文｜產(chǎn)業(yè)家 木人

對于當(dāng)下仍在牌桌上的中國SaaS企業(yè)而言，唯一的突圍方式是完成從“TO VC”到“TO Customer”的徹底轉(zhuǎn)變。即只有真正聚焦于價值交付、價值認(rèn)定、客戶成功，才能在這場全球性的產(chǎn)業(yè)變革中，找到屬于自己的位置，實現(xiàn)企業(yè)層面的可持續(xù)突圍。

2025年，中國SaaS行業(yè)，正上演著一出雙面的舞臺劇。

舞臺一側(cè)，是“AI+SaaS”和“全球化”的聚光燈，概念喧囂，聲浪震天；舞臺的另一側(cè)，是不少企業(yè)“并購”、“利潤至上”的造血路。從業(yè)者們一邊被AI FOMO（錯失恐懼癥）裹挾著前進(jìn)，一邊又在社交媒體上圍觀“項目爛尾”、“越融資越虧損”、“利潤在哪”的的一個個靈魂拷問。

這片曾被資本熱錢澆灌的土地，如今正在迎來水溫的驟降。一組數(shù)據(jù)是，在過去的幾年時間里，有超過80%的SaaS企業(yè)進(jìn)行了大范圍的“人員優(yōu)化”，不僅是銷售，更是產(chǎn)研團(tuán)隊。

喧嘩過后，泡沫褪去，一個根本性的問題整在被擺上所有SaaS企業(yè)的臺桌：過去十年的融資增長路徑，到底是通往羅馬的大道，還是一條劣幣的產(chǎn)業(yè)窄路？這場深刻的價值修正，到底還要持續(xù)多久？

一、燒錢換增長：“TO VC”模式的落下帷幕

把時鐘撥回2015年前后。

隨著云計算的興起，SaaS被奉為圭臬，資本蜂擁而入，軟銀、高瓴、經(jīng)緯等頂級VC紛紛下場，一場豪賭就此拉開序幕。無數(shù)SaaS創(chuàng)業(yè)者被推上牌桌，手中唯一的籌碼就是“增長”——更確切地說，是“新簽客戶數(shù)量”。

這個“融資換增長”的路徑，在C端消費互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)場上曾屢試不爽。然而，當(dāng)它被復(fù)制到?jīng)Q策鏈條長、服務(wù)周期重、客戶需求復(fù)雜的TO B領(lǐng)域時，便迅速異化為一場特殊的“TO VC”模式。為了給投資人一個持續(xù)向上的增長曲線，不少SaaS廠商們陷入了瘋狂的內(nèi)卷：

價格屠殺：為了搶單，不惜“零元進(jìn)場”、“虧本做項目”，將軟件這一具備極強“知識屬性的”商品，定價為白菜價。

規(guī)?；糜X：銷售的唯一KPI就是簽下新客戶，至于客戶是否適用、能否成功上線、未來能否續(xù)費等客戶成功指標(biāo)，通通被拋諸腦后。

交付黑洞：低價導(dǎo)致服務(wù)資源的嚴(yán)重不足，大量項目陷入“簽單即爛尾”的窘境，透支整個市場的信任。

這種模式的本質(zhì)，是一定程度的飲鴆止渴?！暗蛢r對應(yīng)的不單純是企業(yè)所剩無幾的利潤，也是惡劣的渠道商生態(tài)，以及最終端更高的項目‘爛尾’概率。對SaaS企業(yè)，對終端客戶，都是百害而無一利?！币晃籗aaS企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人一針見血地指出。

當(dāng)2020年資本市場寒冬降臨，外部輸血戛然而止時，這個巨大的泡沫被無情戳破，在2020年到2024年的4年時間里，行業(yè)出現(xiàn)了全面“后撤”，裁員的陰霾籠罩著幾乎所有SaaS公司，一些曾經(jīng)的明星企業(yè)甚至直接消失在牌桌上。

這場回撤和修正，傳遞的一個最核心信號也恰是：不以客戶成功為基石、不以健康利潤為目標(biāo)的商業(yè)模式，終究只是海市蜃樓。不論是SaaS，還是云計算，都是如此。

二、回歸商業(yè)本質(zhì)：產(chǎn)品、生態(tài)、利潤的“新三駕馬車”

不過，能清晰看到的是，在偽模式之外，2025年的如今，一些新的信號也在悄然出現(xiàn)，這些企業(yè)不再遵從 “融資換增長”的固有路徑， 而是開始嘗試構(gòu)建新的三駕馬車：產(chǎn)品、生態(tài)、利潤。

