界面新聞記者 | 林騰 梁寶欣

廣東佛山的老牌家電企業(yè)萬和電氣，在經(jīng)歷了幾年的去家族化的探索之后，終于開始有了成效。

2024年，萬和電氣的營收達(dá)到了73億元，在60億元收入徘徊數(shù)年之后，萬和電氣終于迎來了又一次突破。2025年上半年，萬和延續(xù)了向上的勢頭，營收40.83億元，同比增長7.14%；歸母凈利潤3.79億元，同比增長6.68%。

在房地產(chǎn)衰退周期下，下游大量家電企業(yè)的普遍下滑，但萬和電氣這份成績讓人有些許意外。

萬和電氣的創(chuàng)業(yè)可以追溯到1987年，創(chuàng)始人盧礎(chǔ)其在順德創(chuàng)辦城西電器廠，接著進(jìn)入了全自動燃?xì)鉄崴黝I(lǐng)域，突破國外技術(shù)，隨后成為了家喻戶曉的燃?xì)饩咂放?。這幾十年發(fā)展的過程中，這家公司也衍變成了典型的家族企業(yè)，公司由盧氏三兄弟（盧礎(chǔ)其、盧楚隆、盧楚鵬）及其家族成員控股。

然而，家族企業(yè)在變幻莫測的市場環(huán)境中，面臨著決策效率和組織架構(gòu)老化的問題，加上上游房地產(chǎn)周期的下滑，萬和在過去幾年開始變得停滯不前，同時(shí)，“大魚吃小魚、快魚吃慢魚”的競爭壓力襲來，傳統(tǒng)中端市場被美的、老板等品牌擠壓，高端市場則基本難以突破。

同在佛山的家族企業(yè)美的，在數(shù)年前通過引入職業(yè)經(jīng)理人方洪波，掌舵人得以穩(wěn)定過渡，組織活力也得到了重新激活。

3年前，萬和電氣董事長盧宇聰（盧礎(chǔ)其之子）也開啟了職業(yè)化治理的路，將企業(yè)的核心經(jīng)營權(quán)交給了45歲的賴育文，萬和引入了有史以來第一個職業(yè)經(jīng)理人總裁，這是一個家族企業(yè)的重大突破，。

賴育文此前曾長期任職美的集團(tuán)，歷任生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理、工廠廠長、供應(yīng)鏈部長、家用空調(diào)事業(yè)部制造副總經(jīng)理、環(huán)境電器事業(yè)部總經(jīng)理等職。

過去，家族企業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人之間一直處于微妙的關(guān)系中，如何在獲取家族信任和破除既有利益、強(qiáng)力改革之間取得平衡，是一門智慧，更是一種學(xué)問。

然而，空降三年的賴育文，用其獨(dú)特的價(jià)值觀和管理藝術(shù)，在看似如履薄冰的關(guān)系中順利向前推進(jìn)，按照他的說法，職業(yè)經(jīng)理人對于家族企業(yè)來說，是制度的建設(shè)者，而非權(quán)力的擁有者。他認(rèn)為“家族企業(yè)”與“職業(yè)經(jīng)理人”之間要有良性共存，更要讓這家從順德容桂起家的企業(yè)摒棄“容桂思維”，重新揚(yáng)帆，保持永遠(yuǎn)年輕。

最近，萬和電氣總裁賴育文接受了界面新聞的專訪，講述對家族企業(yè)的改造，改革取得的成績，行業(yè)和戰(zhàn)略的變化，以及萬和的目標(biāo)。

關(guān)于家族企業(yè)的改造

界面新聞：當(dāng)初為什么會選擇進(jìn)入這個家族企業(yè)？

賴育文：選擇萬和，最重要的原因還是二代董事長聰總（盧宇聰）打動了我。我們之前認(rèn)識但是只是互加過微信，直到2022年8月份在順德容桂他和我還有一個共同的朋友一起吃大排檔，我才知道他7月份接班了董事長。

