文 | 藍鯊消費  楊碩

編輯 | 盧旭成

前不久（10月16日），福耀玻璃的一紙公告，再度將“二代接班”話題送上熱搜。55歲的曹暉，接替父親曹德旺，出任這家全球汽車玻璃巨頭的新任董事長。

不少人曾經幽默地調侃：福耀玻璃此時突然宣布交接，或許是受到宗慶后家族內斗和娃哈哈事件的刺激。

而曹德旺對此的回應簡單而直接——“我八十歲了，（該）退休了?！边@一句話，道出了中國民營企業(yè)不得不正視的一個問題：當創(chuàng)一代突然老去，企二代能否頂上？

“子承父業(yè)”是主流

如今，民營企業(yè)正迎來規(guī)?？涨坝謴碗s混亂的“接班潮”。

從時間節(jié)點來看，中國百強家族企業(yè)創(chuàng)始人平均出生年份在1950-1960年，他們經歷了幾十年風雨打造了龐大的商業(yè)帝國，如今到了權力交接的時刻。放眼整個民營企業(yè)，大約有80%以上都是家族企業(yè)，大多都到了密集接班的轉折時刻。

全國工商聯(lián)預測，超過300萬家民企將面臨交接班考驗。而90后接班人已開始登上舞臺，代際更替浪潮在未來10年將持續(xù)加速。二代接班潮，已經不是一個企業(yè)周期自然演進的一環(huán)，更是整個民營經濟生態(tài)所面臨的結構性挑戰(zhàn)。

對于創(chuàng)一代而言，在如今的企業(yè)治理體系下，接班人可能會有更多的選擇，比如，將股權交給子女，將管理權交給職業(yè)經理人——2012年8月，70歲的美的集團創(chuàng)始人何享健就讓職業(yè)經理人方洪波接任公司董事長。

再比如，引入PE作為主要股東，在戰(zhàn)略、管理、財務等專業(yè)領域行使相關權力，幫助家族企業(yè)解決發(fā)展難和傳承難的問題。

……

但在中國目前的環(huán)境下，創(chuàng)一代既看重“家業(yè)”的延續(xù)，但更希望在“血緣繼承人”手中得到延續(xù)，這是一個高度普遍且理性的選擇：

其一，“光宗耀祖”、“延續(xù)香火”深植于心的價值觀下，企業(yè)被視為家族的延伸和最重要的資產，傳給子女是延續(xù)家族榮耀和血脈最直接的方式。同時，子女是天然的“自己人”，信任成本最低。這種基于血緣的信任，在信息不對稱和制度不完善的環(huán)境中，顯得尤為重要。

其二，中國民營經濟發(fā)展僅有幾十年時間，創(chuàng)一代經歷了計劃經濟到市場經濟的轉型，對政策變化和產權安全有著深刻的記憶和擔憂。將企業(yè)交給子女，是確保財富和控制權留在家族內部、避免外部不確定性最穩(wěn)妥的方式。

其三，與西方發(fā)達國家相比，中國具備高度專業(yè)能力、職業(yè)道德和契約精神的職業(yè)經理人群體尚未完全形成。企業(yè)家對外部經理人普遍存在兩大擔憂：1、擔心經理人能力不足、濫用職權、甚至另起爐灶成為競爭對手；2、擔心經理人無法真正融入企業(yè)文化，在危機時刻不會像家人一樣與企業(yè)共渡難關。

其四，許多民營企業(yè)，尤其是第一代創(chuàng)業(yè)者領導的企業(yè)，往往是“個人統(tǒng)治”而非“制度統(tǒng)治”。企業(yè)的成功高度依賴創(chuàng)始人的個人魅力、關系和決策。這種模式下，很難建立起一個不依賴于個人的、可以平穩(wěn)交接給職業(yè)經理人的系統(tǒng)。

據(jù)CNRDS滬深上市家族企業(yè)數(shù)據(jù)庫，有統(tǒng)計繼承人的975個家族企業(yè)中，截至2022年至少有280家上市家族企業(yè)遞出指揮棒。其中，80%是創(chuàng)始人的兒子，近四成是70后，還有至少9名90后已經當上董事長。

