文 | 新眸 棠寧
2025年，對(duì)于阿里巴巴來(lái)說(shuō)，注定特殊。
就在前不久，高德地圖推出全球首個(gè)基于真實(shí)導(dǎo)航和出行行為的生活服務(wù)榜單——"高德掃街榜"，按照高德地圖董事長(zhǎng)劉振飛的邏輯，掃街榜不是又一個(gè)評(píng)價(jià)體系，而是基于用戶(hù)真實(shí)行為的信用體系。
這個(gè)納入用戶(hù)真實(shí)到店行為的評(píng)價(jià)體系，覆蓋全國(guó)300多個(gè)城市的160萬(wàn)家線(xiàn)下服務(wù)商家，試圖用"行動(dòng)指標(biāo)"取代主觀評(píng)價(jià)，重塑線(xiàn)下服務(wù)信用體系。在外界看來(lái)，看似簡(jiǎn)單的產(chǎn)品更新，實(shí)則揭開(kāi)了阿里大消費(fèi)戰(zhàn)略的序幕。
就在榜單發(fā)布前兩天，天貓還上線(xiàn)"即時(shí)購(gòu)"專(zhuān)場(chǎng)，旗下260多個(gè)品牌通過(guò)天貓旗艦店或授權(quán)專(zhuān)營(yíng)店接入淘寶閃購(gòu)，放大自己在即時(shí)零售上的遠(yuǎn)場(chǎng)供給優(yōu)勢(shì)。如今手淘主頁(yè)、搜索框、閃購(gòu)頁(yè)面均可看到帶有門(mén)店地址和"閃購(gòu)"標(biāo)的商品展示。
一系列動(dòng)作表明，阿里正在構(gòu)建一個(gè)從線(xiàn)上到線(xiàn)下、從遠(yuǎn)場(chǎng)到近場(chǎng)的完整消費(fèi)生態(tài)。
這場(chǎng)變革幕后推手是馬云。雖然早已退休，但他在近兩年頻繁現(xiàn)身阿里各個(gè)業(yè)務(wù)板塊。馬云的焦慮不無(wú)道理。隨著拼多多市值突破2000億美元，抖音電商日活用戶(hù)超過(guò)6億，美團(tuán)在即時(shí)零售持續(xù)擴(kuò)張，阿里面臨著前所未有的競(jìng)爭(zhēng)壓力。更重要的是，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)正在經(jīng)歷從"貨架電商"到"場(chǎng)景電商"的范式轉(zhuǎn)移，傳統(tǒng)的搜索式購(gòu)物正在被推薦式消費(fèi)所替代。
阿里的大消費(fèi)戰(zhàn)略正是在這一背景下應(yīng)運(yùn)而生。其核心邏輯是：通過(guò)整合高德的位置服務(wù)能力、餓了么的即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)、淘寶的流量?jī)?yōu)勢(shì)以及支付寶的支付能力，構(gòu)建一個(gè)線(xiàn)上線(xiàn)下一體化的消費(fèi)生態(tài)。這個(gè)生態(tài)不僅要服務(wù)用戶(hù)的購(gòu)物需求，還要滿(mǎn)足他們的本地生活服務(wù)需求，最終實(shí)現(xiàn)"隨時(shí)隨地、隨心所欲"的消費(fèi)體驗(yàn)。
高德在戰(zhàn)略中扮演著"前端傳感器"的角色。每天1.2億人次用高德找店，日導(dǎo)航總里程超15億公里，這些實(shí)時(shí)行為數(shù)據(jù)構(gòu)成了阿里理解線(xiàn)下消費(fèi)場(chǎng)景的核心能力。與傳統(tǒng)平臺(tái)依賴(lài)主觀評(píng)價(jià)不同，高德掃街榜基于用戶(hù)的真實(shí)導(dǎo)航、到店、停留等行為數(shù)據(jù)，形成了一個(gè)難以被操縱的信用體系。
但這只是開(kāi)始。9月19日，高德掃街榜上線(xiàn)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，這意味著高德從"導(dǎo)航工具"正式轉(zhuǎn)型為"消費(fèi)決策入口"。與此同時(shí)，淘寶閃購(gòu)聯(lián)合餓了么宣布上線(xiàn)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，并于9月20日在淘寶、支付寶、高德三端同步上線(xiàn)，率先在上海、深圳、嘉興啟動(dòng)試點(diǎn)。