實(shí)際上他有幾點(diǎn)特質(zhì)打動或者觸動我。第一，我直覺他是一個有德的人。他也非常的愿意傾聽，比較有包容性，沒有說夸夸其談，或者是說盛氣凌人。第二，他比較簡單。第三，他比較客觀。這些是我當(dāng)時(shí)的直覺，但后來的事實(shí)證明我的直覺確實(shí)是對的。

見面后第二天他就給我發(fā)了一個信息，問能否先進(jìn)來嘗試一下。我覺得他這么簡單，就答應(yīng)了他，工資都沒談。

界面新聞：你來3年多的時(shí)間，推動了股權(quán)激勵，提升員工工資，包括干部的年薪。為什么你來了之后就能推動，之前家族成員都推動不了嗎？

賴育文：董事會和股東都知道正確的東西是什么，但是需要有一個人振臂一呼。之前沒有一個我這樣角色的人，他們既信任，然后又做的不錯的人。雖然聰總很少管我，但是有需要跟他商量匯報(bào)的東西，我從來沒有過閃躲。

職業(yè)經(jīng)理人要有良心。這個良心不只說不要干壞事，還要有原則，同時(shí)還有體諒或者是說換位思考、同理心。比如說我同理到了聰總，他有德，但是不能夠因?yàn)樗艡?quán)給我，我就肆意妄為，或者是說對他不尊重，不敬畏。

很多職業(yè)經(jīng)理人到一家企業(yè)，就像結(jié)婚一樣，每一天、每一個細(xì)節(jié)都可能影響著信任。通常是2年左右的蜜月期，結(jié)束的可能性就非常大。能夠一直延續(xù)下來都是不容易。如果散的話，可能雙方都有問題。

我跟聰總跟股東，畢竟不是血緣關(guān)系，所以這種信任說起來也是脆弱的。

我在公司的管理，難在既要勇敢突破，又要觀察到相關(guān)細(xì)節(jié)且處理好，不要出師未捷身先死。有些事情，該敬畏的要敬畏，但是該壯士斷臂的，就該勇往直前，不能夠退縮。

這幾年，我在萬和解決了不少結(jié)構(gòu)性的問題。兩年前，其哥（盧礎(chǔ)其）打個電話給我說，賴總聽說你把我的親戚都干掉了，我還以為他不同意了。但他說，這樣做是沒錯的。

我也跟一些股東說過，在公司里面，感情是肯定要有，但是建立在業(yè)績上。首先是萬和整體利益好，個人的利益不能夠凌駕在企業(yè)的利益之上。

在來到萬和后，其哥跟我說了三句話：第一句是無私者無畏，第二句是不要虧待自己，也不要虧待團(tuán)隊(duì)，第三句是我隨時(shí)可以成為你的墊腳石。

界面新聞：萬和是30多年的家族企業(yè)了，公司的組織架構(gòu)應(yīng)該有大量老員工了，正常來講很多人都動不了。你是怎么推翻組織架構(gòu)？

賴育文：這個是非常好，也非常重要的一個問題。過去3年，我花精力最多的地方，可能就是團(tuán)隊(duì)的組織改變。

首先，氛圍好。我要換什么樣的人，聰總從來沒反對我，一句話都沒有說過。實(shí)際上過去3年，我有用錯過人，但是我能做到知錯就改。我們現(xiàn)在這種配合的氛圍，能夠讓我既勇敢，又能夠知錯就改，知止不殆。

第二我有自己判斷人和組織的標(biāo)準(zhǔn)。我用人，一個是看悟性，第二個是看潛力。如果一個人業(yè)績不行，缺乏潛力，又缺乏悟性，那我會毫不猶豫的換。

看人就要看多幾個層次才行。每隔半年、一年，我會和中高層干部單獨(dú)面對面交流半個小時(shí)左右。

在組織管理方面。很多的家族企業(yè)，包括萬和之前也有，會比較護(hù)犢子。萬和在我來之前，是一個割裂的分管體系，就是家族的成員，每人可能分管一塊，形成了縱向的人際關(guān)系，分管是缺乏邏輯的，這個是很可怕的。類似于，我的人，我知道他不是很好，但是我不認(rèn)為他差，因?yàn)槲胰莶坏脛e人說我的不好。

