文｜財(cái)經(jīng)故事薈 歸去來
編輯｜陳紀(jì)英
從父親手中接班后，娃哈哈集團(tuán)現(xiàn)任董事長宗馥莉，卻準(zhǔn)備拋棄父親一手打造的“娃哈哈”品牌。
日前，《關(guān)于開展2026銷售年度經(jīng)銷商溝通工作的通知》在網(wǎng)上流傳。文件提到，為維護(hù)“娃哈哈”品牌使用的合規(guī)性，公司決定從2026年新的銷售年度起，更換使用新品牌“娃小宗”。
該文件由杭州娃哈哈宏輝食品飲料有限公司簽署，后者屬于宗馥莉掌控的宏勝系。
拋棄娃哈哈品牌，看似出于無奈。據(jù)前述文件透露，在現(xiàn)行股權(quán)架構(gòu)下，“娃哈哈”商標(biāo)的使用，需要獲得娃哈哈集團(tuán)全體股東的一致同意，否則任何一方均無權(quán)使用。
據(jù)天眼查顯示，目前娃哈哈集團(tuán)由三方持股：杭州上城區(qū)文商旅集團(tuán)持股46%（TOP1股東）、宗馥莉持股29.4%、職工持股會(huì)持股24.6%。
其實(shí)，啟動(dòng)新品牌，并非宗馥莉的首選項(xiàng)。
今年2025年1月，娃哈哈集團(tuán)曾申請(qǐng)將“娃哈哈”系列商標(biāo)，轉(zhuǎn)讓到由宗馥莉100%控股的杭州娃哈哈食品有限公司，一旦轉(zhuǎn)讓成功，宗馥莉就可以牢牢掌控娃哈哈品牌的使用權(quán)。但這一轉(zhuǎn)讓，最終被叫停未能成功。
轉(zhuǎn)讓失敗之后，備選方案“娃小宗”來到臺(tái)前。
據(jù)中國商標(biāo)網(wǎng)信息顯示，2025年，宗馥莉?qū)嵖氐暮陝亠嬃霞瘓F(tuán)有限公司陸續(xù)申請(qǐng)了45個(gè)“娃小宗”商標(biāo)，覆蓋第1至第45個(gè)商標(biāo)國際類別。
到了5 月，娃哈哈官微曝光“娃小宗”無糖茶產(chǎn)品；9 月，更換新品牌的通知正式流出。
消費(fèi)者是否認(rèn)可娃小宗還不確定，但娃哈哈的經(jīng)銷商們，已經(jīng)破防了。
一、情懷Buff退潮，娃哈哈動(dòng)銷越來越慢
按娃哈哈常規(guī)流程，正式通知需經(jīng)內(nèi)網(wǎng)發(fā)布，然后由業(yè)務(wù)經(jīng)理發(fā)給經(jīng)銷商。
不過，多位娃哈哈經(jīng)銷商告訴《財(cái)經(jīng)故事薈》，他們還未收到正式通知。
“就算通知發(fā)了，我估計(jì)起碼七八成的經(jīng)銷商，估計(jì)不敢輕易接手娃小宗”。人在安徽某縣城的娃哈哈經(jīng)銷商曹陽也不看好娃小宗。
目前，縣城及以下的下沉市場，占據(jù)了飲料零售市場六成以上的份額，這里同樣也是娃哈哈的銷售主場。
“在縣城終端，很多二三線品牌或區(qū)域品牌，一些網(wǎng)點(diǎn)一個(gè)月三四十瓶都賣不出去”，曹陽擔(dān)心，消費(fèi)者不熟悉也不認(rèn)可娃小宗。
在他看來，在縣域市場，想讓消費(fèi)者熟悉一個(gè)新品牌，廠家必須舍得砸下重金。
“以無糖茶為例，縣域市場除東方樹葉賣得還行外，其他品牌無糖茶都不好賣。而農(nóng)夫山泉從2011年做東方樹葉，到2025年上半年?duì)I收突破百億元，耗費(fèi)10余年時(shí)間。”
