文 | 藍(lán)鯊消費(fèi)  楊碩

編輯 | 盧旭成

前不久（10月16日），福耀玻璃的一紙公告，再度將“二代接班”話(huà)題送上熱搜。55歲的曹暉，接替父親曹德旺，出任這家全球汽車(chē)玻璃巨頭的新任董事長(zhǎng)。

不少人曾經(jīng)幽默地調(diào)侃：福耀玻璃此時(shí)突然宣布交接，或許是受到宗慶后家族內(nèi)斗和娃哈哈事件的刺激。

而曹德旺對(duì)此的回應(yīng)簡(jiǎn)單而直接——“我八十歲了，（該）退休了?！边@一句話(huà)，道出了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)不得不正視的一個(gè)問(wèn)題：當(dāng)創(chuàng)一代突然老去，企二代能否頂上？

“子承父業(yè)”是主流

如今，民營(yíng)企業(yè)正迎來(lái)規(guī)模空前又復(fù)雜混亂的“接班潮”。

從時(shí)間節(jié)點(diǎn)來(lái)看，中國(guó)百?gòu)?qiáng)家族企業(yè)創(chuàng)始人平均出生年份在1950-1960年，他們經(jīng)歷了幾十年風(fēng)雨打造了龐大的商業(yè)帝國(guó)，如今到了權(quán)力交接的時(shí)刻。放眼整個(gè)民營(yíng)企業(yè)，大約有80%以上都是家族企業(yè)，大多都到了密集接班的轉(zhuǎn)折時(shí)刻。

全國(guó)工商聯(lián)預(yù)測(cè)，超過(guò)300萬(wàn)家民企將面臨交接班考驗(yàn)。而90后接班人已開(kāi)始登上舞臺(tái)，代際更替浪潮在未來(lái)10年將持續(xù)加速。二代接班潮，已經(jīng)不是一個(gè)企業(yè)周期自然演進(jìn)的一環(huán)，更是整個(gè)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)生態(tài)所面臨的結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)。

對(duì)于創(chuàng)一代而言，在如今的企業(yè)治理體系下，接班人可能會(huì)有更多的選擇，比如，將股權(quán)交給子女，將管理權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人——2012年8月，70歲的美的集團(tuán)創(chuàng)始人何享健就讓職業(yè)經(jīng)理人方洪波接任公司董事長(zhǎng)。

再比如，引入PE作為主要股東，在戰(zhàn)略、管理、財(cái)務(wù)等專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域行使相關(guān)權(quán)力，幫助家族企業(yè)解決發(fā)展難和傳承難的問(wèn)題。

……

但在中國(guó)目前的環(huán)境下，創(chuàng)一代既看重“家業(yè)”的延續(xù)，但更希望在“血緣繼承人”手中得到延續(xù)，這是一個(gè)高度普遍且理性的選擇：

其一，“光宗耀祖”、“延續(xù)香火”深植于心的價(jià)值觀下，企業(yè)被視為家族的延伸和最重要的資產(chǎn)，傳給子女是延續(xù)家族榮耀和血脈最直接的方式。同時(shí)，子女是天然的“自己人”，信任成本最低。這種基于血緣的信任，在信息不對(duì)稱(chēng)和制度不完善的環(huán)境中，顯得尤為重要。

其二，中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展僅有幾十年時(shí)間，創(chuàng)一代經(jīng)歷了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，對(duì)政策變化和產(chǎn)權(quán)安全有著深刻的記憶和擔(dān)憂(yōu)。將企業(yè)交給子女，是確保財(cái)富和控制權(quán)留在家族內(nèi)部、避免外部不確定性最穩(wěn)妥的方式。

其三，與西方發(fā)達(dá)國(guó)家相比，中國(guó)具備高度專(zhuān)業(yè)能力、職業(yè)道德和契約精神的職業(yè)經(jīng)理人群體尚未完全形成。企業(yè)家對(duì)外部經(jīng)理人普遍存在兩大擔(dān)憂(yōu)：1、擔(dān)心經(jīng)理人能力不足、濫用職權(quán)、甚至另起爐灶成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；2、擔(dān)心經(jīng)理人無(wú)法真正融入企業(yè)文化，在危機(jī)時(shí)刻不會(huì)像家人一樣與企業(yè)共渡難關(guān)。

