文 | DoNews 陳述
編輯 | 楊博丞
連鎖餐飲領(lǐng)域正在同質(zhì)化擴(kuò)張態(tài)勢下逐漸改變?nèi)?，跑得快不如跑得穩(wěn)，真正具備持續(xù)盈利能力的品牌正脫穎而出。一邊是加盟門檻不斷降低、渠道下沉加速，另一邊是精算回報(bào)周期，對品牌運(yùn)營能力的要求遠(yuǎn)高于以往，使得連鎖餐飲行業(yè)尤其是賽道更為擁擠的連鎖快餐領(lǐng)域，走到競爭拐點(diǎn)。
在這一背景下，魚你在一起用一道酸菜魚跑出了“千店規(guī)模”。據(jù)其官網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，成立于2017年的魚你在一起，全球在營門店已突破2500家。論擴(kuò)張速度，其代表了中式快餐連鎖的一種路徑。但這盆酸菜魚，究竟是做“厚”了，還是做“薄”了？在資本看重的規(guī)模背后，產(chǎn)品體驗(yàn)、成本結(jié)構(gòu)與品牌厚度，或許才是更值得探討的命題。
01、門店之“厚”？
據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會聯(lián)合美團(tuán)發(fā)布的《2025中國餐飲連鎖化發(fā)展白皮書》（以下簡稱“白皮書”）顯示，2024年全國餐飲收入5.5萬億元，同比增長5.3%，增速高于社會消費(fèi)品零售總額（3.5%）的年同比增速，中國餐飲行業(yè)的基本盤規(guī)模仍在穩(wěn)步擴(kuò)大。從2023—2024年連鎖餐飲門店品類分布情況來看，小吃快餐品類依然穩(wěn)居門店數(shù)第一，占比在2024年為連鎖店總數(shù)的48%。
魚你在一起的“厚”，首先體現(xiàn)在門店數(shù)量的快速累積上。全球門店2500家的規(guī)模，意味著是一種相對較為高頻的“復(fù)制”，是標(biāo)準(zhǔn)化中式快餐連鎖物理層面的一種加速度的體現(xiàn)。然而，門店作為品牌落地的末梢終端，不僅是營業(yè)收入的來源，也是運(yùn)營效率、食品出品、安全監(jiān)管與用戶體驗(yàn)的實(shí)際承擔(dān)者。隨著門店體量不斷加大，連鎖品牌與分布式末端之間的管理挑戰(zhàn)也同步上升。
餐飲行業(yè)分析普遍認(rèn)為，連鎖品牌在達(dá)到千店規(guī)模后，其管理復(fù)雜度會呈指數(shù)級增長，執(zhí)行層面的挑戰(zhàn)成為普遍焦點(diǎn)。近年來，諸如部分品牌的后廚衛(wèi)生事件、原料過期問題等公開案例，均表明風(fēng)險(xiǎn)常源于分散門店的執(zhí)行環(huán)節(jié)。對于任何大型連鎖體系而言，確?？偛繕?biāo)準(zhǔn)在每一個(gè)末端門店得到精準(zhǔn)、一致地執(zhí)行，都是一項(xiàng)固有挑戰(zhàn)。這意味著，總部響應(yīng)機(jī)制的有效性，是防范局部問題演變?yōu)槿诛L(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵。
這類挑戰(zhàn)，是任意一家連鎖餐企無可回避的現(xiàn)實(shí)“考題”。在加盟為主的擴(kuò)張模式下，品牌方需提供包括物料配送、標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)、質(zhì)量巡檢、人員指導(dǎo)在內(nèi)的一整套總部支持。例如，隨著門店數(shù)接近全國主要城市全覆蓋，魚你在一起對各類區(qū)域門店的響應(yīng)速度、質(zhì)量抽查與問題處理能力，也將成為穩(wěn)定運(yùn)營的關(guān)鍵變量。
在這一背景下，門店本身的運(yùn)營彈性顯得尤為關(guān)鍵。連鎖快餐品牌的運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)雖然可以通過制度、流程與技術(shù)手段盡量固化，但具體到每一個(gè)實(shí)際門店，仍涉及人員流動(dòng)率、地段效應(yīng)、客流波動(dòng)、加盟商經(jīng)營能力等不可控變量。
這種結(jié)構(gòu)差異意味著，同樣的一套運(yùn)營模板，在不同區(qū)域、不同加盟商手中，執(zhí)行效果可能存在差異。連鎖總部如果未能建立分層級、分區(qū)域的精細(xì)化支持體系，標(biāo)準(zhǔn)下沉與執(zhí)行斷層的矛盾將逐步顯現(xiàn)。
