作者 李文

在推出樂道L90、5566煥新、全新ES8換代并贏得幾乎一面倒好評后，蔚來的銷量終于再創(chuàng)歷史新高。

10月，蔚來公司交付新車40,397臺，同比增長92.6%。其中，蔚來品牌交付新車17,143臺；樂道品牌交付新車17,342臺；firefly螢火蟲品牌交付新車5,912臺。截至目前，蔚來公司已累計交付新車913,182臺。其中，蔚來品牌累計交付新車779,319臺；樂道品牌累計交付新車107,621臺；firefly螢火蟲品牌累計交付新車26,242臺。

過去幾年間，蔚來無數(shù)次被當作友商和媒體暗中拉踩的參照對象。不同于那些以單車為核心、分散作戰(zhàn)的品牌，即使如今蔚來已形成“蔚來—樂道—螢火蟲”三品牌矩陣，即便它擁有個性化最多的車型家族、以及包括換電、自研芯片在內的深厚技術護城河，人們在談論它時，仍然習慣只說一個名字——蔚來。

這份獨特性造就了蔚來，也讓它承受了更多放大鏡下的注視。李斌的每一句話都被解讀，財報能否達標、盈利目標能否兌現(xiàn)都成了“公共事件”。每一次銷量波動、每一場車型換代都被過度分析，甚至在過去幾年里，蔚來幾乎每年都被“判過死刑”，又一次次從懸崖邊走回賽道。

但這一次，蔚來的答卷讓質疑者無太多話可說。

或許蔚來確實擅長在逆風中翻盤。但更深層的事實是：作為一家走到第11個年頭的企業(yè)，把每一次反彈都歸結為“運氣”，已經(jīng)是對它最大的誤讀。要真正理解蔚來，就必須重估它身后那套體系的含金量。

專注產(chǎn)品，是蔚來的信任基礎

蔚來的故事，總是在理想與現(xiàn)實之間搖擺。它生于信仰，也活在質疑里。

但汽車產(chǎn)業(yè)的鐵律從未改變：真正能穿越周期的，不是理念，而是產(chǎn)品。

過去的蔚來代表了新勢力造車的浪漫極致——講用戶文化、講品牌溫度、講未來愿景?？僧斒袌隼顺蓖巳?，人們發(fā)現(xiàn)，那些溫柔的理想并不能抵御寒冬。于是，從2024年開始，蔚來選擇了一條更艱難但更正確的路：把一切重新拉回產(chǎn)品本身。

從樂道L90的爆發(fā)，到全新ES8的換代成功，再到5566家族的全面煥新，這家公司重新學會了“競爭”。L90不再是極致創(chuàng)新的概念車，而是一輛能在主流家庭市場立足的量產(chǎn)SUV；全新ES8也不再沉溺于豪華敘事，而是以續(xù)航、空間、價格和體驗重新拉近與用戶的距離。

正如蔚來創(chuàng)始人、董事長、CEO李斌所言，汽車公司產(chǎn)品有三個競爭，最底層是技術路線，然后是產(chǎn)品規(guī)劃，最后是產(chǎn)品定義?！爱a(chǎn)品定義有時候我們做的還不錯，但有時候確實也有很多地方可以做的更好。”李斌說，“我們在全新ES8上，作為一款三代迭代的產(chǎn)品，肯定也有很多以前的經(jīng)驗教訓，主要是在感知價值、用戶的高感知價值方面，我們要讓用戶能看得到，高頻感知的價值。所以冰箱、彩電、大沙發(fā)，我們都做到極致，再加上超越大家想象的空間、能耗、智能化各個方面的體驗，大家就能看到這個車到底好在哪兒了。”

比如樂道L90的前備艙，就是個非常典型的例子：樂道L90的前備箱容積是是中國市場之最，也是消費者第一眼就能感知，且?guī)缀鯚o需學習成本就能獲得出色體驗的產(chǎn)品賣點——李斌曾多次表示，L90的“前備箱”，其實是“前備艙”。240L的前備艙再加上后備箱，樂道L90擁有670L的儲物空間，對用戶來說是高頻高感知高收益。“高頻每天都可以用得上，高感知一下子可以看得懂，高收益更不用說了”，李斌表示，“上海一平米的房子值多少錢，北京一平米的房子值多少錢，這個折成房子很貴了，空間收益巨大”。

在另一端，firefly螢火蟲讓蔚來品牌的光譜更完整。它不是旗艦，也不是爆款，卻以“小而美”的姿態(tài)回應年輕用戶的生活方式，成為蔚來品牌力最具溫度的注腳。兩萬臺的交付、64天達成里程碑，這不只是“小車賣得好”的結果，更是“蔚來文化”的回響——旗艦穩(wěn)、主力強、邊界活。