更嚴(yán)峻的是，今年整個(gè)軟飲料行業(yè)呈現(xiàn)“旺季不旺”的頹勢?！艾F(xiàn)在都9月了，不少終端門店賣的飲料，仍是四五月份的存貨。國慶后北方就進(jìn)入全年淡季，后面動(dòng)銷會(huì)更慢”，曹陽很是無奈。
擔(dān)心的不止曹陽。
“今年就連娃哈哈都賣得慢，更別提更換成新品牌娃小宗了！”湖北某地的娃哈哈經(jīng)銷商劉虎，忍不住感嘆。
據(jù)劉虎向《財(cái)經(jīng)故事薈》透露，他和同行交流后發(fā)現(xiàn)，今年娃哈哈在不少區(qū)域的銷售額，降幅在15%～40%之間。
對(duì)于娃哈哈銷量下滑的原因，劉虎以水為例分析，水的客單價(jià)相對(duì)較低，本質(zhì)上做的是“低客單價(jià)+情緒認(rèn)同”的生意?！?024年上半年娃哈哈銷售火爆，是靠感情牌，大眾崇拜、懷念‘布鞋首富’，就跑去支持娃哈哈了?！?/p>
但進(jìn)入2025年，娃哈哈負(fù)面不斷,“一會(huì)兒工廠停工、員工維權(quán)，一會(huì)兒要求老員工重簽合同，后續(xù)又接連爆出代工爭議、家族內(nèi)斗傳聞，宗老也塌房了……”
“拿代工來說，這在快消品行業(yè)非常普遍。但消費(fèi)者不看這些，大家只認(rèn)最表面的邏輯：為何今麥郎的水賣一塊，貼了娃哈哈的標(biāo)就賣兩塊？不少人覺得這是用民族情懷‘割韭菜’?！?/p>
劉虎的這番分析，也得到了湖北某軟飲料品牌經(jīng)銷商周峰的認(rèn)同。周峰直言，自2024年農(nóng)夫山泉推出綠瓶水以來，就對(duì)多個(gè)水品牌造成了明顯沖擊。
量販零食店的入局，又進(jìn)一步攪亂了原有的價(jià)格體系：同一款水，小賣部賣2元，量販店只賣1.2元，消費(fèi)者自然選擇更便宜的渠道。
據(jù)劉虎觀察，下沉市場終端店的日子不好過，所以更愿意銷售利潤高、賣得快、品牌愿意投入冰柜和促銷費(fèi)用的產(chǎn)品，比如，農(nóng)夫山泉和怡寶。
相反，類似娃哈哈、景田這類動(dòng)銷慢的品牌，很多店老板已經(jīng)不愿再加貨了。劉虎做過對(duì)比，娃哈哈的促銷費(fèi)用相對(duì)較少，即便有些費(fèi)用也更愿意支持校園等特定渠道，進(jìn)一步降低了終端的合作意愿。
安徽界首市某超市老板孫峰的經(jīng)歷，也印證了娃哈哈的終端困境。孫峰表示，今年同行都在學(xué)習(xí)量販零食店的做法——在抖音上線低價(jià)水團(tuán)購套餐，給門店引流。
“別人家有低價(jià)水，你家沒有，顧客扭頭就走，這生意還怎么做？”激勵(lì)競爭之下，水價(jià)越來越低，多家超市紛紛上架550ml×12瓶的綠瓶農(nóng)夫山泉，團(tuán)購價(jià)都?jí)旱?.9元左右。
另一方面，今年消費(fèi)者尤其看重“性價(jià)比”。孫峰舉了個(gè)例子，本地某超市推出了596ml×24瓶的娃哈哈純凈水，團(tuán)購價(jià)21.5元；而同樣在賣的550ml×12瓶農(nóng)夫山泉（綠瓶）純凈水，只要7.99元。
很多顧客一比價(jià)，毫不猶豫就選了更劃算的農(nóng)夫山泉綠瓶純凈水。兩相對(duì)比，娃哈哈的訂單量只有三千多，而農(nóng)夫山泉綠瓶純凈水卻高達(dá)八千多，銷量差距懸殊。
在傳統(tǒng)渠道深陷價(jià)格戰(zhàn)之際，娃哈哈在其他渠道同樣表現(xiàn)欠佳。
