界面新聞記者 | 李燁

界面新聞編輯 | 牙韓翔 許悅

進入中國26年后，星巴克站到了新的起點。

2025年11月4日，博裕資本與星巴克成立合資公司共同經(jīng)營在華業(yè)務(wù)，該公司估值為40億美元，博裕資本占60%的股權(quán)，它也成為長達一年的星巴克中國競購中唯一的獲勝者。而在此輪交易中，星巴克中國的估值超過了130億美元。

這是2025年全球消費市場上最受矚目的一次收購。

先后參與的競購者達30多家，他們普遍給出的報價在星巴克中國2025年預計EBITDA的10倍，甚至15倍。這種估值測算方法參考了企業(yè)價值（EV）與息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA），反映了資本市場對一家企業(yè)的盈利能力的評價。

這同時是強烈的積極信號。瑞幸咖啡現(xiàn)在的估值是其未來預計EBITDA的9倍，2017年麥當勞中國出售時，公開數(shù)據(jù)測算稱它的價格約是EBITDA的11倍。

這一年來，中國私募股權(quán)與巨頭紛紛加入競投。

博裕資本、高瓴資本和春華資本年初率先舉牌，他們曾投出阿里巴巴、百勝中國、美團、貓眼娛樂和騰訊等大公司；年中，瑞幸咖啡的大股東大鉦資本加入。9月，紅杉中國殺入決賽圈；而騰訊、京東、美團和華潤等公司也在名單之列。

他們的對手包括KKR與麥當勞中國前股東凱雷，這兩家機構(gòu)同樣深諳中國的消費投資之道。

如今，多輪競價過后，星巴克終于敲定了最終的合作方。在層層博弈之中，消息人士透露，星巴克向所有競購方提出一個問題：你如何發(fā)展星巴克中國？

現(xiàn)在，這個問題需要星巴克和博裕資本共同來解。

優(yōu)勢不再

如果說星巴克是咖啡進入中國大眾消費市場的啟蒙者，應該沒有人會反對。

1999年星巴克在中國開出第一家店時，中國人喝的主要飲品是茶，咖啡文化幾乎不存在。

天時地利人和造就星巴克在中國的巨大成功——千禧年后，中產(chǎn)階級不斷壯大，人們以極高的熱情擁抱了國際生活方式，欣然接納了星巴克30多元一杯咖啡的定價。

星巴克也讓許多中國人認識了“第三空間”這個詞，在店內(nèi)閑坐、社交甚至談生意，代表了一個經(jīng)濟上行時代里的愜意、樂觀和欣欣向榮。

中國給了星巴克極高的回報率，以十年時間成長為它全球增長最快的市場。直至2019年，星巴克在中國連鎖咖啡市場上的占有率都超40%。

早期許多商圈為引來星巴克入駐，承諾不向其收取固定租金，而是以扣點的形式在業(yè)績里扣除。它的租金大致依據(jù)開店財務(wù)測算表倒算，從凈銷售額的9%-11%起步，全國平均控制在15%以內(nèi)。固定租金與提成取高的情況下，也會與業(yè)主按此比例談。有些門店甚至是“反保底”，即銷售額不足的部分，由業(yè)主買夠杯數(shù)。

但在迅速成熟、迭代的中國消費市場永無安逸，總有新競爭者虎視眈眈。

2019年出現(xiàn)的瑞幸像一個新物種，以破竹之勢擴張。“瑞幸模式”對中國咖啡消費的影響在2022年顯現(xiàn)，星巴克在這一年真正地遭遇危機。

2022年，星巴克在中國的營收暴跌6億美元，高層將此歸結(jié)為疫情期間人們減少了外出消費。然而另一邊的瑞幸則依靠小店包抄，抵御住了經(jīng)濟周期震蕩時的風險，緩沖了成本壓力。自提和外賣給了居家的人們消費的機會，瑞幸不斷加密門店。2023年，瑞幸的門店數(shù)超越了星巴克，成為中國門店數(shù)量最多的咖啡品牌。

