文｜正見TrueView 劉平
編輯｜詠鵝
眼下，雙11激戰(zhàn)正酣，菜鳥供應鏈這一原本專注于電商遠場履約的物流網(wǎng)絡，卻出現(xiàn)在了淘寶閃購的即時零售戰(zhàn)場上，在上海、杭州、南京等城市提供“小時達”服務，并計劃拓展更多重點城市。
這是阿里大消費平臺戰(zhàn)略的又一落子措施。6月23日，阿里宣布即日起，餓了么、飛豬合并入阿里中國電商事業(yè)群，吳泳銘稱這為阿里從電商平臺走向大消費平臺的戰(zhàn)略升級。
看上去是匯報線的調整，實質是一次流量資源的再分配和和戰(zhàn)略重心轉移。
走向大消費平臺的背后，是阿里給電商流量焦慮開出的藥方，將餓了么的高頻外賣場景、飛豬的酒旅業(yè)務與淘寶的海量用戶池打通……從各項業(yè)務初期的推進態(tài)勢來看，已取得階段性成果，今年或是近幾年阿里發(fā)戰(zhàn)報最頻繁的一年。久違的多項增長數(shù)據(jù)著實令市場對阿里刮目相看，但戰(zhàn)事遠未至中場。
當前阿里大消費平臺的業(yè)務協(xié)同更多停留在流量互引與補貼拉動的表層階段，真正實現(xiàn)底層能力的復用與場景價值的深度融合，仍是阿里必須攻克的核心命題。
Part.1 難舍線下，阿里新敘事登場
過去數(shù)十年，阿里建立起龐大的遠場電商體系，以淘寶、天貓，閑魚、1688、速賣通等為核心，牢牢占據(jù)實物商品線上交易的主要入口。
然而，這個龐大的線上體系始終面臨一個結構性困境，遠場電商僅占社會消費總額的一部分，大量即時性、體驗性消費仍在線下完成，這也是阿里對新零售執(zhí)著的重要原因。
唏噓的是，阿里的新零售戰(zhàn)略未能如預期般發(fā)展，在市場的殘酷檢驗中遭遇重創(chuàng)。新零售燒掉千億，換來高鑫零售（大潤發(fā)）、銀泰百貨割肉甩賣般的黯然離場，盒馬大規(guī)模收縮。
一切都是關乎流量的問題，阿里新零售的潰敗源于流量邏輯的錯位。阿里把線上“大水漫灌”式的流量打法簡單移植到線下，既未能給線下帶來可持續(xù)增量，也未能有效反哺線上留存，反而讓流量本身成為沉重的成本負擔，最終導致線上線下兩頭失血。
阿里的線下敘事并未終結，只是換了劇本。從依靠資本橫掃街頭，轉向運用算法和補貼重新爭奪線下商業(yè)版圖。
在京東入局外賣、淘寶閃購迅猛開局等因素的刺激下，阿里的大消費平臺愿景應運而生，試圖打破內部業(yè)務壁壘，構建一個覆蓋“衣食住行”全場景的超級入口，告別過去各自為戰(zhàn)的平臺矩陣模式。
對比已拿到中國本地生活“超級入口”位置的美團，其路徑清晰可見。把外賣、到店團購、酒店、打車、買菜、共享單車等日常“吃穿住行”場景全部集成進一個App，以外賣這一低毛利但高頻場景為突破口，通過建立強大的即時配送網(wǎng)絡，培養(yǎng)穩(wěn)定的用戶習慣和活躍度，再自然導向到店綜合、酒旅等高毛利業(yè)務，實現(xiàn)流量的多層次變現(xiàn)。
美團更像鉆頭，十余年專注鑿井，越鉆越深，直至穩(wěn)定的流量持續(xù)噴涌。
相比之下，阿里的戰(zhàn)略更像是打造“橫向拉通”的托盤，以遠場電商為根基，即時零售為延伸，全部打通成一張“需求-履約”網(wǎng)，并以會員體系作為連接一切的黏合劑。