過去的蔚來習慣被冠以“服務型公司”，溫柔、體貼，卻不夠高效。如今，這家公司用最明確的指標證明，它的底層邏輯正在重寫，亮眼的銷售數(shù)字不只是銷量反彈，更是體系兌現(xiàn)的信號——當自研、成本、組織三條線同時進入正向循環(huán)時，信任終于開始回報。

支撐這場反彈的，不是短期的市場策略，而是蔚來在底層技術與體系能力上的長期積累。過去幾年，它把更多資源投入到“不可見”的部分——那些決定一臺智能電動車體驗上限與安全下限的核心能力。正是在這樣的背景下，李斌提出了“智能電動汽車的新三大件”：智駕芯片、全域操作系統(tǒng)和智能底盤。

自研5nm智駕芯片NX9031量產(chǎn)上車，單顆算力超1000 TOPS；“蔚來世界模型NWM”面向40萬輛Banyan車型推送；全域OS與智能底盤的融合讓蔚來真正實現(xiàn)了從軟件定義汽車到機械智能協(xié)同的跨越。

這些長期投入帶來的，不只是“造得更穩(wěn)”的能力，更是“造得更久”的底氣。自研芯片上車讓單車成本下降約1萬元，全域OS降低了外部依賴，換電體系與NT平臺協(xié)同進一步壓縮制造周期。蔚來終于把理想主義轉化為現(xiàn)實收益，也讓曾被質疑的“長期主義”，第一次顯得如此具體而有力。

蔚來不再依賴敘事去贏得理解，而是靠兌現(xiàn)去重建信任。

這一次，它贏得的不只是銷量，還有最珍貴的東西——被堅持相信的權利。

從長板到無短板

蔚來曾經(jīng)被視為“長板很長、短板也明顯”的典型。它的長板是品牌與服務，是那種能讓用戶在一次次交付和使用中感受到信任的“溫度”；短板則是節(jié)奏慢、成本高、效率低。過去幾年，蔚來似乎被困在這場悖論中——理想太多，執(zhí)行拖后腿。

2025年的蔚來，不一樣了。樂道L90與全新ES8能在同一季度完成投產(chǎn)、交付與爬坡，背后正是CBU（基本經(jīng)營單元）機制帶來的體系提效。每一款車都有獨立的經(jīng)營賬本，從研發(fā)到銷售全鏈條清晰歸責，問題能被快速發(fā)現(xiàn)、快速解決。蔚來從“慢工出細活”，真正變成了“快工也出精品”。

效率的提升也來自于“算賬思維”的回歸。CBU推行后，講不清楚投入產(chǎn)出關系的項目很難立項，自研芯片和全域操作系統(tǒng)上車，單車成本下降約一萬元；供應鏈通用化、NT平臺協(xié)同讓生產(chǎn)周期進一步壓縮。毛利率重回15%，目標直指20%，經(jīng)營現(xiàn)金流也在二季度實現(xiàn)轉正。蔚來第一次不是靠融資活下來，而是靠體系能力活得更好。

與此同時，三品牌協(xié)同的價值開始顯現(xiàn)。蔚來、樂道、螢火蟲共用平臺與供應鏈，共擔研發(fā)成本，形成真正的內部循環(huán)。蔚來自研芯片和軟件棧開始下放，換電體系貫通全系車型，一體化效應逐漸釋放。蔚來公司三品牌矩陣僅用時10個月已清晰成型，迅速展現(xiàn)出強大的市場潛力，開始進入“戰(zhàn)略收獲期”，蔚來公司率先駛出了中國汽車多品牌戰(zhàn)略的無人區(qū)，引領新造車公司走出多品牌路線。

這一次的回歸，不是一場情緒的反彈，而是一場體系的自證。蔚來的長板依舊鋒利，而短板正在補齊，產(chǎn)品、組織和技術的確定性，有力的對沖行業(yè)的不確定。經(jīng)歷十年的理想與現(xiàn)實的拉扯后，蔚來證明了理想主義并非脆弱的代名詞——它可以被拆解、被計算、被重組，然后以另一種方式延續(xù)。當樂道在規(guī)模中站穩(wěn)，螢火蟲在個性中出圈，蔚來品牌重新贏得主流市場的尊重——蔚來正在用最硬核和客觀的方式，兌現(xiàn)最初的浪漫。

或許這才是蔚來的真正底色：長期主義不死，但必須經(jīng)得起現(xiàn)實的檢驗。