過去萬和是行政、老板導(dǎo)向。一個企業(yè)，如果是行政導(dǎo)向的，整天都是看上級，肯定是做不起來。來到萬和之后，我就要求業(yè)績、結(jié)果、問題、市場導(dǎo)向，變成是關(guān)心市場需要什么，客戶需要什么。

我來之前，萬和很多的干部都不跑市場，現(xiàn)在差旅費(fèi)用大大增加。但這是小錢，我認(rèn)為更多的人應(yīng)該出去看看，提高視野，不要整天看著老板在說什么。

界面新聞：我看過很多家族企業(yè)，人情味特別濃。這在組織上確實(shí)是不夠狼性，萬和會不會有這個問題？

賴育文：我是從非常狼性的一個企業(yè)過來，我覺得萬和這種家族的和文化，也是挺好。

我剛到萬和時(shí)，遇到的一個比較大的沖突就是，該不該退休。萬和原本的規(guī)定是按年齡退休，女性50歲、男性60歲就能退休，這本身是個不錯的機(jī)制。但長期實(shí)行下來，卻讓一些人產(chǎn)生了“熬到退休”的心態(tài)，這顯然是不利的。

后來我改變了一點(diǎn)就是隨時(shí)可能退休，業(yè)績不好或者其他原因也可能退休。

我也認(rèn)為不應(yīng)該輕易的返聘。返聘了，年輕人怎么有成長空間？

當(dāng)然，我現(xiàn)在沒有徹底解決這個問題，有時(shí)候還是要考慮傳承。但是在核心崗位上，我是該怎么樣就怎么樣，這也是一種理性跟藝術(shù)的平衡。

我覺得，管理就是理性加感性。

界面新聞：有沒有算過這3年招了多少新人，老萬和跟新萬和對比？

賴育文：我有十幾到二十位一級部門負(fù)責(zé)人，其中新招聘入職的有四五位。在引進(jìn)管理層這個事情上，我會優(yōu)先看萬和相關(guān)的人才，要是沒有才很慎重從外面找人。

之所以在部分管理領(lǐng)域引進(jìn)外部人才，其實(shí)是出于無奈，萬和的人才梯隊(duì)存在明顯問題，人才斷層太嚴(yán)重了。比如營銷部門，竟然有好幾年都沒有校招生走上管理崗位。

從人才來講的話，采取三方面的措施。第一，要堅(jiān)決引進(jìn)外部的專業(yè)的人，比如有互聯(lián)網(wǎng)思維的人、有AI或者說技術(shù)上的專業(yè)人才。因?yàn)槲矣X得培養(yǎng)太慢，要堅(jiān)決引入。包括接下來國際化方面，也不是說短時(shí)間就可以培養(yǎng)，也要引入這方面的人才。

第二，讓萬和管理層成長。成長就是正確激勵，短中長期的激勵，同時(shí)要有結(jié)果導(dǎo)向、業(yè)績導(dǎo)向的一種文化。

第三，年輕人要上來，后備梯隊(duì)要培養(yǎng)起來。

我調(diào)整組織有三個標(biāo)準(zhǔn)：第一，是不是有利于萬和利益最大化；第二，是不是有利于提升盈利能力；第三，是不是能推動團(tuán)隊(duì)跟上時(shí)代發(fā)展、堅(jiān)持用戶導(dǎo)向，而非陷入行政導(dǎo)向的慣性。

界面新聞：能不能總結(jié)一下，家族企業(yè)或者老牌企業(yè)，引進(jìn)新的職業(yè)經(jīng)理人要怎么做才能成功？

賴育文：職業(yè)經(jīng)理人和老板是委托代理關(guān)系，職業(yè)經(jīng)理人要有信托責(zé)任，只有具備經(jīng)營一個企業(yè)的良心和才能，才能做得好，我不敢說我的才能有很高，但是“良心+才能”合起來，我認(rèn)為還是適合這個崗位的；反過來，只要聰總有心，我也一定會持續(xù)自驅(qū)不負(fù)重托的。