其四，許多民營(yíng)企業(yè)，尤其是第一代創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，往往是“個(gè)人統(tǒng)治”而非“制度統(tǒng)治”。企業(yè)的成功高度依賴(lài)創(chuàng)始人的個(gè)人魅力、關(guān)系和決策。這種模式下，很難建立起一個(gè)不依賴(lài)于個(gè)人的、可以平穩(wěn)交接給職業(yè)經(jīng)理人的系統(tǒng)。

據(jù)CNRDS滬深上市家族企業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)，有統(tǒng)計(jì)繼承人的975個(gè)家族企業(yè)中，截至2022年至少有280家上市家族企業(yè)遞出指揮棒。其中，80%是創(chuàng)始人的兒子，近四成是70后，還有至少9名90后已經(jīng)當(dāng)上董事長(zhǎng)。

二代接班，論功績(jī)

“他不愿意怎么行？他不來(lái)當(dāng)董事長(zhǎng)，叫我一個(gè)老頭子怎么辦？”福耀玻璃創(chuàng)始人曹德旺多年前說(shuō)的這句話(huà)，道出了創(chuàng)一代對(duì)下一代接班的復(fù)雜心聲。如今，越來(lái)越多的企二代已經(jīng)“成功接棒”，但過(guò)程“簡(jiǎn)單又復(fù)雜”。

福耀集團(tuán)曹德旺對(duì)于長(zhǎng)子曹暉的培養(yǎng)煞費(fèi)苦心。他曾在一次訪(fǎng)談中透露：“大學(xué)畢業(yè)，我就把他放到車(chē)間里去了。在那里他一待六年，慢慢地從為師傅跑跑顛顛、頂替別人加班多拿幾塊錢(qián)，到后來(lái)當(dāng)了車(chē)間主任?！?/p>

六年車(chē)間歷練后，曹暉又被派往中國(guó)香港做銷(xiāo)售，同樣是六年。當(dāng)他在中國(guó)香港“寶馬車(chē)都有了”的時(shí)候，曹德旺又把他派遣到美國(guó)分公司，在那里又是六年的磨礪。2006年，曹暉便坐上了福耀集團(tuán)總經(jīng)理的位置，被認(rèn)為是指定的“接班人”。

但曹暉卻在2015年辭職，另起爐灶創(chuàng)立三鋒集團(tuán)，專(zhuān)攻汽配方向。這一步看似脫離了福耀集團(tuán)，但卻是曹德旺默許的一次考驗(yàn)——讓兒子感受從企業(yè)初創(chuàng)到不斷發(fā)展壯大的全過(guò)程。

從2015年到2018年，三鋒集團(tuán)三年內(nèi)營(yíng)收突破7億，發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁。后來(lái)，福耀收購(gòu)三鋒，曹暉以“創(chuàng)業(yè)者+功臣”的身份回歸，擔(dān)任副董事長(zhǎng)，正式進(jìn)入接班倒計(jì)時(shí)。

新希望集團(tuán)創(chuàng)始人劉永好之女劉暢，似乎也走了同樣一條道路，只不過(guò)軌跡有所不同。劉永好最初并沒(méi)有讓讓女兒進(jìn)入家族生意的打算，更希望她在新希望集團(tuán)之外的公司從基層開(kāi)始?xì)v練。

在一次采訪(fǎng)中，劉永好透露，“14歲時(shí)，她曾立志做社交名媛，自制過(guò)名片；十五六歲時(shí)，她看準(zhǔn)了（成都）春熙路上賣(mài)時(shí)尚首飾的生意，我前后借給她100萬(wàn)元?！?/p>

在新希望體系之外，劉暢經(jīng)歷了一些創(chuàng)業(yè)和工作生涯：她經(jīng)營(yíng)過(guò)時(shí)尚店、開(kāi)過(guò)餐廳、投資過(guò)咖啡館，還在一家廣告公司工作了近兩年時(shí)間，接手了一些知名品牌的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目。