周峰告訴《財(cái)經(jīng)故事薈》，今麥郎的藍(lán)標(biāo)水靠著低價(jià)，在猛攻酒店客房的贈(zèng)飲渠道，在當(dāng)?shù)爻鲐浟糠浅？捎^；伊利憑借其在母嬰店渠道中奶粉產(chǎn)品的強(qiáng)勢話語權(quán)，逐漸將旗下純凈水滲透到母嬰店；而餐飲渠道因冰柜數(shù)量有限，整體較為分散，且經(jīng)營者往往更傾向于選擇與餐飲場景契合度高、利潤空間更大的產(chǎn)品，例如，光明酸奶、大窯汽水等等。
二、“爆倉”的娃哈哈經(jīng)銷商，正在加速逃離
終端動(dòng)銷緩慢，導(dǎo)致娃哈哈的經(jīng)銷商們，庫存壓力高企。
來自河南的娃哈哈經(jīng)銷商趙潤直言，“娃哈哈留給經(jīng)銷商的毛利率只有10%，遠(yuǎn)低于行業(yè)15%的平均水平?？鄢黜?xiàng)成本后，凈利潤只剩2%～3%，壓根沒法玩”。
利潤空間本就微薄，宗馥莉接手后，又推行了一系列嚴(yán)格考核政策，被經(jīng)銷商吐槽“過于嚴(yán)苛”。
例如，娃哈哈要求部分經(jīng)銷商2025年銷售額需較2024年同期增長50%。但2024年的業(yè)績提升依賴的是宗慶后去世這一特殊事件驅(qū)動(dòng)，并非常態(tài)。
“這種增長目標(biāo)根本不現(xiàn)實(shí)”，多位娃哈哈經(jīng)銷商告訴《財(cái)經(jīng)故事薈》。
更讓經(jīng)銷商壓力倍增的是，娃哈哈一改以往只設(shè)定年度總?cè)蝿?wù)的做法，如今對(duì)每個(gè)品類都下達(dá)具體指標(biāo)。
有經(jīng)銷商透露，“像娃哈哈冰紅茶這類產(chǎn)品，市場競爭力明顯不如統(tǒng)一，卻下達(dá)每月70萬的銷售任務(wù)。這目標(biāo)到底怎么定的？一定不科學(xué)！”若完不成任務(wù)，就被認(rèn)定為經(jīng)銷商能力不足，代理權(quán)也可能隨時(shí)被取消。
高壓之下，不少娃哈哈經(jīng)銷商陷入“爆倉”困境：倉庫里堆滿七、八、九三個(gè)月的產(chǎn)品；庫存金額動(dòng)輒超過300萬，遠(yuǎn)高于正常七八十萬的水平；部分經(jīng)銷商關(guān)停業(yè)務(wù)后，長達(dá)三個(gè)月無人接盤。
不過，從事快消品行業(yè)多年的張磊也指出，向經(jīng)銷商瘋狂壓貨的，不止娃哈哈一家，幾乎所有頭部軟飲品牌都在這么做。
當(dāng)前經(jīng)銷商普遍采用多品牌運(yùn)營模式，頭部品牌大量壓貨會(huì)擠占其現(xiàn)金流，致使他們無力購進(jìn)其他品牌產(chǎn)品。為了快速回籠資金，不少經(jīng)銷商被迫選擇竄貨，或低價(jià)拋售給“倒?fàn)敗?，從而引發(fā)惡性循環(huán)：廠家壓貨→經(jīng)銷商竄貨/低價(jià)甩賣給“倒?fàn)敗薄暗範(fàn)敗背鍪劢o電商客戶→電商平臺(tái)低價(jià)傾銷→整個(gè)渠道價(jià)格體系陷入混亂。
“娃哈哈的貨根本收不完！”河南某臨期食品折扣倉負(fù)責(zé)人袁偉感嘆道。
據(jù)他介紹，僅今年8月，他們就收購了4000件2-3月生產(chǎn)的娃哈哈純凈水（596ml×24瓶）、兩掛車7月同款產(chǎn)品，外加3500件去年8月的八寶粥。進(jìn)入9月，袁偉又陸續(xù)接收一整掛車八寶粥、2000件冰紅茶及5000件純凈水。