但星巴克落下的不僅是數(shù)量。瑞幸在幾年間重塑了消費心理，能否坐下喝一杯咖啡對許多中國人來說已經(jīng)變得沒那么重要。在社會經(jīng)濟的變動下，星巴克不再是首選。

在殘酷的商業(yè)市場上，一個表現(xiàn)就是星巴克想要獲得好的店鋪位置不再像以前那么輕松。

張杰峰在星巴克工作了六年，他告訴界面新聞，最近幾年負責拓店時，他明顯感到阻力在增加。一部分商業(yè)地產(chǎn)業(yè)主開始將租金優(yōu)惠與好鋪位留給新興的咖啡茶飲品牌，尤其是更能吸引來年輕人流的茶飲。

“星巴克的品牌信任度依舊在，至少不會突然不交租金，但現(xiàn)在（拓店）是比以前難了。”張杰峰說。

過去兩年，從上海新天地到廣州好世界廣場，從杭州嘉里中心到深圳萬象天地、南京1012街區(qū)，數(shù)十個星巴克地標性門店接連關(guān)閉。

中商咨詢董事長，上海購物中心協(xié)會品牌專業(yè)委員會主任周長青認為，星巴克在部分街區(qū)的門店密度已經(jīng)足夠，也就不再需要這么多店。

下沉市場的進展也不如預想的順利。

2022年，界面新聞曾經(jīng)前往廣東云浮，調(diào)研星巴克正在中國下沉市場開啟的擴張計劃。

當時，星巴克中國首席運營官劉文娟告訴界面新聞：“當我們在談咖啡市場拓展的時候，星巴克看重的不僅僅是全國300多個地級市場，也包括了近3000個縣域市場?！?/span>

張杰峰在工作中觀察到，華南區(qū)域的某些縣城店，在度過蜜月期后生意就火速回歸平淡，盈虧處于保本邊緣。

下沉市場開店的困難在于，盡管成本顯著低于一線城市，但消費體量與復購也有限，適合星巴克現(xiàn)有店型的選址亦不多。論及剛需，人們或許更愿意去接受一杯不超過10元的咖啡，而星巴克的“第三空間”也難有廣泛的發(fā)揮。比起大城市的商務(wù)場景，這里的星巴克店更可能會被用來相親。

而在不同代際的消費者心里，星巴克的優(yōu)勢都有所滑落。上海的80后楊東升經(jīng)歷了咖啡從上島迪歐到星巴克的過渡，他認為，當年星巴克的標準化設(shè)備帶來的咖啡品質(zhì)提升曾震撼一代人，但技術(shù)迭代太慢。95后王澤欣經(jīng)常在北京的大街小巷尋找舒適的咖啡館寫論文，她則覺得，如今的星巴克“像一家快餐廳，隨意就坐的人多且嘈雜，看不到新品的宣傳，咖啡貴且口感一般”。

開小店

競購中，一群私募股權(quán)投資者和中國科技公司給星巴克提出的發(fā)展建議里，出現(xiàn)頻率最高的是：向本地競爭對手學習，包括開小店以及降價。

然而投資者關(guān)于開小店和降價的建議被星巴克否決了。

參與洽談的人士透露，這些建議讓星巴克中國的領(lǐng)導層不安，他們擔心這會讓星巴克淪為一個平價連鎖店。

有公開報道稱，星巴克中國前CEO王靜瑛在任時就否決過諸如開設(shè)低價子品牌的想法，理由是這與星巴克的品牌形象沖突，她傾向于貼近公司在西方市場的發(fā)展戰(zhàn)略。

在11月4日公布的信息中，星巴克和博裕資本提出了一個新的目標，未來將星巴克在中國的門店規(guī)模逐步拓展至2萬家。也就是說，在目前星巴克在中國8000多家門店基礎(chǔ)上，要繼續(xù)增長近2倍。