直到2002年，劉暢才首次真正地參與到家族企業(yè)內(nèi)部。但為了給她更多的鍛煉，劉永好以妻子李巍的姓，讓女兒化名為“李天媚”。在新希望工廠(chǎng)打工的那段時(shí)間，就連總經(jīng)理都不知道李天媚就是新希望集團(tuán)的長(zhǎng)公主。

在家族企業(yè)隱姓埋名十個(gè)年頭，2011年，時(shí)年60歲的劉永好第一次以劉暢本名公開(kāi)向外界介紹了自己的女兒。緊接著兩年后，他就將集團(tuán)旗下的農(nóng)牧上市公司交到女兒手中，33歲的劉暢從父親手中接過(guò)了新希望的“大旗”，成為了新希望六和的掌門(mén)人。

娃哈哈集團(tuán)的宗慶后，也為女兒宗馥莉鋪好了一條從基層歷練到接班人的道路。2004年回國(guó)后，宗慶后安排她進(jìn)入蕭山生產(chǎn)基地，從生產(chǎn)線(xiàn)工人做起，每天與工人同吃同住，3年內(nèi)摸透生產(chǎn)全流程。

2007年，宗慶后為她出資成立了宏勝集團(tuán)，該集團(tuán)主要業(yè)務(wù)是娃哈哈及其他飲料品牌的代工廠(chǎng)。在獨(dú)立管理企業(yè)的過(guò)程中，她整合資源，從拿地、購(gòu)設(shè)備到建廠(chǎng)，逐步將宏勝打造成為涵蓋食品飲料、配料研發(fā)、裝備制造等全產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)。

2009年到2012年，宗馥莉執(zhí)掌的宏勝集團(tuán)年?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)率超過(guò)30%，利潤(rùn)率比娃哈哈還高4個(gè)百分點(diǎn)。兩年后，宏勝躋身“中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)”。這讓宗慶后對(duì)宗馥莉很是稱(chēng)許。

2021年12月，宗馥莉就任公司副董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，全面接手公司日常事務(wù)，真正走向娃哈哈權(quán)力中心。2022年初，宗慶后對(duì)媒體稱(chēng)，“宗馥莉比我還厲害，很放心，過(guò)段時(shí)間如果成熟了，考慮把董事長(zhǎng)交給她?！?/p>

實(shí)際上，“守江山”比“打江山”并不輕松。全球數(shù)據(jù)顯示，家族企業(yè)能成功傳承到第二代的僅有約30%。接班后，二代們不僅面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，還要處理企業(yè)內(nèi)部新舊勢(shì)力的磨合，難度“無(wú)異于創(chuàng)業(yè)”。

創(chuàng)一代在推動(dòng)二代接班的進(jìn)程中，幾乎都秉持著“先扶上馬，再送一程”的智慧。其中最關(guān)鍵的一環(huán)，便是讓繼承人在真實(shí)的商戰(zhàn)中經(jīng)受錘煉。只有當(dāng)他們深入基層，在關(guān)鍵崗位上獨(dú)當(dāng)一面，并通過(guò)實(shí)實(shí)在在的努力創(chuàng)造出公認(rèn)的功績(jī)時(shí)，才能在內(nèi)心中積攢起足夠的底氣。

這份底氣，源于對(duì)業(yè)務(wù)的精通、對(duì)團(tuán)隊(duì)的駕馭，以及對(duì)自身能力的確信，是其未來(lái)能夠服眾、真正執(zhí)掌帥印的最硬核的資本。因此，二代接班不是簡(jiǎn)單的一紙任命，而是一個(gè)在實(shí)戰(zhàn)中建立威信、用成果證明價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程。

二代接班，沒(méi)有“教科書(shū)”

接班人問(wèn)題，始終是個(gè)困擾全球企業(yè)家的難題。而對(duì)于中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家而言，由于家族企業(yè)傳承的時(shí)間很短，幾乎沒(méi)有“教科書(shū)”可以照抄，很多家族企業(yè)還沒(méi)準(zhǔn)備好。調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，僅有約16%的家族企業(yè)制定了明確的接班規(guī)劃，真正嚴(yán)格落實(shí)的不足3%。

