文 | 鵬有WeHave

在一份合格的財報過后，發(fā)布管理層變動的重磅消息，無疑是最穩(wěn)妥的。

6月26日，在2025財年年報中，阿里公布了最新的董事和高管名單（核心管理層），與去年的名單相比，菜鳥CEO萬霖和大文娛董事長樊路遠(yuǎn)退出。

同時，包括彭蕾、戴珊、俞永福和張勇在內(nèi)的9人退出阿里合伙人序列。目前阿里合伙人數(shù)量為17人，相較巔峰時期削減過半。

這被視為泥潭中的阿里持續(xù)瘦身的重要舉措。

自從馬云淡出管理之后，這家公司面臨的問題就越來越多：在本地生活、國際市場和AI等新戰(zhàn)場上進(jìn)攻乏力，在電商和云計算業(yè)務(wù)上被競品步步緊逼。

到底是“守江山”還是“打天下”，阿里管理層過去幾年似乎始終沒想明白。直到去年阿里市值被拼多多徹底超越，關(guān)于這些問題的討論才集中爆發(fā)出來，公司內(nèi)部的士氣也跌至谷底。

科技行業(yè)的殘酷之處在于，沒有大而不倒的企業(yè)，一旦錯失關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，就會被歷史的車輪無情碾過。

無論是緊急叫停分拆阿里的計劃，還是剝離高鑫零售、銀泰百貨；又或是召回蔣凡、扶正吳泳銘并清除大批元老，都是馬云試圖扭轉(zhuǎn)公司頹勢的手段。

沒人想成為下一個諾基亞，勸退合伙人也并非改變的終點(diǎn)。阿里走過很多年彎路，它需要重回正軌，越快越好。

馬云隱退，無人糾錯

擁有強(qiáng)大的自我糾錯能力，是一家公司能基業(yè)長青的重要因素。馬云淡出公眾視野的那幾年，阿里似乎失去了撥亂反正的能力。

除了財報數(shù)據(jù)勉強(qiáng)夠看以外，這家公司在許多時間節(jié)點(diǎn)都犯下錯誤：

拋棄淘寶安身立命之本，忽視低價市場和下沉用戶，讓拼多多和抖音在眼皮底下做大做強(qiáng)。尤其是淘寶直播占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢，但卻被抖音帶貨反超。

本地生活業(yè)務(wù)整合失敗，餓了么、高德、飛豬和口碑被捏在一起，看似大而全，實(shí)則品牌雜亂，缺乏統(tǒng)一入口與用戶心智，最終在長期虧損后被迫重組收縮。

改造線下零售項(xiàng)目的野心過大，但缺乏合理商業(yè)模式與技術(shù)融合方案。阿里在實(shí)體零售領(lǐng)域浪費(fèi)大量投資，自家的盒馬融資又遇冷，上市計劃被擱置。

這些錯誤都不是單一決策導(dǎo)致，而更像是“大公司病”與轉(zhuǎn)型焦慮碰撞的產(chǎn)物。

回頭去看，張勇時代推出過多次重大戰(zhàn)略調(diào)整，從新零售到中臺，再到AI，最后是拆分阿里，看似一直在“擁抱變化”，但平均每兩年就變一次大方向的頻率，讓內(nèi)部執(zhí)行層很難適應(yīng)。

戰(zhàn)略搖擺、執(zhí)行失衡讓阿里錯失良機(jī)：電商業(yè)務(wù)被PDD咬緊身位，云服務(wù)市場份額被騰訊和華為持續(xù)蠶食，國際化業(yè)務(wù)坐視SHEIN和TEMU發(fā)展壯大，菜鳥發(fā)展疲軟，螞蟻上市一波多折。

這都不是阿里應(yīng)有的表現(xiàn)。它曾一度被視為能挑戰(zhàn)亞馬遜霸權(quán)的巨頭，去年市值卻被拼多多所超越，這對心高氣傲的馬云來說，無異于巨大的諷刺。

最終阿里的路線還是需要馬云來糾正。雖然他2023年的回歸是非正式狀態(tài)，沒有重回董事會，但依然對阿里有精神領(lǐng)袖式的影響力。

選擇技術(shù)出身的吳泳銘接任CEO，就是明確的改變信號。

阿里正處在從“平臺型巨頭”向“多元科技集團(tuán)”轉(zhuǎn)型的節(jié)點(diǎn)，單純依靠淘系已經(jīng)不足以支撐它的野心，人工智能的新機(jī)會就在眼前，不容錯過。

在最新的股東信里，吳泳銘和蔡崇信將“電商、AI+云”視作未來的兩大核心引擎：“2025財年內(nèi)，我們宣布未來三年投入用于建設(shè)云和AI硬件基礎(chǔ)設(shè)施的總額，將超過過去十年的總和”。