而食品行業(yè)的高度敏感屬性決定了門店層面的任何微小疏漏，都可能對整體品牌產(chǎn)生不可控的外溢影響。對于總部而言，難以第一時(shí)間觸及門店細(xì)節(jié)的特性，意味著任何一次局部失控都有可能成為全局風(fēng)險(xiǎn)。
因此，無論開店數(shù)量多快，規(guī)模多大，具體的一家門店始終是餐企面對顧客的“第一現(xiàn)場”。對于顧客而言，一家店的好壞，構(gòu)成了對品牌的唯一認(rèn)知。對連鎖餐企而言，每一家門店，都是其品牌自身的全貌呈現(xiàn)。在連鎖經(jīng)營中，門店數(shù)量構(gòu)成“厚度”，但門店質(zhì)量決定穩(wěn)定性。而門店之間的差距越大，規(guī)模擴(kuò)張?jiān)娇欤@種厚度所承載的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)也會相應(yīng)增長。
02、魚片之“薄”？
魚你在一起的商業(yè)模式建立在酸菜魚快餐化這一核心單品之上，成立初期，該品類具有明顯的市場空窗期與品類勢能，使魚你在一起得以在短時(shí)間內(nèi)集中吸引加盟商、資本與渠道資源。
據(jù)前述白皮書顯示，從品牌連鎖門店數(shù)區(qū)間等級分布來看，2024年各區(qū)間等級門店數(shù)占大盤比例普遍較2023年有所提升，其中11-100家門店區(qū)間占比最高，為8.4%，其次是101-500家門店區(qū)間，占比為5.3%。萬店以上規(guī)模品牌連鎖門店數(shù)占比為1.5%，與2023年基本持平。
然而，隨著越來越多餐飲品牌進(jìn)入酸菜魚領(lǐng)域，以及中式快餐跨品類加速卷入，這條“魚”本身的商業(yè)護(hù)城河，正在從“厚品類”變成“薄利潤”。
首先，當(dāng)競爭對手紛紛布局酸菜魚SKU，甚至將其作為引流品類納入綜合快餐菜單時(shí)，若單一以酸菜魚為營收主力，則原有的差異優(yōu)勢有被動(dòng)削弱的可能。過去兩年，多個(gè)連鎖快餐品牌不約而同上線酸菜魚套餐，以相差無幾的價(jià)格帶切入快餐市場，對魚你在一起原有客源形成一定分流?？v觀近幾年市場，和府撈面、老鄉(xiāng)雞等綜合型快餐品牌均已在菜單中加入酸菜魚單品，進(jìn)一步加劇了這一品類的競爭壓力。
其次，品牌優(yōu)勢有被同質(zhì)化稀釋的可能。從市場競爭態(tài)勢看，酸菜魚品類正加速洗牌。這個(gè)過程中，雖然魚你在一起保持一定規(guī)模優(yōu)勢，但在品類層面面臨著無法形成個(gè)體壟斷的現(xiàn)實(shí)。因?yàn)?，酸菜魚本質(zhì)上是一個(gè)公共品類，而非某個(gè)品牌獨(dú)有的專利。當(dāng)任何競爭者都能通過成熟的供應(yīng)鏈體系提供風(fēng)味相近的產(chǎn)品時(shí)，魚你在一起的核心單品便面臨著同質(zhì)化競爭的壓力，其早期的品類獨(dú)占優(yōu)勢正在減弱。
此外，酸菜魚本身的單品特性，也為品牌品類出新甚至尋求第二增長曲線增添難度。不同于米線、蓋澆飯等可通過區(qū)域食材疊加形成新品爆發(fā)，酸菜魚的變體大多停留在鍋底風(fēng)味變化，其上行空間有限。在缺乏新品拉動(dòng)與場景延伸的情況下，單一主菜難以支撐客單增長，也不利于形成新的利潤曲線。
如果整體結(jié)構(gòu)不做優(yōu)化，無論門店數(shù)量再高，最終都可能回到一個(gè)核心命題——靠一盆魚跑出來的規(guī)模，能否繼續(xù)靠這一盆魚守住未來？魚你在一起的故事，是一個(gè)關(guān)于資源如何配置、結(jié)構(gòu)如何平衡的商業(yè)模型實(shí)驗(yàn)。其在門店拓展、供應(yīng)鏈建設(shè)、品牌形象層面堆出了“厚度”，也在產(chǎn)品體驗(yàn)、復(fù)購驅(qū)動(dòng)、文化記憶感上面臨消費(fèi)者每一次就餐的檢閱和驗(yàn)證。而在擴(kuò)張紅利趨于平緩、中式快餐進(jìn)入存量博弈階段的當(dāng)下，一個(gè)值得思考的問題是，在這一模型中，哪些部分應(yīng)該繼續(xù)“加厚”，又有哪些部分應(yīng)當(dāng)適度“減薄”？
03、誰該更厚，誰該更??？