二代接班，論功績

“他不愿意怎么行？他不來當董事長，叫我一個老頭子怎么辦？”福耀玻璃創(chuàng)始人曹德旺多年前說的這句話，道出了創(chuàng)一代對下一代接班的復雜心聲。如今，越來越多的企二代已經“成功接棒”，但過程“簡單又復雜”。

福耀集團曹德旺對于長子曹暉的培養(yǎng)煞費苦心。他曾在一次訪談中透露：“大學畢業(yè)，我就把他放到車間里去了。在那里他一待六年，慢慢地從為師傅跑跑顛顛、頂替別人加班多拿幾塊錢，到后來當了車間主任。”

六年車間歷練后，曹暉又被派往中國香港做銷售，同樣是六年。當他在中國香港“寶馬車都有了”的時候，曹德旺又把他派遣到美國分公司，在那里又是六年的磨礪。2006年，曹暉便坐上了福耀集團總經理的位置，被認為是指定的“接班人”。

但曹暉卻在2015年辭職，另起爐灶創(chuàng)立三鋒集團，專攻汽配方向。這一步看似脫離了福耀集團，但卻是曹德旺默許的一次考驗——讓兒子感受從企業(yè)初創(chuàng)到不斷發(fā)展壯大的全過程。

從2015年到2018年，三鋒集團三年內營收突破7億，發(fā)展勢頭強勁。后來，福耀收購三鋒，曹暉以“創(chuàng)業(yè)者+功臣”的身份回歸，擔任副董事長，正式進入接班倒計時。

新希望集團創(chuàng)始人劉永好之女劉暢，似乎也走了同樣一條道路，只不過軌跡有所不同。劉永好最初并沒有讓讓女兒進入家族生意的打算，更希望她在新希望集團之外的公司從基層開始歷練。

在一次采訪中，劉永好透露，“14歲時，她曾立志做社交名媛，自制過名片；十五六歲時，她看準了（成都）春熙路上賣時尚首飾的生意，我前后借給她100萬元。”

在新希望體系之外，劉暢經歷了一些創(chuàng)業(yè)和工作生涯：她經營過時尚店、開過餐廳、投資過咖啡館，還在一家廣告公司工作了近兩年時間，接手了一些知名品牌的市場營銷項目。

直到2002年，劉暢才首次真正地參與到家族企業(yè)內部。但為了給她更多的鍛煉，劉永好以妻子李巍的姓，讓女兒化名為“李天媚”。在新希望工廠打工的那段時間，就連總經理都不知道李天媚就是新希望集團的長公主。

在家族企業(yè)隱姓埋名十個年頭，2011年，時年60歲的劉永好第一次以劉暢本名公開向外界介紹了自己的女兒。緊接著兩年后，他就將集團旗下的農牧上市公司交到女兒手中，33歲的劉暢從父親手中接過了新希望的“大旗”，成為了新希望六和的掌門人。

娃哈哈集團的宗慶后，也為女兒宗馥莉鋪好了一條從基層歷練到接班人的道路。2004年回國后，宗慶后安排她進入蕭山生產基地，從生產線工人做起，每天與工人同吃同住，3年內摸透生產全流程。

2007年，宗慶后為她出資成立了宏勝集團，該集團主要業(yè)務是娃哈哈及其他飲料品牌的代工廠。在獨立管理企業(yè)的過程中，她整合資源，從拿地、購設備到建廠，逐步將宏勝打造成為涵蓋食品飲料、配料研發(fā)、裝備制造等全產業(yè)鏈的企業(yè)。

2009年到2012年，宗馥莉執(zhí)掌的宏勝集團年營業(yè)收入增長率超過30%，利潤率比娃哈哈還高4個百分點。兩年后，宏勝躋身“中國民營企業(yè)500強”。這讓宗慶后對宗馥莉很是稱許。

2021年12月，宗馥莉就任公司副董事長兼總經理，全面接手公司日常事務，真正走向娃哈哈權力中心。2022年初，宗慶后對媒體稱，“宗馥莉比我還厲害，很放心，過段時間如果成熟了，考慮把董事長交給她。”

實際上，“守江山”比“打江山”并不輕松。全球數(shù)據(jù)顯示，家族企業(yè)能成功傳承到第二代的僅有約30%。接班后，二代們不僅面臨激烈的市場競爭，還要處理企業(yè)內部新舊勢力的磨合，難度“無異于創(chuàng)業(yè)”。