要實現(xiàn)這個目標，開小店是唯一的辦法。

堅持第三空間的星巴克要為自我和維護形象付出高昂成本。

根據(jù)仲量聯(lián)行的一份報告，2024年上海核心優(yōu)質(zhì)商圈平均租金為46元/㎡/天。星巴克關(guān)掉的那家新天地門店面積大致為500-600㎡，估算下來年租金或達800萬元。

但在不放棄空間的情況下，要獲得更高的利潤，星巴克只有漲價，這在現(xiàn)在已經(jīng)不現(xiàn)實。

一種對目前星巴克來說可取的方式是，關(guān)掉目前成本過高的門店，留下一部分打造形象與體驗，再將小店安插在客流消費力次之的地段，最大化效益。

若能找到一套標準化的小店模型，讓小店在不同層級城市間高密覆蓋，星巴克就有機會重拾擴張速度，并在供應鏈、物流等方面獲得新的成本優(yōu)勢。

事實上，2019年星巴克曾在中國進行過一次試驗——啟動一批“啡快”小店。這批店面積被縮減至20平，鮮少設(shè)座，主打在線點、到店取。外界認為這類門店是星巴克應對瑞幸快取店的舉措，后者當時剛于納斯達克上市。

但“啡快”小店沒有被廣泛鋪開。星巴克中國未對外表露過原因，多位前員工告訴界面新聞，這是因為小店“不賺錢”。

在內(nèi)部看來，小店只是裝修成本低了，但人工、設(shè)備、原料都沒省。星巴克未給小店推出單獨或精簡的菜單，在總成本上降幅不明顯，客流又少于常規(guī)店。

“調(diào)整菜單較為復雜，原料要重新篩選，成本得重新核算?！睆埥芊逭f。

因此，星巴克和博裕資本如果要靠更小的店型沖刺20000家的目標，則需要對單店模型、菜單構(gòu)成和成本結(jié)構(gòu)進行重新設(shè)計，若僅僅是將星巴克的門店簡單縮小，必將會重蹈“啡快”的覆轍。

“卷”爆款

關(guān)于小店“啡快”的隱退，多位飲品行業(yè)曾接近星巴克的人士認為，這本質(zhì)上反映出星巴克當時的警覺性不夠——湊巧的是，就在“啡快”小店計劃開展一年后，瑞幸在資本市場財務(wù)暴雷，星巴克突然又無敵手了。

當星巴克意識到危機時，市場節(jié)奏已經(jīng)變了。

宋晴在云南一家星巴克門店工作了兩年，她說不上這兩年里究竟哪款產(chǎn)品格外火爆，除了每年圣誕固定回歸的太妃榛果拿鐵，這是經(jīng)典。

造就爆品的元素通常包含及時的上新節(jié)點、大膽的配料搭配、與足夠有記憶點的口味。實際上2024年，星巴克推出了約78款新品。只是新品里滿足這幾個元素并在社媒上引起過一定討論度的僅有五月天聯(lián)名、威士忌桶、真味無糖、意欖朵與茶拿鐵。

爆品有時也需要一些運氣與營銷，而星巴克傳統(tǒng)的營銷方式讓宋晴有些難為情。

每次店里上新產(chǎn)品，經(jīng)理都要求他們向客人強力推銷，完不成KPI的員工會被問責。但老客有自己的傾好，新客會對推銷反感。

上新是對企業(yè)創(chuàng)新能力的一個衡量維度。新品數(shù)量的堆疊有助于提升押中爆款的概率，瑞幸在2024年的新品就多達119款。宋晴有時路過瑞幸門店也忍不住對比，這里的臺面經(jīng)常擺滿各種飲品，但星巴克只在周末或某一時刻爆單。