比如其中的一些典型信號：

2025年年中，微盟集團(tuán)實現(xiàn)了上市后的首次盈利，股價應(yīng)聲大漲。其背后，是“AI+SaaS”產(chǎn)品布局帶來的客戶粘性與單價提升，與之對應(yīng)的是清晰的“技術(shù)投入-產(chǎn)品價值-商業(yè)回報”的正向循環(huán)正在形成。

今年年初，銷售易與騰訊宣布戰(zhàn)略聯(lián)手，被市場解讀為一次強強聯(lián)合的價值探索。由騰訊高管兼任董事長，意味著銷售易得以擺脫資金困擾，將重心放在產(chǎn)品打磨與生態(tài)協(xié)同上。新任總裁鄧永富明確表示，拒絕參與行業(yè)的“低價競爭”，堅信合理的價格是對自身產(chǎn)品與服務(wù)價值的最好體現(xiàn)。

北森通過收購酷學(xué)院，補強了AI時代的Learning體系，持續(xù)深化其一體化HR產(chǎn)品的護(hù)城河。帆軟則繼續(xù)堅守“單品冠軍”的邏輯，要求每一款產(chǎn)品都必須經(jīng)過嚴(yán)格的PMF驗證并實現(xiàn)獨立盈利。

這些被行業(yè)廣泛關(guān)注的企業(yè)的共同點是，它們都在通過打磨真正能為客戶創(chuàng)造價值的產(chǎn)品、構(gòu)建能夠協(xié)同共贏的生態(tài)，最終實現(xiàn)健康的利潤增長，從而獲得可持續(xù)發(fā)展的動力。

也可以說，這套“產(chǎn)品-生態(tài)-利潤”的新三駕馬車，正在成為市場評判一家SaaS企業(yè)是否“良性”的新標(biāo)尺。

銷售易總裁鄧永富告訴我們，“如果你的價格太低，企業(yè)反而不會相信你能夠做好這個項目。在銷售易內(nèi)部，客戶成功是最重要的考量要素?！?/p>

三、AI與全球化浪潮下，中國SaaS的機會與窗口

放眼全球，緊迫感已經(jīng)油然而生。

大洋彼岸，Salesforce、ServiceNow等巨頭早已將引擎切換至“AI+SaaS”模式，并收獲了實實在在的增長。Zoom等新銳也在AI Agent等領(lǐng)域不斷突破邊界。相比之下，中國SaaS行業(yè)泛起的水花，與之相比仍力度不夠。

盡管如今不少國內(nèi)廠商也在積極布局AI與全球化，但過去十年“燒錢后遺癥”的拖累是顯而易見的。這種拖累體現(xiàn)在兩個層面。

廠商側(cè)：長期虧損導(dǎo)致企業(yè)對需要重投入的新技術(shù)、新產(chǎn)品研發(fā)心有余而力不足，節(jié)奏普遍偏慢。

客戶側(cè)：長期被低價策略“喂養(yǎng)”的市場，對體現(xiàn)了更高技術(shù)價值的新定價體系接受度有限，價值共識亟待重建。

其中的本質(zhì)邏輯在于，在投身AI和全球化的星辰大海之前，中國SaaS行業(yè)必須先完成一場深刻的“內(nèi)部革命”——肅清低價競爭的行業(yè)亂象，建立起基于價值的健康供需鏈條，企業(yè)建立起強勁的自我造血能力。

實際上，在這波AI和全球化技術(shù)的大潮里，我們并非毫無根基。在底層技術(shù)上，以騰訊、阿里、華為為代表的中國科技巨頭，其基礎(chǔ)大模型能力并不落后，甚至在某些領(lǐng)域有所超越；此外，中國企業(yè)在全球數(shù)據(jù)中心和節(jié)點也更在如火如荼開展。

可以說，這些強大的AI基礎(chǔ)設(shè)施和全球布局，正時刻準(zhǔn)備著為那些已經(jīng)走上良性發(fā)展軌道的SaaS企業(yè)賦能。

蛋糕不會永遠(yuǎn)留在那里，機會只會留給有準(zhǔn)備的人。對于當(dāng)下仍在牌桌上的中國SaaS企業(yè)而言，唯一的突圍方式是完成從“TO VC”到“TO Customer”的徹底轉(zhuǎn)變。即只有真正聚焦于價值交付、價值認(rèn)定、客戶成功，才能在這場全球性的產(chǎn)業(yè)變革中，找到屬于自己的位置，實現(xiàn)企業(yè)層面的可持續(xù)突圍。

2025年，期待看到一個面貌一新的中國SaaS產(chǎn)業(yè)，也期待有更多像微盟、銷售易、帆軟這樣探索新路徑的企業(yè)出現(xiàn)。