文 | 天下網商

2019年，石頭科技（以下簡稱“石頭”）創(chuàng)始人昌敬被其投資人稱為“最閑的創(chuàng)始人”：每周至少踢一次足球，按時吃飯，經常開著車去越野。彼時，石頭正發(fā)力自主品牌，進軍全球市場，并籌備上市。在《晚點LatePost》的報道中，更是將這家公司描述為“活得輕輕松松的百億美元公司”。

昌敬的松弛感，很大程度上源于他掌舵的企業(yè)被認為身處一片巨大藍海之中。在過去十年里，石頭主營的掃地機、洗地機產品，國內市場規(guī)模從不足20億元激增至近300億元，成為中國公司實現(xiàn)從“0—1”，又從“1—100”的代表性品類。

而以石頭、科沃斯為代表的智能清潔企業(yè)，憑借高技術壁壘、高客單價和高毛利率（一度超過50%，同時期蘇泊爾在25%、海爾接近30%），備受資本市場追捧：

2020年2月21日，石頭在創(chuàng)業(yè)板上市，發(fā)行價271.12元，靜態(tài)市盈率58.76倍；同時期，科沃斯動態(tài)市盈率（TTM PE，以最近四個季度凈利潤計算）接近120倍。這兩家的市盈率遠高于同時期的傳統(tǒng)小家電品牌（小熊電器約30倍、九陽股份20多倍）和大家電巨頭（海爾智家、美的集團為10多倍）的市盈率，企業(yè)的市值，也一度雙雙突破千億大關。而當時，海爾市值是2000多億元。

不過，市場的變化比預期更快。隨著品類的成熟，市場滲透效率邊際遞減。競爭加劇，行業(yè)不可避免地進入存量博弈期。奧維云網數(shù)據(jù)顯示，掃地機器人銷量在2020年達到峰值后進入瓶頸期，洗地機雖仍保持增長，但也面臨“量升價跌”的壓力。

如今，清潔電器企業(yè)們紛紛從垂直深耕，開始橫向拓品。從小，開始做大。

“小家電”的標簽，“大家電”的基因

在2025年AWE（中國家電及消費電子博覽會）上，追覓包了一個800平米的展臺，展示了冰箱、空調、洗衣機、廚電、凈水器等多款家電產品；而石頭研發(fā)兩年的洗烘套裝首次露面——據(jù)石頭2024年財報，其“其它智能電器”（主要是洗衣機）一項的營收已超10億元。

這兩家更多時候被歸為“小家電”的企業(yè)，步履一致地“從小做大”，一舉瞄準中國家電市場內最大的幾塊蛋糕，即冰箱、洗衣機、空調。

表面來看，石頭、追覓們是從“小家電”切入“大家電”的紅海，“從小做大”。但我們認為，對于地面清潔家電企業(yè)們來說，這其中有一定的特殊性——其基因和運營邏輯，事實性地更接近于大家電企業(yè)。

具體來說：國內小家電企業(yè)一般主做個護、廚電兩個場景，比如飛科、九陽、小熊、蘇泊爾等；大家電則主要集中在白電（冰箱、空調、洗衣機）和黑電（電視）上。

翻閱財報，在傳統(tǒng)小家電企業(yè)中，《天下網商》只在小熊電器2024年的年報里，看到了企業(yè)對“雙艙洗衣機”有研發(fā)投入項，但產品也遠未落地。至于九陽、飛科等小家電品牌，多年“安分”地聚焦在自己的市場里，幾乎從未試圖涉足過大家電領域。蘇泊爾涉足過洗地機市場，在小家電企業(yè)里，算是“步子邁得比較大“的了。

此前我們采訪天貓小家電行業(yè)總經理蕭也，他對我們解釋，“從小做大”在早年是中國家電企業(yè)的普遍路徑，尤其在這一行業(yè)被日資企業(yè)擠占的時期，最典型的就是美的——美的是從做電風扇起家的。

但如今，大家電市場是一塊很大的蛋糕，也是很難啃的骨頭，大家電企業(yè)們在技術、資金、品牌、渠道等多維度的綜合壁壘建構得過于深厚。所以說，不是小家電企業(yè)不想分大家電的蛋糕，而是做不了。

而《天下網商》認為，追覓們可以“從小做大”的底氣在于，智能清潔電器在制造和經營兩個維度上，都事實性地更接近于“大家電”：

1.高集中度與品牌化

據(jù)IDC數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2024年中國掃地機、洗地機市場CR5（前五品牌份額合計）為89.1%，科沃斯、石頭、云鯨、小米、追覓五大品牌牢牢占據(jù)市場，品牌壁壘深厚，這與大家電市場（美的、海爾、格力主導）的品牌集中程度接近，遠非傳統(tǒng)小家電尚處的白牌眾多、品類分散這樣的市場情況可比；

2.高客單價與研發(fā)驅動

據(jù)奧維云最新的月度數(shù)據(jù)（2025年5月），掃地機器人單價3435元，洗地機單價2025元——在價格帶上，不僅遠超還在百元價格帶徘徊的小家電，甚至領先于部分大家電。