星巴克內(nèi)部對創(chuàng)新保持了一種井然有序的機制，卻也過于穩(wěn)健。

創(chuàng)意由中國總部提出，再指派給張杰峰所在的區(qū)域試點，由他們選出門店測試，效果好的產(chǎn)品再全國鋪開——整個過程里全球總部也在把關(guān)。

張杰峰輾轉(zhuǎn)在跨部門溝通里，“比如要跟總經(jīng)理溝通，一款新品的理念、適合放置的門店、對生意的預期、還有未能達效時的做法?！彼f，每一樣產(chǎn)品被分割成4個象限去看成效，看它們在不同省份的差異。

一不愿具名的國際食品品牌研發(fā)負責人對界面新聞表示，跨國公司在研發(fā)上的一種模式是，本土團隊的創(chuàng)新權(quán)限限制于產(chǎn)品形態(tài)和渠道，但原料、口味以及IP等營銷的審核，都由總部把關(guān)。

星巴克的供應鏈同樣不愿冒險。

“比如瑞幸的研發(fā)分A/B組，先有一個內(nèi)部競爭，競爭后才上線。此外瑞幸現(xiàn)在的研發(fā)已經(jīng)到了工業(yè)原料這一步，不是單純研發(fā)制成品，相當于星巴克還在采購零件，瑞幸已經(jīng)到了自研架構(gòu)了?！币晃豢Х刃袠I(yè)人士對界面新聞?wù)f。

但目前，星巴克要改變起來已經(jīng)有了基礎(chǔ)條件。

麥當勞在中國市場的發(fā)展路徑給它打了樣。

2017年麥當勞中國被以中信股份、中信資本和凱雷投資為首的戰(zhàn)略投資者收購，成立合資公司“金拱門”——星巴克與博裕資本此次合作的模式相似。

麥當勞中國CEO張家茵稱“金拱門模式”的成功之處是“金拱門擁有一個本土化的董事會”。在過去，麥當勞中國需要向位于芝加哥的全球總部匯報；而在“金拱門模式”中，匯報對象則變成了本地的董事會。

 “有一半的董事都是中國人，有一半的董事則有中國背景且長期居住在國內(nèi)。因此我們可以更為高效地交換意見，分析市場洞察和局勢，然后可以很快地做出判斷。”她曾對界面新聞表示。

而星巴克之所以選擇中資背景的博裕資本，或許也是希望實現(xiàn)這樣的一個局面——在消費者花錢直接購買的產(chǎn)品上，能夠真正做出本土化的爆款，而非限制于固有的框架之中。

更像一家中國公司

星巴克的保守根植在企業(yè)基因中。

去年一檔播客節(jié)目里，星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨表達了他對手機app的不滿。盡管現(xiàn)在星巴克相當部分的訂單都來自數(shù)字化渠道，但他仍認為“屈服于手機應用”是星巴克的“阿喀琉斯之踵”，因為這會破壞星巴克的優(yōu)質(zhì)體驗，讓咖啡淪為普通商品，星巴克不再是星巴克。

在許多人心里，星巴克仍是那個代表溫度與體面的品牌。有消費者向張杰峰提到自提咖啡時杯身上的祝福口令帶來的喜悅，他沒想到這個細節(jié)居然能打動人。許多員工仍將星巴克視作理想雇主，它發(fā)獎金，協(xié)助門店“伙伴”返鄉(xiāng)工作，也給他們的父母交保險。

可一貫的封閉沉悶正逐漸消磨這家全球最大的咖啡公司。

作為區(qū)域員工，張杰峰的團隊有提出建議的權(quán)限，但更多時候大家都默認了總部的決策，“做決定之前總部會做數(shù)據(jù)調(diào)研，不是貿(mào)然推的，為什么要拒絕？”他說。

但是，星巴克中國仍然是一項非常優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)。擁有超8000多家門店的星巴克依舊是中國最大的連鎖咖啡之一，多數(shù)店都在城鎮(zhèn)里最佳的位置。它開店早，品牌形象好，知名度也高。

