突破價格敏感帶，同時以高頻上新維持用戶新鮮感。有人測算過，瑞幸輕乳茶的確能夠驗證“創(chuàng)新溢價”的有效性。
此時再看星巴克的戰(zhàn)略調(diào)整，難免仍存在滯后性，更像一場被動的防御戰(zhàn)。但拋開這些上層戰(zhàn)略不談，消費者所感知到的是：降到23元一杯的冰搖茶，無論從口感還是價格，似乎都沒有真正的性價比。
01 概念包裝掩蓋不了的增長焦慮
“非咖”并非星巴克今年的首個大動作。
今年伊始，星巴克全球?qū)用姹氵M入高頻調(diào)整期。新任首席執(zhí)行官布萊恩·尼科爾（BrianNiccol）上任后，迅速推出規(guī)模宏大的“回到星巴克”轉(zhuǎn)型計劃，意圖重振核心業(yè)務(wù)。同時，為強化數(shù)字化能力，公司挖角了一位數(shù)字營銷專家擔(dān)任首席增長官（CGO）。
人事更迭在中國市場集中上演，曾于2019年為“營救”星巴克中國業(yè)績而重掌帥印的王靜瑛，在風(fēng)雨飄搖之際正式宣告退休。市場層面，“關(guān)店潮”與“降價”則成為今年最顯著的標(biāo)簽——部分門店關(guān)閉的消息頻傳，從推出全家福十次卡套餐，到提出“非咖”戰(zhàn)略，短短幾個月里，星巴克一系列的調(diào)整離不開“降價”二字。
以往四十元一杯的咖啡，現(xiàn)在團購價降到25元以內(nèi)，在正式提出“非咖‘這個新名詞之前，星巴克對旗下星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵三大品類的數(shù)十款飲品調(diào)價，這是其有史以來首次主動直接下調(diào)產(chǎn)品價格，單杯價格不到25，相當(dāng)于2018年左右高端新茶飲的價格。
多款核心產(chǎn)品價格的持續(xù)下探，傳遞出經(jīng)營承壓的明確信號。今年上半年，星巴克累計凈利潤同比減少35%，最新季度業(yè)績顯示，公司凈收入同比微增1%，凈利潤縮水一半，其中中國區(qū)同店交易量增長4%，客單價連續(xù)下滑。
換句話說，當(dāng)星巴克在其他主要市場面臨挑戰(zhàn)或業(yè)績波動時，原本可以在一定程度上對沖全球市場不確定性的中國區(qū)業(yè)務(wù)，問題卻越來越棘手。
業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，這股壓力的直接推力來源于以瑞幸為代表的本土咖啡品牌的迅猛發(fā)展。后者不僅在短時間內(nèi)做大了國內(nèi)咖啡市場的整體規(guī)模。更關(guān)鍵的是，其依托高性價比和靈活門店模式確立的新運營邏輯，從根本上挑戰(zhàn)了星巴克多年積累的優(yōu)勢壁壘。
從市場影響力來看，瑞幸新品推出速度快且借助與熱門IP聯(lián)名，不僅短期銷量爆發(fā)，且新舊聯(lián)名無縫銜接，幾乎沒有熱度空窗期，如醬香拿鐵開售當(dāng)天銷量就突破500萬杯，此前黑神話悟空系列聯(lián)名也是大爆款。相比之下，星巴克在產(chǎn)品創(chuàng)新和聯(lián)名營銷方面相對較緩，在制造爆款提升銷量的能力上也稍遜一籌。
瑞幸的“每周9.9元”活動，將咖啡價格錨點降至10元區(qū)間。對比星巴克30元+的主力價位，形成巨大落差。公開數(shù)據(jù)顯示，瑞幸Q1在中國門店數(shù)突破24032家（星巴克約7000+家），單店日均銷量約500杯也高于星巴克中國區(qū)表現(xiàn)。