業(yè)內(nèi)人士分析，阿里此次變革的深層動(dòng)機(jī)是要重新奪回消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的主導(dǎo)權(quán)。隨著流量紅利見(jiàn)頂，單純的線(xiàn)上增長(zhǎng)已經(jīng)難以維持，必須向線(xiàn)下要增量。而線(xiàn)下消費(fèi)數(shù)字化仍處于早期階段，存在著巨大的改造空間。阿里希望通過(guò)此次轉(zhuǎn)型，率先完成線(xiàn)上線(xiàn)下一體化的布局。
01 大消費(fèi)變革始末：自我革命與外部競(jìng)爭(zhēng)
2023年3月，阿里啟動(dòng)了成立以來(lái)最大規(guī)模的組織變革，宣布實(shí)施"1+6+N"架構(gòu)。然而短短兩年后，阿里再次主動(dòng)求變，這一次的變革更加徹底和激進(jìn)。
今年6月，阿里CEO吳泳銘發(fā)布全員郵件宣布：餓了么、飛豬合并入阿里中國(guó)電商事業(yè)群。這一調(diào)整標(biāo)志著阿里電商平臺(tái)開(kāi)始向大消費(fèi)平臺(tái)轉(zhuǎn)變。從組織架構(gòu)上看，這是阿里首次將本地生活服務(wù)與傳統(tǒng)電商業(yè)務(wù)放在同一個(gè)事業(yè)群內(nèi)，打破了長(zhǎng)期以來(lái)存在的業(yè)務(wù)壁壘。
阿里中國(guó)電商事業(yè)群于去年11月成立，由淘寶天貓集團(tuán)、國(guó)際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)以及1688、閑魚(yú)等電商業(yè)務(wù)整合而來(lái)。此番餓了么和飛豬的加入，徹底打破了傳統(tǒng)電商邊界，形成了一個(gè)覆蓋實(shí)物商品、本地服務(wù)和旅行出行的超級(jí)消費(fèi)平臺(tái)。
阿里之所以進(jìn)行這次變革，從自身看，業(yè)務(wù)進(jìn)展決定了不變不行。2025年自然年一季度，阿里收入同比增長(zhǎng)7%至2364.54億元，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)93%至284.65億元。表面上看業(yè)績(jī)表現(xiàn)不俗，但細(xì)看業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，傳統(tǒng)電商增速已經(jīng)放緩至個(gè)位數(shù)，而本地生活服務(wù)卻增速明顯。
增長(zhǎng)背后，阿里急需拉高基本盤(pán)用戶(hù)的消費(fèi)頻次和活躍度。
從行業(yè)視角看，即時(shí)零售是一個(gè)具有巨大想象力的市場(chǎng)。數(shù)據(jù)顯示，餐飲+即時(shí)零售的日訂單量從1億單增長(zhǎng)到2.5億單，其中60%是新增需求。這個(gè)萬(wàn)億級(jí)市場(chǎng)中，美團(tuán)憑借外賣(mài)優(yōu)勢(shì)占據(jù)領(lǐng)先地位，但格局遠(yuǎn)未固化。
面對(duì)這個(gè)巨大市場(chǎng)，各路玩家紛紛下場(chǎng)。美團(tuán)繼續(xù)鞏固其外賣(mài)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)向閃購(gòu)、買(mǎi)菜等新業(yè)務(wù)拓展，京東依托供應(yīng)鏈能力下場(chǎng)外賣(mài)，抖音憑借內(nèi)容和場(chǎng)景優(yōu)勢(shì)切入本地生活。每個(gè)玩家都帶著獨(dú)特的基因和優(yōu)勢(shì)入場(chǎng)，使得競(jìng)爭(zhēng)格局異常復(fù)雜。
阿里采取了差異化打法：一方面通過(guò)高德構(gòu)建類(lèi)似大眾點(diǎn)評(píng)初期的內(nèi)容生態(tài)，另一方面則通過(guò)淘寶閃購(gòu)與餓了么專(zhuān)注于團(tuán)購(gòu)交易。這種雙線(xiàn)并進(jìn)的策略，既避免了內(nèi)部資源過(guò)度集中，又能夠從不同維度切入市場(chǎng)。