創(chuàng)一代在推動二代接班的進程中，幾乎都秉持著“先扶上馬，再送一程”的智慧。其中最關鍵的一環(huán)，便是讓繼承人在真實的商戰(zhàn)中經受錘煉。只有當他們深入基層，在關鍵崗位上獨當一面，并通過實實在在的努力創(chuàng)造出公認的功績時，才能在內心中積攢起足夠的底氣。

這份底氣，源于對業(yè)務的精通、對團隊的駕馭，以及對自身能力的確信，是其未來能夠服眾、真正執(zhí)掌帥印的最硬核的資本。因此，二代接班不是簡單的一紙任命，而是一個在實戰(zhàn)中建立威信、用成果證明價值的動態(tài)過程。

二代接班，沒有“教科書”

接班人問題，始終是個困擾全球企業(yè)家的難題。而對于中國民營企業(yè)家而言，由于家族企業(yè)傳承的時間很短，幾乎沒有“教科書”可以照抄，很多家族企業(yè)還沒準備好。調研數(shù)據(jù)顯示，僅有約16%的家族企業(yè)制定了明確的接班規(guī)劃，真正嚴格落實的不足3%。

許多創(chuàng)一代常陷入一個認知誤區(qū)：認為孩子尚需“再學習”，或出于對事業(yè)的極度珍視與對子女的過度保護，遲遲不愿放手。他們往往等到自己精力不濟或健康告急時，才匆忙將權柄交出。這種“倉促接班”模式潛藏著巨大風險。

趁早放權歷練，是創(chuàng)一代必須具備的智慧。比如，劃撥一個項目、一個部門或一家分公司，讓二代獨立負責，從預算制定、團隊組建到戰(zhàn)略執(zhí)行，全程主導。在此過程中，父輩的角色應從“指揮官”轉變?yōu)椤敖叹殹?，在旁觀察、指導，而非事事干預。

與此同時，子女如何繼承家業(yè)也是一個大問題，也需要創(chuàng)一代提早進行設計。宗馥莉接班后陸續(xù)經歷了停產維權、遺產風波、辭職風波等事件，根源不在于其是否具有執(zhí)掌企業(yè)的能力，而是源于宗慶后在子女財產繼承上的倉促布局。

而杉杉股份的案例，也展示了傳承失序的后果。2023年創(chuàng)始人鄭永剛猝逝后，前妻子女與現(xiàn)任配偶就其持有的29.36%股權展開爭奪。這類糾紛的核心矛盾在于未設立一致行動協(xié)議或委托投票權安排，以及公司治理結構失衡。

如何處理子女問題？方太集團創(chuàng)始人茅理翔提出“口袋理論”，認為家族企業(yè)內部人的股權必須清晰，以防止糾紛。他建議，如果子女都能力強，最好分開經營，交叉持股，但在各自領域都處于控股地位。茅理翔還強調“淡化家族制”的重要性，為此他讓女兒持股但不參與經營，甚至讓妻子辭去管理職務。

而在福耀集團，曹德旺家族通過三益發(fā)展有限公司（持股14.97%）與河仁慈善基金會（持股6.50%）掌控股權，合計控制約21.47% 的股份，始終是福耀玻璃的實際控制人與最大股東。

在管理層安排上，福耀集團則實現(xiàn)了家族成員與職業(yè)經理人的合理搭配。曹暉任董事長，女婿葉舒任總經理，副董事長何世猛等職業(yè)經理人分管核心業(yè)務。這種安排既保證了家族對企業(yè)的控制，又充分發(fā)揮了職業(yè)經理人的專業(yè)能力。

時至今日，在創(chuàng)一代的安排下，農夫山泉鐘墅子、七匹狼周力源、特步丁佳敏、特步丁佳敏等已經開始頻繁出現(xiàn)在公司的重要場合，正在逐步完成權力交接。

總體來看，企二代的接班歷程，遠不是簡單的位置更替，而是一場精心設計、貫穿數(shù)十年的系統(tǒng)工程，其核心在于通過接班人選擇、扎實的內部外部實踐磨練，以及老一輩的徹底信任與放權，共同確保企業(yè)在時代的變遷中能夠持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展。