規(guī)模與效率的雙重擠壓，倒逼星巴克下沉，前段時間星巴克全球首席執(zhí)行官納思瀚表示，計劃到2025年，中國總門店數(shù)量達(dá)到9000家，其中不僅是全國300多個地級市場，還要滲透到近3000個縣域市場。
推出非咖是業(yè)務(wù)下沉的一種直觀表現(xiàn)，也被視為在激烈圍剿下尋求新增長點的自救嘗試。一方面可以通過擴充產(chǎn)品矩陣來開拓咖啡以外的場景；另一方面則是通過調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進而優(yōu)化營利結(jié)構(gòu)。
但在外界看來，在核心咖啡業(yè)務(wù)面臨本土品牌持續(xù)分流、整體運營成本高企的背景下，發(fā)力“非咖”能否有效打開局面，仍需市場檢驗。
02 重新理解國內(nèi)市場的咖啡生意
星巴克在中國市場面臨的挑戰(zhàn)，一定程度上，反映了國內(nèi)咖啡市場與歐美等成熟市場截然不同的發(fā)展邏輯。
歐美咖啡市場以“第三空間”（社交、辦公場景）為核心，星巴克的“慢消費”模式（大店、高體驗、高客單價）與之匹配。但在國內(nèi)，消費者更追求“便捷性”。
隨著國內(nèi)外賣滲透率超過50%，咖啡外賣的市場規(guī)模以年均不低于20%的速度增長，瑞幸、庫迪等品牌和這樣的市場趨勢天然匹配，他們大多以“自提+外賣”小店模式為主，單店面積一般不到50㎡，租金成了不同品牌之間絕對的成本差異。
通常來講，咖啡店的租金成本會占到總成本的四分之一，以200平米星巴克標(biāo)準(zhǔn)店計算，一線城市的月均租金可以達(dá)到15萬元，一年就是180萬元。早在十多年前，位于上海國貿(mào)一期的星巴克門店月租金曾超過1000元/平方米，部分商場租金抽成模式進一步推高成本。
2024年，星巴克中國單店日均出杯量約為220杯，作為對比，一間20平的瑞幸快取店，月租2-3萬，一年成本與星巴克相差甚遠(yuǎn)，再加上與各種電商平臺合作，用線上訂單對沖線下流量不足，整體出單密度高，單店日均出杯量已經(jīng)超過400杯。
在這種情況下，即使瑞幸的客單價不足星巴克的二分之一，且兩者在門店數(shù)量上也是1:4的差距，但瑞幸的坪效仍會遠(yuǎn)高于星巴克。
此前我們專門研究過，如果從原料、人工、設(shè)備上看，瑞幸與星巴克的實際差異并不大，真正拉開差距的，是原料損耗、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)備自動化、人工長期投入等方面。與此同時，兩者不同的經(jīng)營邏輯，星巴克主打直營，單杯價格高，為了覆蓋“第三空間”和品牌帶來的溢價，因此不難解釋為什么許多人都發(fā)現(xiàn)，相比到店飲用，星巴克外賣的日常優(yōu)惠力度會更大。
另一方面，同樣是機器設(shè)備，瑞幸采用加盟制管理，物料成本一般由加盟商承擔(dān)，和蜜雪冰城一樣，走規(guī)模效應(yīng)的品牌擁有極為強勢的供應(yīng)鏈，賺的是餐飲以外的錢，而對于星巴克來說，這些都屬于品牌經(jīng)營要承擔(dān)的折舊損耗。
在中國市場，隨著咖啡正從“高端小眾”走向“大眾日?！保瑑r格門檻是滲透率提升的關(guān)鍵，一同出現(xiàn)的是，市場的分層現(xiàn)象也更加明顯。