當(dāng)然，一個好的能持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，不能依存某個人，而必須要有好的制度、有良好的企業(yè)文化，職業(yè)經(jīng)理人也要依托制度化建設(shè)來保證?？傊髽I(yè)的問題基本上都是人的問題，人的問題解決好了，其他都好解決。

其次，職業(yè)經(jīng)理人這邊要有良心。我這兩三年在萬和，假設(shè)做了10件事，其中9.5件都不是董事會、董事長或股東要求的，全是我主動去做的。如果董事長沒有授權(quán)和信任，我根本做不了這些事。比如跑到市場一線，能當(dāng)場拍板決策。

要是老板既不熟悉業(yè)務(wù)，又想管著不放、缺乏信任，那我凡事都得回去請示，甚至連財(cái)務(wù)審批權(quán)都沒有，作為總裁卻批不了東西，別人也覺得你說了不算，那即便再有能力，也會慢慢變得躺平。

我跟聰總說過，如果我們倆能配合好、把萬和做好，在國內(nèi)也算是不多見的案例。我見過很多企業(yè)二代，像他這樣愿意信任、分權(quán)、授權(quán)的并不多，大多還是想牢牢掌權(quán)。

這真的是雙方的事，就像球場上的配合一樣。我在萬和也一直推崇運(yùn)動隊(duì)精神，這是最好的團(tuán)隊(duì)精神，體現(xiàn)在兩點(diǎn)：一是想贏，二是想集體贏、團(tuán)隊(duì)贏，好的企業(yè)應(yīng)該就是這樣。

關(guān)于改革思路

界面新聞：萬和的產(chǎn)品比較單一，印象中就是熱水器，你的改革思路是什么？

賴育文：幾個角度，第一要想穿越不同的經(jīng)濟(jì)周期，要有多元的產(chǎn)業(yè)去應(yīng)對不同的經(jīng)濟(jì)周期或者不同的區(qū)域，不同的客戶。因?yàn)橐粋€品類不會一直都會好的。美的也是這樣的，在我看來，美的沒有一個事業(yè)部是連續(xù)3年保持增長。

我剛來萬和的時(shí)候，有股東跟我提過建議，萬和最強(qiáng)的就是熱水器，能不能只把熱水器做好，其他的不做或者少做？

我的看法不是這樣，還是要多元，多元不是瞎搞，是主航道上的多元，進(jìn)一步的聚焦在采暖跟熱水領(lǐng)域，但是廚房電器、生活電器，我也不放棄。

第二，現(xiàn)在人貨場邏輯的改變，品牌要獲得更多露出，不能只依賴熱水器這一個品類。這兩年萬和發(fā)展了洗碗機(jī)、做強(qiáng)煙灶、布局凈水產(chǎn)品，甚至通過品牌授權(quán)的方式豐富業(yè)務(wù)線，這是不能夠懈怠的事情。

界面新聞：你的改革成果在去年和今年一季度的財(cái)報(bào)中開始體現(xiàn)了？

賴育文：經(jīng)營報(bào)表持續(xù)向好，這是最根本的結(jié)果，也是必須達(dá)成的目標(biāo)。但說實(shí)話，對于報(bào)表上體現(xiàn)的營收情況，我自己并不滿意，尤其是內(nèi)銷方面。

主觀上，我們做了很多的事情，但是做的不夠極致，如果稍微懈怠，慢一步，接下來報(bào)表就極有可能不會好。

業(yè)績改變是一方面，剛重要的是這三年來萬和的改變。那種“有實(shí)力的轉(zhuǎn)變”或“更大的轉(zhuǎn)變”，我的衡量是：是不是“力挽狂瀾式”，或者說給企業(yè)帶來長期的改變。