許多創(chuàng)一代常陷入一個(gè)認(rèn)知誤區(qū)：認(rèn)為孩子尚需“再學(xué)習(xí)”，或出于對(duì)事業(yè)的極度珍視與對(duì)子女的過(guò)度保護(hù)，遲遲不愿放手。他們往往等到自己精力不濟(jì)或健康告急時(shí)，才匆忙將權(quán)柄交出。這種“倉(cāng)促接班”模式潛藏著巨大風(fēng)險(xiǎn)。

趁早放權(quán)歷練，是創(chuàng)一代必須具備的智慧。比如，劃撥一個(gè)項(xiàng)目、一個(gè)部門(mén)或一家分公司，讓二代獨(dú)立負(fù)責(zé)，從預(yù)算制定、團(tuán)隊(duì)組建到戰(zhàn)略執(zhí)行，全程主導(dǎo)。在此過(guò)程中，父輩的角色應(yīng)從“指揮官”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖叹殹?，在旁觀察、指導(dǎo)，而非事事干預(yù)。

與此同時(shí)，子女如何繼承家業(yè)也是一個(gè)大問(wèn)題，也需要?jiǎng)?chuàng)一代提早進(jìn)行設(shè)計(jì)。宗馥莉接班后陸續(xù)經(jīng)歷了停產(chǎn)維權(quán)、遺產(chǎn)風(fēng)波、辭職風(fēng)波等事件，根源不在于其是否具有執(zhí)掌企業(yè)的能力，而是源于宗慶后在子女財(cái)產(chǎn)繼承上的倉(cāng)促布局。

而杉杉股份的案例，也展示了傳承失序的后果。2023年創(chuàng)始人鄭永剛猝逝后，前妻子女與現(xiàn)任配偶就其持有的29.36%股權(quán)展開(kāi)爭(zhēng)奪。這類(lèi)糾紛的核心矛盾在于未設(shè)立一致行動(dòng)協(xié)議或委托投票權(quán)安排，以及公司治理結(jié)構(gòu)失衡。

如何處理子女問(wèn)題？方太集團(tuán)創(chuàng)始人茅理翔提出“口袋理論”，認(rèn)為家族企業(yè)內(nèi)部人的股權(quán)必須清晰，以防止糾紛。他建議，如果子女都能力強(qiáng)，最好分開(kāi)經(jīng)營(yíng)，交叉持股，但在各自領(lǐng)域都處于控股地位。茅理翔還強(qiáng)調(diào)“淡化家族制”的重要性，為此他讓女兒持股但不參與經(jīng)營(yíng)，甚至讓妻子辭去管理職務(wù)。

而在福耀集團(tuán)，曹德旺家族通過(guò)三益發(fā)展有限公司（持股14.97%）與河仁慈善基金會(huì)（持股6.50%）掌控股權(quán)，合計(jì)控制約21.47% 的股份，始終是福耀玻璃的實(shí)際控制人與最大股東。

在管理層安排上，福耀集團(tuán)則實(shí)現(xiàn)了家族成員與職業(yè)經(jīng)理人的合理搭配。曹暉任董事長(zhǎng)，女婿葉舒任總經(jīng)理，副董事長(zhǎng)何世猛等職業(yè)經(jīng)理人分管核心業(yè)務(wù)。這種安排既保證了家族對(duì)企業(yè)的控制，又充分發(fā)揮了職業(yè)經(jīng)理人的專(zhuān)業(yè)能力。

時(shí)至今日，在創(chuàng)一代的安排下，農(nóng)夫山泉鐘墅子、七匹狼周力源、特步丁佳敏、特步丁佳敏等已經(jīng)開(kāi)始頻繁出現(xiàn)在公司的重要場(chǎng)合，正在逐步完成權(quán)力交接。

總體來(lái)看，企二代的接班歷程，遠(yuǎn)不是簡(jiǎn)單的位置更替，而是一場(chǎng)精心設(shè)計(jì)、貫穿數(shù)十年的系統(tǒng)工程，其核心在于通過(guò)接班人選擇、扎實(shí)的內(nèi)部外部實(shí)踐磨練，以及老一輩的徹底信任與放權(quán)，共同確保企業(yè)在時(shí)代的變遷中能夠持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展。