供應鏈體系的穩(wěn)定讓其出品有保證。張杰峰告訴界面新聞，早期星巴克的抹茶粉、巧克力粉等原料全來自進口，即使現(xiàn)在已經(jīng)慢慢本土化，也是全球統(tǒng)一標準。

2025財年，星巴克中國重回增長，全年營收31.1億美元，同比漲幅5%。同店銷售額也連續(xù)兩個季度正增長，同店交易量同比增9%，會員數(shù)達2550萬人新高。

即使經(jīng)歷外賣大戰(zhàn)的價格競爭，它的門店利潤率也仍保持雙位數(shù)。

新股東博裕資本正在尋找這樣的優(yōu)質(zhì)投資標的。

5月，博裕取得北京SKP 42%-45%的股權(quán)，這家高端商場此前正遭遇業(yè)績低谷，“全球店王”的稱號被南京德基取代。

就過往經(jīng)驗來說，博裕極擅長扶持一項潛力資產(chǎn)的成長，投過早期的阿里巴巴，操盤過日上免稅，還參與了蜜雪冰城、海天味業(yè)、華潤飲料的上市，熟知中國消費生態(tài)，投資版圖橫跨零售、地產(chǎn)、科技、金融與醫(yī)藥。

博裕亦有能力讓星巴克變得更像一家中國公司。

譬如首要問題就是如何優(yōu)化門店。周長青對界面新聞表示，隨著一批合約到期，星巴克是否續(xù)約要綜合多種因素判斷，包括租金的談判、業(yè)主招商引資傾向以及客流消費——不同城市，商圈，物業(yè)差異極大。新店的布局也在這些因素下判奪。

一種可能是，星巴克可以借助博裕的住宅、寫字樓資源拿下好的點位。博裕參投的萬物云、金科服務(wù)等物業(yè)公司，業(yè)務(wù)覆蓋高低線城市的中高端小區(qū)與部分寫字樓。

另外是數(shù)字化。博裕曾深度參投阿里巴巴與螞蟻集團，擁有豐富的互聯(lián)網(wǎng)與金融生態(tài)資源。星巴克可借此進一步打通會員體系，改變用戶運營策略。

同時，博裕在消費、零售領(lǐng)域的布局也或?qū)⑻嵘前涂说男?，例如讓星巴克與其他參投企業(yè)共享物流與倉儲，讓它們的供應鏈產(chǎn)生協(xié)同效應，進一步降低成本。

一線員工同樣期待改變?！?/span>現(xiàn)在的盤貨每周來一次，先到的貨先用，沒有數(shù)字工具輔助?！彼吻绶Q，她希望數(shù)字化能讓工作負擔輕一點。

但真正的轉(zhuǎn)變?nèi)栽谟跈C制的松動。

“最重要的是星巴克沒有控股權(quán)了（少于50%），也就是它不再是主導?！币幌M投資人對界面新聞?wù)f，“星巴克現(xiàn)在最有價值的是品牌和點位，因此新股東加入后一定是要先爭取本土化運營方式，再創(chuàng)二次成長曲線，由此獲得財務(wù)收益?！?/span>

但這或許對于星巴克來說是一個全新的開始。

星巴克稱，它與博裕未來將一起提升顧客在中國市場的體驗，加速飲品及數(shù)字化創(chuàng)新，拓展新的城市和區(qū)域市場，還要更深入地本土化，新的合資企業(yè)也將繼續(xù)以上海為總部。

股權(quán)與話語權(quán)的釋放，對星巴克自身來說也是一種松綁。

新股東的投入與特許經(jīng)營費用，這都將令星巴克中國更具價值。而未來的這家全新的合資公司所要面臨的，是能否把這些資源、經(jīng)驗順利轉(zhuǎn)化，以及雙方合作是否能真正建立信任——這將決定了星巴克中國能否真正找到重新增長之道。