袁偉告訴《財(cái)經(jīng)故事薈》：“收購價(jià)主要按生產(chǎn)日期確定，但大幅低于經(jīng)銷商到岸價(jià)。不這樣壓價(jià)，我們和下游客戶哪來的利潤呢？”
如袁偉所說，拼多多7月新批次的娃哈哈純凈水（596ml×24瓶），到手價(jià)僅16.7元，單瓶約合0.7元，大幅低于終端2元/瓶的售價(jià)。娃哈哈的價(jià)格體系，已在持續(xù)壓貨與拋售中逐漸失序。
張磊進(jìn)一步分析道，娃哈哈砍掉年銷售額300萬元以下的經(jīng)銷商，意在解決因竄貨和低價(jià)甩貨導(dǎo)致的價(jià)盤混亂問題，采用統(tǒng)一和百事可樂的“1+N”銷售模式，即：1個(gè)大型經(jīng)銷商+N個(gè)分銷商（業(yè)內(nèi)也稱“郵差商”）。
但改名導(dǎo)致的經(jīng)銷商體系震蕩，可能會(huì)加劇了“娃小宗”前途的不確定性。
來自河北的娃哈哈經(jīng)銷商李陽則認(rèn)為，娃哈哈砍掉小經(jīng)銷商，非但未能穩(wěn)定市場，反而引發(fā)渠道廣泛恐慌。
李陽透露，有同行長達(dá)兩年的銷售費(fèi)用被拖欠，自購的冰柜資產(chǎn)，廠家也一直未給出明確的補(bǔ)償或處理方案，“這些損失，大概率還是要經(jīng)銷商自行承擔(dān)。”
即便是年銷1200萬級(jí)別的大型經(jīng)銷商，也難逃因“冰柜投放不達(dá)標(biāo)”，而被取消資格的命運(yùn)。
如今，李陽也很擔(dān)心，“誰都不敢保證，發(fā)生在同行的事，明天不會(huì)落到自己頭上，哪有心思冒著風(fēng)險(xiǎn)去推娃小宗呢？！”
目前，快消品行業(yè)普遍采取經(jīng)銷商先打款、廠家后發(fā)貨的模式，滯銷風(fēng)險(xiǎn)被轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商。假如娃小宗要求經(jīng)銷商提前打款 300 萬，但娃小宗又在終端滯銷，倒?fàn)斠膊辉敢馐肇洠斑@個(gè)幾百萬的損是哪個(gè)經(jīng)銷商能夠賠得起呢？！”李陽反問。
對(duì)于娃哈哈全力推動(dòng)的“大商策略”，李陽持保留態(tài)度。大經(jīng)銷商專注批發(fā)，疏于終端維護(hù)，這種模式極易導(dǎo)致區(qū)域動(dòng)銷持續(xù)萎縮。一旦大經(jīng)銷商未達(dá)成任務(wù)，廠商便會(huì)替換該經(jīng)銷商，在政策反復(fù)調(diào)整的過程中，渠道穩(wěn)定性持續(xù)受損。
更關(guān)鍵的問題是，娃哈哈如何設(shè)計(jì)渠道內(nèi)部的利潤分配機(jī)制。
李陽指出，東鵬因渠道利潤設(shè)置不合理，導(dǎo)致“1+N”模式難以推行。同理，如果娃哈哈不讓經(jīng)銷商賺錢，一旦其他品牌以重利誘之，娃哈哈旗下的大商可能會(huì)被“策反”。
李陽如今已經(jīng)心生退意，“不管他們大商策略成不成，我反正清完庫存就直接溜，我不想冒險(xiǎn)陪跑了！”
三、產(chǎn)品線老化，缺乏新爆品
相較渠道層面的混亂，張磊覺得，產(chǎn)品線老且雜是娃哈哈面臨的更大問題。
和統(tǒng)一依靠“軟飲料+方便面”兩條清晰的主線打天下不同。娃哈哈產(chǎn)品涵蓋軟飲料、八寶粥、乳制品、純凈水等等。每個(gè)大品類下，繼續(xù)延伸小品類。每個(gè)小品類繼續(xù)延伸不同規(guī)格、不同包裝產(chǎn)品?！巴薰a(chǎn)品線太長了太雜了”，張磊斷言，“但樣樣通、樣樣松”。