值得注意的是，阿里在此次變革中特別注重?cái)?shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。高德掃街榜基于用戶(hù)的真實(shí)導(dǎo)航行為，能夠精準(zhǔn)反映商家的受歡迎程度；淘寶閃購(gòu)則依托阿里的算法推薦能力，實(shí)現(xiàn)"千人千面"的個(gè)性化推薦，短期來(lái)看，這種數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)是其他平臺(tái)難以復(fù)制的。
02 高德為先手：大消費(fèi)戰(zhàn)略本質(zhì)與馬云的目標(biāo)
高德掃街榜的創(chuàng)新在于引入了"行為+信用"的雙重評(píng)價(jià)體系。榜單排名不僅考慮用戶(hù)的到店行為，還納入商戶(hù)的信用指標(biāo)，形成一個(gè)動(dòng)態(tài)更新的評(píng)價(jià)機(jī)制。這種設(shè)計(jì)使得刷榜行為幾乎不可能實(shí)現(xiàn)，因?yàn)樾枰瓿蓮膶?dǎo)航到店、到好評(píng)，再到反復(fù)到店等一系列真實(shí)動(dòng)作。
而高德掃街榜上線(xiàn)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，意味著高德從"導(dǎo)航工具"正式轉(zhuǎn)型為"消費(fèi)決策入口"。這個(gè)轉(zhuǎn)變意義重大，標(biāo)志著高德不再滿(mǎn)足于做流量入口，而是要深度參與交易環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)從引流到變現(xiàn)的閉環(huán)。
前文提到，阿里大消費(fèi)戰(zhàn)略的特殊性在于其多端聯(lián)動(dòng)能力。新團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)在淘寶、支付寶、高德三端同步上線(xiàn)，形成了流量入口、支付工具和場(chǎng)景服務(wù)的鐵三角聯(lián)動(dòng)。淘寶提供流量支持，支付寶完成交易閉環(huán)，高德提供場(chǎng)景數(shù)據(jù)。
馬云雖然未擔(dān)任管理職務(wù)，但對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的直接參與度達(dá)到近五年來(lái)的最高水平。據(jù)內(nèi)部人士透露，除了頻頻現(xiàn)身，馬云還常常聽(tīng)取各業(yè)務(wù)線(xiàn)的匯報(bào)，特別關(guān)注大消費(fèi)和AI兩個(gè)戰(zhàn)略方向。
值得注意的是，蔣凡作為阿里電商事業(yè)群CEO，已成為集團(tuán)核心管理層中僅次于CEO吳泳銘的關(guān)鍵人物，蔣凡的強(qiáng)勢(shì)回歸，被外界解讀為阿里要重拾電商基因，強(qiáng)化業(yè)務(wù)協(xié)同。
簡(jiǎn)單來(lái)講，阿里的目標(biāo)是通過(guò)整合內(nèi)部資源，在電商、本地生活等多領(lǐng)域形成更多的協(xié)同優(yōu)勢(shì)。具體來(lái)說(shuō)，就是要實(shí)現(xiàn)"三個(gè)一體化"：線(xiàn)上線(xiàn)下一體化、遠(yuǎn)場(chǎng)近場(chǎng)一體化、實(shí)物服務(wù)一體化。最終構(gòu)建一個(gè)覆蓋消費(fèi)者全方位需求的大消費(fèi)生態(tài)系統(tǒng)。
這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的核心是數(shù)據(jù)流通和業(yè)務(wù)協(xié)同。比如，用戶(hù)在高德上發(fā)現(xiàn)一家餐廳，可以直接預(yù)訂座位或購(gòu)買(mǎi)優(yōu)惠券；在淘寶上購(gòu)買(mǎi)商品時(shí)，可以選擇附近門(mén)店自提或快速配送；在支付寶完成支付后，可以獲得跨平臺(tái)的會(huì)員權(quán)益。
03 新機(jī)會(huì)與新難題：組織聯(lián)動(dòng)與創(chuàng)業(yè)精神的考驗(yàn)