而支撐高價的，是智能清潔電器高強度的研發(fā)投入。據(jù)企業(yè)財報及公開信息可知，石頭、科沃斯、追覓的研發(fā)費用率近幾年都在10%左右，投入規(guī)模達10億元級別。這種研發(fā)強度，雖與大家電巨頭仍有量級差，但考慮到大家電百億級研發(fā)費用被分攤至多個大品類、更廣的單品上，所以在單點技術研發(fā)和品類聚焦上，其實石頭、追覓等聚焦的如高速數(shù)字馬達、AI導航算法、仿生機械臂等，具備領先的競爭力，也存在“技術復利”空間——這也是為什么，過去大家電巨頭們都試圖“降維”切入掃地機行業(yè)，卻都折戟而歸。

而傳統(tǒng)小家電企業(yè)的研發(fā)費用率普遍在2%—5%之間，蘇泊爾2024年營收224億，研發(fā)投入為5億元，已領先于同行，但仍顯著低于石頭、追覓們。

3.出口、內銷并重

2024年，石頭海外營收占比53%、科沃斯是43%，這和大家電巨頭（海爾海外約50%，美的41%）的全球化戰(zhàn)略同步，而小家電企業(yè)海外營收占比普遍在10%—20%之間。石頭目前在全球掃地機市場已經以16%出貨量份額和22.3%銷售額份額拿下“雙料第一”，截至2024年末，石頭在北美的市占率達到57%。

值得一提的是，6月6日，石頭宣布擬赴港交所上市，募資將用于國際化拓展、產品研發(fā)及運營，意圖將競爭進一步聚焦于更寬闊的全球市場。

4.線上渠道與爆品策略成熟

大家電線上滲透率已超50%。石頭、追覓等作為“互聯(lián)網原生”品牌，在線上營銷、打造“單品爆款”方面經驗豐富，效率可能更高。小米在大家電領域成功印證了“精簡款式—爆品策略”，美的集團董事長方洪波在近日《晚點LatePost》的訪談中，也坦言傳統(tǒng)大家電“款式過多，可能冗余”。

綜上所述，掃地機、洗地機雖屬小家電，但其品類特性和背后公司的經營邏輯，都與大家電更為接近。

不得不做，也“夠格試試”

據(jù)奧維云（第三方家電市場監(jiān)測平臺）統(tǒng)計，2020年，中國掃地機器人銷量超600萬臺，達歷史峰值，此后經歷了兩年的負增長，在國補的刺激下，才在2024年重新回到“量價齊升”的局面（國補在2024年四季度開啟）。其中企業(yè)的掃地機器人以41.4%的增速，領跑清潔電器行業(yè)。

而清潔電器的第二大品類洗地機，市場也有些不容樂觀。2023年，洗地機銷量首次超過掃地機器人，成為清潔行業(yè)新的銷量冠軍；2024年，奧維云網預計洗地機銷售額將達到143億元，增幅在15%左右，銷量達到659萬臺，同比達到29%。雖然呈雙位數(shù)增長，但和掃地機器人不同，洗地機陷入了“量升價跌”的價格競爭態(tài)勢。

目前洗地機在國內的市場滲透率在3%左右，掃地機器人達到6%，雖然與歐美國家的滲透率相比還有很大空間，但當下每一個百分點市場滲透率的提升，面臨的都是較遠高于市場開拓早期的營銷投入，已然讓企業(yè)漸漸陷入了“入不敷出”處境。

相對好滲透的一二線城市用戶該買的已經買了，剩下的都是難啃的骨頭。以石頭2024年業(yè)績?yōu)槔?，企業(yè)在該年創(chuàng)收近120億元的同時，花去了近30億元的營銷費用，營收增長38.03%的同時，銷售費用同比猛漲73.23%——其營銷費用率，差不多是大家電行業(yè)營銷費用率的兩倍。

原本，地面清潔機器人企業(yè)，靠著高毛利率，維持著比化妝品行業(yè)收斂一些的高營銷費用率，加之遠超一般科技行業(yè)的10%的研發(fā)費用率，以營銷、研發(fā)雙輪推動“量價齊升”，市場規(guī)模借此拓寬。

但如今，以營銷驅動營收的產出效率越來越低，與此同時，市場存量競爭擠占溢價空間，促使品類毛利率不斷向傳統(tǒng)家電品類的水準靠攏。以財務數(shù)據(jù)為證，石頭在2025年一季度的毛利率掉至上市以來新低，約為45%，而科沃斯近三年毛利率也持續(xù)下行，跌至46%——2025年一季度有所反彈，但季度毛利存在一定的偶然性——毛利率收縮，讓企業(yè)對營銷費用率和研發(fā)費用率的雙高局面愈發(fā)難以為繼。

重重增長焦慮，推著石頭、追覓們不得不尋找第二增長曲線，《天下網商》認為，石頭、追覓們之所以“從小做大”，雖是“不得不做”，但確實也“夠格試試”，他們的動因和底氣在于：