面對(duì)產(chǎn)品老化和雜亂等問題，娃哈哈沒有成功調(diào)整。
“娃哈哈未必不想改，可能是改不動(dòng)——內(nèi)部太復(fù)雜了?！辈荜栒J(rèn)為。
農(nóng)夫山泉和東鵬特飲，能打造不少爆品，靠的就是強(qiáng)大的線下執(zhí)行力。例如，500ml東鵬特飲在傳統(tǒng)流通渠道賣5元，量販零食店賣4.5元，價(jià)差僅10%。東鵬此前推出的“1元樂享”，需要廠家業(yè)務(wù)員給終端老板開通小程序兌獎(jiǎng)權(quán)限，外地購買的東鵬則無法在本地兌獎(jiǎng)，保證了價(jià)格的穩(wěn)定。
價(jià)格控得穩(wěn)、貨又鋪得快，靠得是線下團(tuán)隊(duì)的高效配合。
娃哈哈和經(jīng)銷商、終端的關(guān)系，也亟須改善。
過去，宗慶后執(zhí)掌娃哈哈時(shí)，信奉的是“魚有魚路，蝦有蝦路”——即靠分散布局、廣鋪貨，吃透中國大市場的紅利，確實(shí)省下不少投入。
但如今，快消品行業(yè)早已告別粗放增長，進(jìn)入精耕細(xì)分的時(shí)代。無論是打品牌、卷產(chǎn)品、控價(jià)格、養(yǎng)渠道，還是做促銷、拼終端，每一項(xiàng)都得真金白銀地投入，指望“遍地撒網(wǎng)、總能撈魚”的老套路，徹底玩不轉(zhuǎn)了。
目前，農(nóng)夫山泉、東鵬采取“廠家業(yè)務(wù)員+經(jīng)銷商”分工模式：廠家業(yè)務(wù)員維護(hù)客情、跑終端，跟店老板混得賊熟；經(jīng)銷商則只負(fù)責(zé)送貨，特別專精。
而不少區(qū)域市場的娃哈哈，卻把上述工作都塞給經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員。但經(jīng)銷商普遍體量較小，業(yè)務(wù)員的崗位，工資低、活兒累，招攬不到優(yōu)質(zhì)人才，也沒有多大熱情去維護(hù)終端關(guān)系。
再加上娃哈哈還是個(gè)家族企業(yè)，很多事放不開手腳。比如，娃哈哈2L裝的水，一度只能在浙江市場售賣，無法鋪到全國市場。
作為對(duì)比，農(nóng)夫山泉和東鵬限制相對(duì)減少，靈活調(diào)整打法。例如，連鎖CVS渠道、自動(dòng)售貨機(jī)渠道的東鵬分別為復(fù)購紅包版、無獎(jiǎng)版本，電商直播間渠道有的是無獎(jiǎng)版本，有的是有獎(jiǎng)版本。
在華南區(qū)域市場，東鵬重點(diǎn)投放工業(yè)園區(qū)的自動(dòng)售貨機(jī)渠道，因?yàn)檫@里聚集的年輕男工人，是東鵬的重要消費(fèi)群體。
回到娃小宗的改名風(fēng)波上，如果娃哈哈正如日中天，或許經(jīng)銷商們依然愿意追隨，但如今娃哈哈本身壓力重重，經(jīng)銷商們自然不愿意再多冒一重風(fēng)險(xiǎn)了。
“或許去年宗老去世，是個(gè)改名的好時(shí)機(jī)，那時(shí)候娃哈哈銷售火爆，大眾很認(rèn)可，商家也有干勁”，有經(jīng)銷商認(rèn)為，“但起碼，現(xiàn)在不是好時(shí)候”。
（文中采訪對(duì)象均為化名）