這體現(xiàn)在三個方面。

第一，推動萬和的治理更科學(xué)、更貼合時(shí)代。

第二，進(jìn)一步明確經(jīng)營常識。比如堅(jiān)定不移的提高全價(jià)值鏈條上的效率，這對家電業(yè)是一個永恒的課題，做不到成本效率最優(yōu)，就不可能有競爭力。

第三，團(tuán)隊(duì)、氛圍和文化方面上的改變，是很大的一個改變。

但是我還是覺得業(yè)績才是尊嚴(yán)，我辦公室也掛著這個標(biāo)語，也把他送給了內(nèi)銷和外銷的負(fù)責(zé)人，這句話聽起來是挺殘酷，但是確實(shí)是這樣的。

界面新聞：董事長怎么評價(jià)你這3年？

賴育文：我沒有問過他，他也沒在我面前評價(jià)過我，但最近公司發(fā)了公告，我作為萬和首位職業(yè)經(jīng)理人，進(jìn)入了董事會。

關(guān)于產(chǎn)業(yè)和企業(yè)戰(zhàn)略

界面新聞：廚衛(wèi)行業(yè)跟房地產(chǎn)強(qiáng)相關(guān)。我很詫異萬和在這個時(shí)候還能夠增長？

賴育文：中國很多的行業(yè)在經(jīng)歷改革開放40多年高歌猛進(jìn)之后，現(xiàn)在都遇到了經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，疫情之后更加理性等現(xiàn)狀。行業(yè)內(nèi)卷、存量爭奪、從別人飯碗里面去搶肉等等，這些3-5年都不會改變，這是一個常態(tài)。

所以我覺得更重要的，第一改變自己，精耕慢長這個周期?，F(xiàn)在管理萬和，我比較相信經(jīng)營的常識——把效率做到極致、把產(chǎn)品做好、把服務(wù)體驗(yàn)做優(yōu)，通過這些來獲得增長，才更可靠?，F(xiàn)在處于這個行業(yè)周期，對于我來講不是困擾，反而更有利于我們這種勤奮、努力、對經(jīng)營認(rèn)知更好的企業(yè)。

第二，行業(yè)還是存在結(jié)構(gòu)性機(jī)會，比如說數(shù)字化、AI技術(shù)應(yīng)用，以及線上線下融合這些結(jié)構(gòu)性調(diào)整，帶來新的機(jī)會。像我們現(xiàn)在回看2012-2015年，房地產(chǎn)發(fā)展對廚衛(wèi)行業(yè)帶來的機(jī)會，當(dāng)時(shí)并非所有企業(yè)都能抓住，這是一樣的道理。所以現(xiàn)在要更加注重用戶體驗(yàn)、將資源配置向年輕化傾斜、跟上時(shí)代的媒介傳播方式。

第三，制造業(yè)是國家經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定和就業(yè)的基石，這個行業(yè)本身沒有問題。我們這次戰(zhàn)略發(fā)布的重要一點(diǎn)，就是明確了走出去、走進(jìn)去、走上去。走出去，就是拓展國際市場，走進(jìn)去，即在當(dāng)?shù)卦O(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)深耕本土，走上去即打造品牌，力爭成為所在國家認(rèn)可的品牌。

界面新聞：你給萬和制定的戰(zhàn)略是什么？

賴育文：我提出過“121”夢想戰(zhàn)略，現(xiàn)在再提“1211”產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。

新的“1211”產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略與此前的“121”夢想并無本質(zhì)區(qū)別，區(qū)別在于我進(jìn)一步把采暖跟熱水，核心是進(jìn)一步明確采暖與熱水為萬和的主航道。這一主航道要同步走向國際市場，既要多元，但是又得要聚焦。

我觀察到，很多企業(yè)在尤其在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候，主業(yè)必須要穩(wěn)，能夠產(chǎn)生更多的現(xiàn)金流是非常重要。因此，我將第一個“1”迭代升級為“采暖+熱水”作為萬和的基本盤，投入很多資源將它做好，產(chǎn)生更多的績效。