1.釋放“技術復利”的必然要求。巨額投入研發(fā)的核心技術（如馬達、算法、機械臂），若僅應用于單一清潔場景，規(guī)模效益有限。而將其遷移到大家電品類，也是分攤研發(fā)成本、提升技術商業(yè)化率的合理選擇；

2.用戶基礎和品牌勢能的遷移空間。掃地機也好、洗地機也好，這些品牌都比較鮮明地在其核心客群中建立了“創(chuàng)新”“科技”“時尚等品牌形象，而不同于傳統(tǒng)小家電相對的“弱品牌化”“泛品牌形象”；

3.渠道與服務能力的復用與升級——從2020年開始，大家電在線上的出貨量就已領先線下，且呈持續(xù)走高的趨勢，這些營銷和渠道的新態(tài)勢，讓本就從線上起家、以單品爆款發(fā)家的石頭、追覓們，如今做大家電時仍能從“舒適圈”出發(fā)，順勢而為。

強線上品牌在拓展線下時，常常在履約、售后方面遭遇挑戰(zhàn)，甚至犯很多低級錯誤。不過我們也看到，在拓展全球市場過程中，上述品牌業(yè)已逐步建立了“線上主導+線下體驗店/服務網點”的混合渠道模式和售后服務體系，對短板的補全，也是對強調線下服務的大家電品類開拓的奠基。

大家電市場，會重演新能源往事嗎？

石頭、追覓們雖說“夠格試試”，但是進軍大家電絕非坦途。

2024年，美的全品類創(chuàng)收超4000億元，格力靠著一臺空調賣出2000億元——這樣的營收規(guī)模，對仍按“百億元”計數(shù)的智能清潔電器企業(yè)來說，意味著在制造業(yè)的規(guī)模效應、供應鏈垂直整合深度、線上下渠道廣度、品牌認知度以及綜合資金實力上的“碾壓級領先”。

在上文提到的訪談中，方洪波表示，當下的大家電“甘于現(xiàn)有格局、相安無事”——大家電內部彼此少有火藥味。但“甘于格局”的原因，或也在于大家電企業(yè)們拔劍四顧，發(fā)現(xiàn)外部危機有限——小米今年的大家電業(yè)務做得不錯，但單品類也不過百億規(guī)模。而2024年，海爾單冰箱就賣了800億元。

不過涉足大家電的“新勢力”們，事實上并不覬覦大家電的一整塊蛋糕，而只是試圖在細分的位置，切下一塊——在一個萬億級市場來說，這就足以“再造一個自己”了。

所以企業(yè)的策略也有高度的相似性：

1.差異化創(chuàng)新。避免與巨頭正面硬剛，而是利用技術復利，在特定痛點上實現(xiàn)產品的差異化，比如追覓用機械臂操控空調的分區(qū)送風、石頭將導航算法用于智能投放和洗護程序等——在技術單點上建構出差異化，轉化為決策買點；

2.定向用戶運營。石頭、追覓們更關注將自己的大家電賣給曾經買過掃地機、洗地機的老客，面向“擁躉”“粉絲”做生意，而不是整個消費者。它們希望實現(xiàn)的是“跨品類”復購，而不是拉新。這些企業(yè)在試圖將自身建構出的品牌力，轉化為面向核心客群賣新品類的號召力時，所表現(xiàn)出的轉化效率一直是可觀的。

方洪波一面強調大家電制造業(yè)打法固定、規(guī)模效應顯著，沒有那么多所謂的效率提升空間，另一面也不無反思地說：“小米做空調可能款式少一點，我們一上來就幾百款，這其中有很多是多余的。”

所以，當一家大家電巨頭的掌舵人說大家電市場彼此“甘于現(xiàn)有格局”時，可能更多想說的，是當下大家電巨頭之間缺乏再打個“你死我后”的意愿，也不想冒險。

大家電市場階段性“穩(wěn)定格局”的背后，仍有創(chuàng)新和開拓的空間。所以，如今大家電被列入小米的戰(zhàn)略級業(yè)務，石頭、追覓等新貴的跑步入場。這些挑戰(zhàn)，雖在短期內難以對大家電企業(yè)們造成傷筋動骨的影響，但單是這一場嘗試，也已為大家電相對成熟、固化的制造業(yè)思維和營銷路徑，提供了新樣本——這可能是更重要的，畢竟大家電行業(yè)，實在波瀾不驚太久了。

樂觀地說，我們在其中，甚至看到了些許過去十年里，缺乏垂直經驗，一概是從互聯(lián)網跨界而來的造車新勢力們，集體“冒犯”傳統(tǒng)車企，乃至如今終于重塑產業(yè)和市場格局的敘事，重演的可能性。

而對于市場和消費者來說，這一場“從小做大”的試驗怎么看都是好事。畢竟消費選擇的豐富、市場生命力的延續(xù)，一貫源自供給側的競爭。

參考文章：

《晚點LatePost》：石頭科技：一家活得輕輕松松的百億美元市值公司

《剁椒Spicy》：AWE觀察：「石可覓」進軍白電、廚電，清潔龍頭要做大家電領域的“新勢力”

《定焦One團隊》：掃地機器人，卷向大家電