這套打法更強調遠場電商與本地生活的協(xié)同效應，既想把電商用戶池轉化為本地生活業(yè)務的潛在消費者，又讓本地生活業(yè)務為電商業(yè)務導流。外賣和電商購物同屬高頻需求，只是外賣更高頻。
為了實現(xiàn)大消費平臺構想，阿里將餓了么、飛豬等業(yè)務統(tǒng)一交由蔣凡掌管，這不僅是人事變動，也象征著阿里打破了長期以來各業(yè)務線各自為戰(zhàn)的局面。阿里曾給予過充足的時間讓本地生活業(yè)務獨立長大，奈何未達預期。如今在戰(zhàn)略層面，本地生活業(yè)務進一步失去在內部保持獨立性的價值。
阿里還對會員體系進行了調整。88VIP整體權益包有所縮水，最具吸引力的無限制退貨包運費改為年度288元封頂。但對本地生活權益反向“加料”，88VIP可免費領取90天盒馬X會員，并疊加餓了么、飛豬、高德等多項新權益，年費保持不變。
這意味著，88VIP正在從“純電商”轉向“本地生活+電商”混合卡，試圖由主要覆蓋天貓品牌商家，轉向更多用戶。
另外，今年8月6日，阿里推出淘寶大會員體系，與88VIP平行。淘寶大會員無需付費購買，覆蓋所有用戶，權益覆蓋吃喝玩樂、衣食住行等生活場景，同樣深度整合餓了么、飛豬等資源。按照用戶的淘氣值劃分為青銅、白銀、黃金、鉑金、鉆石和黑鉆6個等級。
值得注意的是，今年3月底，美團推出全新的“美團會員”體系，整合旗下外賣、酒店、出行等生活場景服務。該體系分為六大等級，最高等級“黑鉆會員”以理論上最高“年省萬元”為賣點。
會員制不是魔法，只能放大留存，無法代替獲客。很多所謂的“天花板級別福利”，用戶本身得付出更多的金錢來沖等級，精明的用戶并不會無腦沖。
任何戰(zhàn)略的落地都離不開真金白銀的投入。今年7月，淘寶閃購啟動規(guī)模高達500億元的補貼計劃，其中相當大部分將流向線下商家和服務場景，號稱以巨大流量反哺線下服務業(yè)。
500億元的補貼雖聲勢浩大，不過是重走“燒錢換市場”的老路。短期或讓財報的增速好看幾個季度。但長期看，決定勝負的依舊是供給密度、履約穩(wěn)定性以及用戶心智這些硬指標上。
Part.2 全面戰(zhàn)爭與資源饑餓游戲
在阿里描繪的大消費藍圖下，各業(yè)務線表面是協(xié)同作戰(zhàn)的盟友，實質卻在進行一場無聲的資源競逐，遵循著殘酷的叢林法則，利潤、增長和戰(zhàn)略重要性，成為決定資源分配的關鍵標尺。
淘天電商雖難再擔當集團增長主引擎，但作為利潤奶牛的地位依然穩(wěn)固，穩(wěn)坐核心戰(zhàn)略位置。今年5月，蔡崇信在“510阿里日”明確將“電商”與“云+AI”并列為未來三到五年的核心戰(zhàn)略方向，強調所有業(yè)務都將以AI驅動重振電商增長。
在“重振電商”的最高優(yōu)先級戰(zhàn)略下，阿里正將更多資源整合進阿里電商事業(yè)群，其中就包括淘寶閃購的導流。憑借即時零售的賽道優(yōu)勢與高頻消費屬性，閃購實現(xiàn)了訂單量的快速擴張。
盡管短期內盈利前景不明朗，但以高增長潛力與戰(zhàn)略適配性，同樣使其獲得了超常規(guī)的資源扶持。500億補貼未必是戰(zhàn)略決心的體現(xiàn)，更像是掩蓋增長焦慮的瘋狂下注。