阿里需要的第二增長曲線已經(jīng)非常明顯，實(shí)體零售也不再是核心聚焦業(yè)務(wù)。

（制圖：CP）

對比亞馬遜的案例，以Whole Foods、Amazon Go和Amazon Fresh為代表的實(shí)體門店（Physical Stores）在2024年的營收占比僅為3%左右，電商和云服務(wù)營收占比接近80%。

于是從去年開始，阿里加速剝離長期虧損的非核心業(yè)務(wù)，高鑫零售和銀泰百貨等傳統(tǒng)零售資產(chǎn)，都被盡數(shù)處置。另一個新零售標(biāo)桿盒馬也放棄線下零售策略，調(diào)頭重新做線上和會員體系，最終結(jié)束長達(dá)七年的虧損周期。

戰(zhàn)略糾錯，領(lǐng)導(dǎo)者也被推出來擔(dān)責(zé)。盒馬創(chuàng)始人侯毅去年宣布從阿里退休，繼續(xù)投身線下創(chuàng)業(yè)；而曾經(jīng)給盒馬和銀泰站臺的張勇，在這次調(diào)整中正式退出了合伙人行列。

阿里不適合聯(lián)邦制

業(yè)務(wù)錯失良機(jī)，分拆改革也如鬧劇般收場。過去幾年的各種架構(gòu)調(diào)整都證明，阿里并不適合聯(lián)邦制，它本質(zhì)上更像一家中央集權(quán)制企業(yè)。

從歷史上看，阿里在具備明確領(lǐng)導(dǎo)者、執(zhí)行統(tǒng)一戰(zhàn)略的時候，各大業(yè)務(wù)板塊才能形成合力，抓住重大發(fā)展機(jī)遇。

但隨著阿里涉足的業(yè)務(wù)越來越多，管理團(tuán)隊數(shù)量也在膨脹。阿里合伙人在2021年最高峰時曾經(jīng)達(dá)到38人，他們絕大多數(shù)都是高層管理者，領(lǐng)導(dǎo)著一塊重要業(yè)務(wù)。

換句話說，每個人都有自己的一畝三分地，業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)壁壘越來越高。

（最新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊陣容，圖片來源：阿里官網(wǎng)）

山頭主義不符合阿里的價值觀，也一直是馬云和阿里忌諱的事情。

這家公司的核心業(yè)務(wù)很少由某個人長期領(lǐng)導(dǎo)，無論是淘寶、天貓、阿里云，還是獨(dú)立程度更高的菜鳥和螞蟻金服，都曾更換過多位總裁或CEO。

雖然當(dāng)企業(yè)大到阿里、騰訊和字節(jié)這種規(guī)模，大公司病不可避免，但阿里內(nèi)部過去幾年的山頭林立，明顯影響了公司的正常發(fā)展。

最突出的矛盾就來自于“1+6+N”的架構(gòu)改革，它被張勇稱為“阿里創(chuàng)辦24年來最重要的一次組織變革”。但并未帶來預(yù)期的業(yè)務(wù)增長和效率提升，反而在一定程度上造成“各自為政”的局面。

原本執(zhí)行統(tǒng)一戰(zhàn)略的電商、物流、云計算等部門，分拆后作為獨(dú)立實(shí)體，存在利益競爭，難以形成合力。畢竟每個子公司CEO都面臨獨(dú)立財務(wù)目標(biāo)，想融資上市就必然注重各自的數(shù)據(jù)表現(xiàn)，互相爭奪內(nèi)部資源，讓阿里在集團(tuán)層面難以聚焦核心。

從結(jié)果上看，這項(xiàng)分拆戰(zhàn)略并不成功。市場對菜鳥獨(dú)立上市的反應(yīng)冷淡，盒馬融資遇冷，阿里云的IPO計劃也被叫停。非核心業(yè)務(wù)板塊比如阿里大文娛失去了集團(tuán)幫助，獨(dú)立運(yùn)營后依舊虧損。

拆出某一個業(yè)務(wù)或許可行，但將全部板塊打散并獨(dú)立運(yùn)營，并不符合阿里的集權(quán)制基因，注定很難成功。

橫向比較的話，Google模式更加合理。雖然它擁有運(yùn)營層面的獨(dú)立性，但其核心能力（AI技術(shù)、中臺基礎(chǔ)設(shè)施等）依然牢牢控制在母公司Alphabet手中。

所以吳泳銘接手CEO以來做了不少調(diào)整，阿里不再推崇長線作戰(zhàn)，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略收斂。

在業(yè)務(wù)層面合并淘系與國際電商，組建電商事業(yè)群，由蔣凡領(lǐng)導(dǎo)；“飽和式”投入AI相關(guān)業(yè)務(wù)；在人事層面“通網(wǎng)拆墻”，弱化分拆導(dǎo)致的部門隔離。

能夠看出來，雖然馬云不在前臺管理，但有老搭檔蔡崇信和吳泳銘主導(dǎo)權(quán)力運(yùn)作，阿里正在向外界釋放從零開始的信號。