第2個“1”仍是空氣能熱泵。雖然這項(xiàng)業(yè)務(wù)現(xiàn)在處于虧損狀態(tài)，但它是我為萬和打造的“第二曲線”。中間一個“2”趨向務(wù)實(shí)，過去講廚房空間、衛(wèi)浴空間有點(diǎn)虛，現(xiàn)在明確國內(nèi)做好煙灶等廚房電器，海外做好烤爐。

新增的最后一個“1”是工業(yè)技術(shù)，這源于對全球優(yōu)秀廚衛(wèi)品牌的觀察，它們都有扎實(shí)的核心零部件能力。萬和的熱水器配件公司在部分核心零部件領(lǐng)域也做得不錯，萬和之后要能夠給國外很多的總裝廠供應(yīng)核心零部件的企業(yè)，這也是轉(zhuǎn)型的一個方向，包括為新能源汽車、低空機(jī)器人等提供零部件。萬和具備這樣的能力，比如我們擁有實(shí)力不錯的模具廠。

新增這個 “1”，既能讓主業(yè)更穩(wěn)健，也能打開新的發(fā)展空間，都是可以賺錢的。相對來講，這類零部件業(yè)務(wù)相對比終端的生意穩(wěn)固一點(diǎn)。

在經(jīng)營主軸上，增加了一個全球運(yùn)營，就是明確戰(zhàn)略的主軸要走向全球，要走出去。

界面新聞：你們今年的營收和利潤目標(biāo)有嗎？

賴育文：2025年計(jì)劃收入和凈利潤都要實(shí)現(xiàn)一定程度的增長。

上半年?duì)I收同比增長了7個點(diǎn)，我們這個行業(yè)的旺季也是下半年，但是下半年壓力也挺大。做預(yù)算的時(shí)候，環(huán)境又不一樣。

界面新聞：你說過，“每個人都會老去，但萬和要永遠(yuǎn)年輕”。怎么解讀萬和要永遠(yuǎn)年輕？

賴育文：年輕，對人來講是年齡、心態(tài)；對企業(yè)來講，首先體現(xiàn)在管理層或者是說整體團(tuán)隊(duì)平均年齡要不斷的年輕化。這2年，萬和內(nèi)銷管理層，平均年輕了5到8歲，萬和整個平均年齡也降了2-3歲。這種年輕化要持續(xù)推進(jìn)。

但更重要的是，企業(yè)的年輕主要是體現(xiàn)在，企業(yè)敢于自我否定、承認(rèn)不足、認(rèn)識到存在局限，因?yàn)橹挥羞@樣，才能不斷學(xué)習(xí)，不斷改變。我在內(nèi)部和管理層、董事會強(qiáng)調(diào)，萬和今天的市場地位，以及各位股東的財(cái)富、企業(yè)的資產(chǎn)，絕不會因?yàn)槲覀兂姓J(rèn)不足而減少分毫。

敢于正視問題、承認(rèn)不足，反而能夠讓萬和更進(jìn)一步。這是一個年輕的心智。過去3年，我在市場、人才、組織、客戶結(jié)構(gòu)等方面做了大刀闊斧的調(diào)整，也對未來做了布局，整個公司也變得更善于自我否定、自我創(chuàng)新，能夠聽得進(jìn)不同的聲音。

在我看來，制定高目標(biāo)、根據(jù)市場變化提升敏捷性，都是企業(yè) “更年輕” 的表現(xiàn)。接下來還要更進(jìn)一步，不僅要讓管理層持續(xù)年輕化，更要做好長期主義的部署，讓機(jī)制體制更具活力，變得更年輕。一個企業(yè)如果是這樣的，不管遇到什么經(jīng)濟(jì)周期都能夠迅速調(diào)整和適應(yīng)。相反，如果企業(yè)是不年輕的，行政導(dǎo)向的，即使處在再好的時(shí)代，也可能變得很差。