而尚未擺脫減虧與出清困境的盒馬、飛豬、菜鳥等業(yè)務，一邊接受淘寶閃購的導流，一邊配合閃購的沖刺。
以盒馬為例，需向淘寶閃購開放自身的商品供給與配送網(wǎng)絡，承擔部分閃購訂單的履約功能。
就連負責電商履約的菜鳥供應鏈，也正在參與淘寶閃購業(yè)務，提供小時達服務，在上海、杭州、南京等城市的部分區(qū)域為閃購提供支持。
這種“以閃購為核心”的協(xié)同模式，本質是集團將有限資源向戰(zhàn)略重點業(yè)務集中配置，通過犧牲部分業(yè)務的短期自主性，換取核心業(yè)務的快速突破。處于不同發(fā)展階段的業(yè)務線，強綁定之下難免出現(xiàn)利益沖突。
然而，并非所有業(yè)務都能接住淘寶閃購這陣“流量東風”。
本地業(yè)務線率先嘗到甜頭。盒馬6月全面接入淘寶閃購一級入口后，線上日訂單量突破200 萬單，同比增長70%；淘寶閃購+餓了么在2025年7月、8月峰值突破8000萬單/日；10月以來飛豬上所有參與淘寶閃購活動的商家，訂單量同比增幅高達95%。
電商主業(yè)同樣獲益。蔣凡在8月的財報電話會上指出，閃購帶動手淘大盤用戶活躍天數(shù)顯著增加，并推動廣告和客戶管理收入（CMR）同步上漲。財報顯示，二季度阿里中國電商集團客戶管理收入同比增長10%至892.52億元，印證了流量循環(huán)產生的經(jīng)濟效益。
當然，也有業(yè)務受益微小。以社區(qū)次日自提為履約模式的淘菜菜，與淘寶閃購主打的小時達邏輯沖突，在戰(zhàn)報中存在感微弱。
閃購的流量誘惑源于用戶對低價商品的追逐，盒馬、飛豬雖均采用“雙輪策略”，一邊未放棄中高端品質生活的定位，一邊保留高性價比產品，暴露出與閃購業(yè)務存在心智錯位，影響流量轉化的效率。
流量的價值不僅在于規(guī)模，更在于場景的匹配度，將不同消費心智的業(yè)務捆綁在一起，往往很難產生預期的化學反應。
阿里在資源有限的情況下，把淘寶閃購推向C位，是應對市場競爭的現(xiàn)實選擇，但這種以核心業(yè)務為導向的資源傾斜型協(xié)同模式暗藏風險。
淘寶閃購的流量高度依賴持續(xù)的大規(guī)模補貼，這在搶占市場份額階段固然必要，長期難以持續(xù)。一旦補貼力度減弱，那些被低價吸引而來的用戶可能流失，整個生態(tài)的“輸血”機制也將隨之失效。
阿里大消費板塊的內部資源分配，折射出大廠共同面臨的戰(zhàn)略優(yōu)先與取舍難題，如何在推動生態(tài)協(xié)同的同時，尊重不同業(yè)務的發(fā)展規(guī)律。
Part.3 以己之短，攻彼之長？
當本地生活戰(zhàn)局進入新一輪洗牌，美團與抖音的激烈交鋒，為行業(yè)留下了啟示。
面對抖音憑借內容流量切入本地生活的兇猛進攻，美團沒有盲目全線應戰(zhàn)，而是做起了“減法”，將打車、優(yōu)選、充電寶、部分單車等非核心業(yè)務逐一收縮或砍掉，換取資金投入核心的“到店+到家”本地商業(yè)板塊，聚焦低價補貼、內容直播、下沉市場三條主線，與抖音展開消耗戰(zhàn)和陣地戰(zhàn)。
最終，美團扛住了抖音的流量洪流，鞏固了在本地生活領域的龍頭地位。這場較量揭示了一個樸素的商業(yè)原理，在資源有限的環(huán)境中，聚焦核心優(yōu)勢或許比全面鋪開更明智。