首先要理清的是，“厚”并不代表堆砌成本，“薄”也不等于節(jié)省資源。真正有價(jià)值的“厚”，是對長期能力的構(gòu)建，例如用戶黏性、口碑認(rèn)知、運(yùn)營穩(wěn)健性；而有策略的“薄”，意味著避免重復(fù)投入、縮短無效流程、提高資金效率。在這個(gè)意義上，魚你在一起當(dāng)前的發(fā)展路徑可能正在面臨重新配比的關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)。
在餐飲品類上，白皮書顯示，各餐飲品類的連鎖化率在2024年穩(wěn)步提升，其中自助餐正逐步重回大眾視野，近兩年連鎖化率大幅提升，2024年繼續(xù)提升5%。在下沉市場，自助餐廳出現(xiàn)排隊(duì)現(xiàn)象，一線及新一線城市的自助餐也再度熱門起來。與之相比，小吃快餐品類近兩年增幅有限。
從擴(kuò)張上看，這也在一定程度上表明，魚你在一起的門店網(wǎng)絡(luò)或已初步成型，在超2000家門店的密度下，繼續(xù)以“開新店”為主導(dǎo)的增長策略還有多大必要性，有進(jìn)一步探討的空間。而值得“加厚”的，至少是產(chǎn)品本身的價(jià)值厚度。在當(dāng)前消費(fèi)者對“口味同質(zhì)”愈發(fā)敏感的趨勢下，餐企如果仍以效率為第一訴求，可能會錯(cuò)過下一個(gè)消費(fèi)代際的需求。以酸菜魚為例，用戶對其預(yù)期已不再只是快，而是吃得出“鍋氣”看得見“現(xiàn)場”。
例如，太二酸菜魚已在多個(gè)門店試點(diǎn)“鮮活門店”，雖翻臺效率有所下降，但在用戶滿意度與口碑傳播上獲得提升。這說明，即使在連鎖場景中，消費(fèi)者對餐飲即現(xiàn)場感的認(rèn)知仍具有強(qiáng)認(rèn)同感，而這種感知本身就是可持續(xù)“厚度”的一部分。
反觀應(yīng)當(dāng)“做薄”的部分，最核心的或許是對規(guī)模增長的路徑依賴。在資本主導(dǎo)的早期階段，快速鋪設(shè)網(wǎng)絡(luò)、搶占市場心智是必要?jiǎng)幼?。但?dāng)網(wǎng)絡(luò)密度接近“物理上限”，繼續(xù)以速度為導(dǎo)向可能會反噬運(yùn)營質(zhì)量，帶來同質(zhì)競爭、邊際投入擴(kuò)大、盈利空間壓縮等一系列問題。換言之，與其將資源繼續(xù)砸在門店數(shù)量上，“更厚”的部分或許應(yīng)變?yōu)椤皢蔚曩|(zhì)量”，包括但不限于菜單創(chuàng)新、服務(wù)升級、體驗(yàn)優(yōu)化與顧客運(yùn)營等。
魚你在一起當(dāng)前面對的，是一個(gè)資源分配而非繼續(xù)做大的經(jīng)營拐點(diǎn)。在門店網(wǎng)絡(luò)已成規(guī)模效應(yīng)初顯的背景下，若能在產(chǎn)品、服務(wù)、用戶運(yùn)營、文化表達(dá)上進(jìn)行“加厚”，并將擴(kuò)張規(guī)模適度瘦身、松綁、重構(gòu)，其整體商業(yè)模型從“復(fù)制驅(qū)動(dòng)”進(jìn)入“沉淀驅(qū)動(dòng)”的階段，方才有可能在下一盆熱菜上桌的品類中抓住新風(fēng)口。
一盆魚，不只需要熱度，更需要厚度。而魚你在一起真正的“護(hù)城河”，不在于店開得有多快、有多多、有多大，而在于用戶是否記得、是否常來、是否推薦給熟人。
當(dāng)“魚片”變品牌，厚薄之辯才剛開始。
魚你在一起用一盆酸菜魚跑出了快餐行業(yè)的高效復(fù)制故事，但真正決定這個(gè)故事能講多遠(yuǎn)的，不是門店的速度，也不是擴(kuò)張的規(guī)模，而是一個(gè)個(gè)末梢門店是否能持續(xù)產(chǎn)出復(fù)購。
在效率驅(qū)動(dòng)的快餐大單品中，魚你在一起的“厚”已經(jīng)足夠明顯；接下來，它要面對的是如何把該厚的做厚，把該薄的做薄。不再一味堆數(shù)量，而是回歸出品本身；不再只強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一，而是開始建立區(qū)別；不再只講擴(kuò)張規(guī)模，而要重塑品牌的差異化賣點(diǎn)。
當(dāng)連鎖快餐行業(yè)進(jìn)入比效率競爭更深一層的比“誰更扎實(shí)”的周期，魚你在一起的挑戰(zhàn)才剛剛開始。而那一鍋即將上桌的酸菜魚，終究要回答一個(gè)問題——下一餐，還在不在一起？