阿里大消費(fèi)變革背后的根本問(wèn)題不在于業(yè)務(wù)本身想象力，而在于組織的聯(lián)動(dòng)以及能否真的回歸創(chuàng)業(yè)精神。歷史上，阿里多次嘗試推進(jìn)業(yè)務(wù)協(xié)同，但都因組織壁壘而效果不佳。此次變革能否突破這一困境，成為決定成敗的關(guān)鍵。
阿里目前采取"雙團(tuán)隊(duì)并行"策略：高德團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)內(nèi)容生態(tài)建設(shè)，淘寶閃購(gòu)和餓了么團(tuán)隊(duì)專(zhuān)注于交易閉環(huán)。這種架構(gòu)雖然能夠快速推進(jìn)業(yè)務(wù)，避免大公司病，但也帶來(lái)了協(xié)同難題。兩個(gè)團(tuán)隊(duì)如何避免內(nèi)耗、實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，是對(duì)管理智慧的考驗(yàn)。
阿里近年來(lái)在文化建設(shè)上頻頻發(fā)力。今年5月，阿里在杭州總部1:1復(fù)刻建立了"湖畔小屋"——阿里創(chuàng)立時(shí)的場(chǎng)所，這個(gè)建筑將永久保留在杭州總部。這一舉動(dòng)被解讀為阿里試圖重拾創(chuàng)業(yè)時(shí)期的"十八羅漢"精神，喚醒組織的創(chuàng)新活力。
同時(shí)，阿里更新了員工跨組織流動(dòng)的機(jī)制。雖然跨組織流動(dòng)依然需要員工先完成離職手續(xù)然后辦理入職，但這已經(jīng)相比此前完全隔絕的狀態(tài)有了進(jìn)步。新的機(jī)制允許員工在保持職級(jí)和部分待遇的情況下，在不同業(yè)務(wù)板塊之間流動(dòng)，這有助于打破組織壁壘。
阿里CEO吳泳銘將阿里所有業(yè)務(wù)歸并為三個(gè)戰(zhàn)略方向：電商業(yè)務(wù)（包括國(guó)內(nèi)國(guó)外電商）、AI+云（包括云業(yè)務(wù)、通義大模型等）、互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)屬性業(yè)務(wù)（電商和AI與云之外的大部分業(yè)務(wù)）。這種清晰的戰(zhàn)略劃分，有助于集中資源打好關(guān)鍵戰(zhàn)役。
在這些關(guān)鍵戰(zhàn)役中，阿里高層對(duì)不同的業(yè)務(wù)設(shè)置了不同的評(píng)估維度。以基礎(chǔ)模型為例，集團(tuán)把"基礎(chǔ)模型的影響力"視為最重要維度；而在AI to C產(chǎn)品方面，更看重"用戶(hù)維度"。這種差異化的考核方式，避免了"一刀切"的弊端。
然而，阿里面臨的挑戰(zhàn)不容小覷。
摩根大通雖然對(duì)阿里持"長(zhǎng)期看好"意見(jiàn)，但也對(duì)其短期盈利能力的下降有所預(yù)期。阿里用于市場(chǎng)份額爭(zhēng)奪的投入已經(jīng)對(duì)集團(tuán)盈利造成壓力，包括高德地圖在內(nèi)的大消費(fèi)業(yè)務(wù)，仍需公司持續(xù)的資金支持用以建立用戶(hù)習(xí)慣培養(yǎng)和技術(shù)提升。
地面推廣網(wǎng)絡(luò)成為核心競(jìng)爭(zhēng)資產(chǎn)。據(jù)報(bào)道，阿里體系內(nèi)目前唯一具備大規(guī)模地推能力的正是餓了么，到店業(yè)務(wù)雖然無(wú)需組建騎手團(tuán)隊(duì)，復(fù)雜度低于外賣(mài)業(yè)務(wù)，但卻需要面對(duì)美團(tuán)和抖音已經(jīng)建立的強(qiáng)大市場(chǎng)壁壘。美團(tuán)擁有深厚的商戶(hù)資源和完善的服務(wù)體系，抖音則憑借內(nèi)容優(yōu)勢(shì)快速獲取用戶(hù)注意力。阿里要想突圍，必須找到獨(dú)特的價(jià)值主張。
最大的挑戰(zhàn)或許來(lái)自于內(nèi)部。如何讓各個(gè)業(yè)務(wù)板塊真正形成合力，而不是各自為戰(zhàn)；如何避免大公司常見(jiàn)的官僚主義和部門(mén)墻；如何保持創(chuàng)業(yè)公司的敏捷性和創(chuàng)新力——這些問(wèn)題都比外部競(jìng)爭(zhēng)更加棘手。阿里的組織能力將面臨前所未有的考驗(yàn)。