阿里的大消費平臺布局卻重復著其擅長的“大而全”戰(zhàn)略路徑，從電商、外賣、生鮮到酒旅、出行，幾乎覆蓋了消費領域的所有核心場景，
這套“加法”理論上構建了一個完美的生態(tài)閉環(huán)，實踐中卻面臨嚴峻挑戰(zhàn)，看似無所不包，實則缺乏在任一細分領域的絕對優(yōu)勢，這意味著每個業(yè)務線都需要持續(xù)投入，而多線作戰(zhàn)可能導致資源分散，難以形成突破性競爭力。
餓了么剛被淘寶閃購盤活，有數(shù)據(jù)顯示，截至今年8月，美團以約65%～72.8%的外賣市場份額達領跑，阿里（餓了么+淘寶閃購）占比22.1%～33%。
飛豬在酒旅業(yè)務中滑落至行業(yè)第四，前有攜程憑借多年積累的品牌優(yōu)勢與供應鏈能力占據(jù)主導，后有美團依托本地生活流量優(yōu)勢持續(xù)分流用戶。
何況，總有難融入生態(tài)、產生協(xié)同效應的業(yè)務。以高德與飛豬為例，兩者在出行場景中存在天然的關聯(lián)性，用戶使用高德規(guī)劃出行路線時，通常伴隨酒店預訂、景點門票購買等酒旅需求，這是美團所不具備的獨特優(yōu)勢。
但實際上，高德與飛豬的業(yè)務聯(lián)動性向來較差。高德停留在“地圖工具”的用戶認知中，其定位是聚合平臺，既會為飛豬的酒旅引流，也會提供攜程、去哪兒、同程、藝龍等外部OTA 的產品選擇。高德和飛豬同屬一個板塊，也只是流量互引的淺層嫁接。
深層次看，阿里完成了組織架構的并表，但商品、庫存、履約、結算等后臺系統(tǒng)仍各自為政，協(xié)同更多體現(xiàn)在“同一入口、不同后臺”的淺層階段，規(guī)模效應遠未形成。
相比之下，美團內部的業(yè)務共用同一套履約與數(shù)據(jù)底盤，交叉補貼與網(wǎng)絡效應已兌現(xiàn)，協(xié)同效率明顯高于阿里。
阿里大消費平臺戰(zhàn)略的最終成敗，取決于兩個關鍵因素，戰(zhàn)略耐心與資金耐力。
本地生活是典型的“長周期、慢變現(xiàn)”賽道，這點阿里深有體會，線下門店運營、履約體系建設、市場補貼與用戶獲取，每一項都需要巨額資金支撐。回顧阿里的發(fā)展歷程，此前多個業(yè)務因回報不理想被邊緣化，例如有高德掃街榜影子的口碑網(wǎng)、飛豬、餓了么、盒馬等，戰(zhàn)略上的搖擺不僅中斷了業(yè)務成長，更削弱了團隊戰(zhàn)斗力。
2025年二季度阿里集團的自由現(xiàn)金流更由正轉負，凈流出188.15億元。云計算要追AI大模型，淘天主站要守住增長，本地生活得繼續(xù)發(fā)補貼。多線作戰(zhàn)之下，每一顆“子彈”都顯得珍貴。
簡單地將多個業(yè)務塞入同一個App，不等同于真正的生態(tài)融合。美團的“減法”策略驗證了聚焦核心的有效性，阿里的“加法”探索也并非毫無價值，關鍵是實現(xiàn)數(shù)據(jù)、履約與運營的深度打通。
在激烈的市場競爭中，一個強大的據(jù)點遠比十個薄弱的前哨更具戰(zhàn)略價值。也許在不遠的未來對于阿里來說，選擇不做什么，或許比選擇做什么更需要勇氣。
校對/莽夫