但相比以往“星巴克=高端”的認(rèn)知，現(xiàn)在人們對其的看法在潛移默化中發(fā)生改變。一方面，高品質(zhì)的私咖成為小眾之選，連鎖品牌里%Arabica、Manner等以“精品咖啡”定位切入市場，價格與星巴克接近，但通過強調(diào)咖啡豆品質(zhì)、極簡設(shè)計和“咖啡生活方式”，吸引追求調(diào)性的消費者，市場呈現(xiàn)“高端多元化”趨勢。
另一方面，門店體驗在功能性場景中顯得溢價過高，這點不僅體現(xiàn)在星巴克身上，新茶飲賽道的奈雪同樣是典型例子，此前規(guī)?；季窒?，復(fù)刻精致第三空間大店經(jīng)營，多年來接連虧損，留給消費者低性價比的品牌印象，目前同樣處于轉(zhuǎn)型階段。
中國消費者更注重性價比、效率和本土化共鳴，而非單純的品牌溢價。
近幾年，大量的品牌驗證了一條通路，通過“互聯(lián)網(wǎng)效率重構(gòu)傳統(tǒng)零售”、“性價比打開大眾市場”、“本土化創(chuàng)新制造流量爆點”，將咖啡從“高端體驗品”變?yōu)椤案哳l快消品”，此消彼長之間，也是市場變遷的側(cè)影。
03 品牌溢價或許是最有效的杠桿
自今年3月起，往后的兩個月里，星巴克二級市場幾乎創(chuàng)作了有史以來最大的跌幅，股價從113美元降到80美元左右，主要原因就在于營收及利潤等關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)的暴雷，以及在中國市場的疲軟表現(xiàn)。
不過就當(dāng)下來看，星巴克市值有所回升，目前維持在每股93美元的位置，市值重返千億美元俱樂部，市盈率高達(dá)34%。這也是比較有意思的地方，和星巴克相比，目前瑞幸在美股粉單市場的市值一度逼近百億美元，但和前者仍有十倍的差距，且市盈率要低得多。
在證券分析師看來，支撐起高價值地位的，一是創(chuàng)立時間久，作為全球范圍內(nèi)是高端咖啡的主導(dǎo)者，“第三空間”概念深入人心，其門店設(shè)計、音樂選擇、杯型標(biāo)識等元素共同構(gòu)建了全球統(tǒng)一的文化認(rèn)知，2025年BrandFinance全球500強榜單顯示，星巴克品牌價值達(dá)388億美元；
其次則體現(xiàn)在從種子到杯子的全鏈條控制，這種規(guī)模效應(yīng)使其在咖啡豆價格暴漲時仍能維持穩(wěn)定毛利率，即使同店銷售下滑，星巴克仍能通過客單價和周邊商品來維持一定利潤。
除此以外，包括授權(quán)門店在內(nèi)，星巴克全球門店總量超過4萬，成熟市場（如北美）貢獻(xiàn)穩(wěn)定現(xiàn)金流，分散了區(qū)域風(fēng)險，因此部分市場的短期下滑，也被市場視作周期性調(diào)整而非結(jié)構(gòu)性衰退。
從這個視角來看，對于咖啡玩家來說，品牌溢價或許是最有效的杠桿，反過來，這也解釋了為什么星巴克主動降價幅度不大的原因。
面對國內(nèi)市場的價格戰(zhàn)，星巴克降價被外界解讀為“向性價比低頭”。但細(xì)看數(shù)據(jù)：降價后的客單價仍保持在20元以上，顯著高于瑞幸15元的均價。這更像是一種戰(zhàn)術(shù)性讓步——既避免損傷高端形象，又能在夏季飲品旺季證明自己的多元化能力。
前段時間，市場傳出星巴克考慮出售中國業(yè)務(wù)部分股權(quán)的消息，雖投資方強調(diào)“長期看好中國”，但仍在擔(dān)憂其本地化能力不足，增長故事難續(xù)。有媒體指出，此時的降價，更像是為潛在的資本運作來美化報表，通過短期銷量提振，向投資者證明其品牌及市場價值，從而獲取更高的出售價格。