文 | 表外表里 楊曉慶

編輯 | 曹賓玲

數(shù)據(jù)支持 | 洞見數(shù)據(jù)研究院

美國外賣平臺DoorDash，一直被視為“摸著美團(tuán)過河”。

“農(nóng)村包圍城市”的起家之路幾乎與美團(tuán)一致，早期配送機制也復(fù)刻國內(nèi)經(jīng)驗，2018年美團(tuán)攬下外賣市場60%份額，而同期DoorDash才把市占率拉升到了17%。

DoorDash上市不久，便陷入業(yè)務(wù)虧損、股價震蕩的危機；美團(tuán)彼時則走向巔峰，不僅獨霸外賣賽道，到店酒旅“現(xiàn)金奶?！迸c優(yōu)選“第二曲線”也如火如荼，躋身港股第三大市值公司。

時至今日，DoorDash各項業(yè)務(wù)指標(biāo)，仍被美團(tuán)甩開幾個段位——今年一季度，美團(tuán)外賣總訂單量約為DoorDash的7倍，月活用戶數(shù)約為11倍；從年度成交額（GTV）看，DoorDash規(guī)模也不到美團(tuán)外賣一半。①

然而，這家“美團(tuán)的學(xué)徒”，從22年至今漲了6倍，市值一度飆到美團(tuán)的1.5倍。

這樣的變化，競爭固然能解釋一部分，但更合理的解釋，可能是“橘生淮南為橘，生于淮北則為枳”。其與DoorDash的市值反差，本質(zhì)上源于所處環(huán)境的稟賦特征不同，注定會孕育出差異化的商業(yè)模式與增長邏輯。

不是外國的月亮比較圓，或許外賣這片“天”本就不同。

01 北美是“錯位壟斷”，國內(nèi)是同質(zhì)競爭的“規(guī)模卷王”

漫步北美城鄉(xiāng)街頭，常常會偶遇身著紅色制服，騎著自行車疾馳而過的女性。她們不是在鍛煉，而是趕著送DoorDash訂單。

DoorDash目前有配送員700多萬名，其中近60%是女性，這不僅與國內(nèi)“外賣小哥”占大頭對比鮮明，與Uber Eats、Grubhub等美國玩家也大相徑庭。

而這一幕，正是美國外賣平臺錯位競爭的縮影——玩家們基于自身特性，選擇各自擅長的跑道，“占山為王”。

拿DoorDash來說，大膽任用以“全職媽媽”為主的兼職隊伍，或多或少會拖累配送時效。

數(shù)據(jù)顯示，在調(diào)度系統(tǒng)尚未優(yōu)化時，DoorDash平均每單配送時長為42分鐘，比Uber Eats高了7分鐘，僅僅跑贏了商家自配送的Grubhub。

但“磨蹭”并不妨礙DoorDash訂單接到手軟，它甚至成為了餐飲配送市場增速最迅猛的新星。

DoorDash之所以能做到這一點，關(guān)鍵在于切入了一塊“價值洼地”：郊區(qū)市場。

可以看到，美國郊區(qū)住宅密密麻麻，幾公里也不見一家餐廳，比起走出電梯幾分鐘內(nèi)就能碰到幾十上百家餐廳的大都市中心，那里的居民外賣需求量更大。

“內(nèi)城窮，郊區(qū)富”也是歐美的顯著特征，低收入人群擠在市中心里，中產(chǎn)和富人住郊區(qū)大別墅。內(nèi)城居民高攀不起的外賣配送費，對郊區(qū)用戶不算負(fù)擔(dān)，家庭用戶更是花錢如流水。

DoorDash團(tuán)隊就發(fā)現(xiàn)，美國郊區(qū)家庭的外賣訂單客單價比城市高30%，且復(fù)購率達(dá)65%。疊加Uber Eats早期和Grubhub在大城市扳手腕，對郊區(qū)滲透率不足10%，DoorDash在毫無競爭壓力的情況下，搶占了市場。

哪怕后來Uber Eats也退守到五環(huán)外，DoorDash仍走出了差異化道路。

它曾想挖Uber Eats墻角，建立以司機為核心的運力體系，但發(fā)現(xiàn)行不通：郊區(qū)訂單分散且配送距離長，司機須對路線和時效了然于胸，服務(wù)范圍受限，難以多平臺接單。

更何況Uber進(jìn)軍外賣，只是“順手”做的——有200萬潛在外賣員（司機）和800萬潛在外賣用戶（網(wǎng)約車用戶），只做打車?yán)速M了，要復(fù)用運力從而提升收益。數(shù)據(jù)顯示，Uber Eats司機們時薪比DoorDash高60%。

無奈之下，DoorDash劍走偏鋒，讓“寶媽”、大學(xué)生等靈活就業(yè)人員，騎自行車、摩托車或走路送外賣。

沒曾想，這支特色配送隊伍，反而誤打誤撞成了DoorDash的“制勝秘籍”：兼職們雖然只能完成短距離訂單，但基數(shù)龐大；尤其是溫柔、友善的“寶媽”們，讓中產(chǎn)用戶倍感滿意。

盡管她們一開始腳速慢，但在以漢堡、披薩等標(biāo)準(zhǔn)化食物為主的美國，外賣送遲一點也不影響口感。且比起聚焦品牌餐飲的Uber Eats，DoorDash還涉足非連鎖餐飲，SKU選擇更多。

于是，消費者挑來挑去，仍投入DoorDash懷抱。2018年其在美國外賣整體市占率不足20%，但郊區(qū)市場份額已達(dá)到了58%。

不僅俘虜了用戶，騎行、步行比起司機配送更便宜，在美國小費文化的加持下，平臺還可以把履約成本打下來。

可以說，DoorDash吃到了美國外賣市場里“最肥美”的那塊蛋糕。

DoorDash也深諳造富之道，抓住機會不斷變現(xiàn)。其推出的DashPass會員服務(wù)，光收會員費就創(chuàng)造了12%的營收；為商家提供精準(zhǔn)廣告投放，又促使廣告業(yè)務(wù)成為增長最快的第二曲線。

一步步謀劃之下，DoorDash把餐飲配送做成了一項高毛利、服務(wù)型的業(yè)務(wù)。2024財年，其平均每10美元的訂單，能掙3.2刀。

回看美團(tuán)，UE健康區(qū)間，每單賺1元人民幣（多了招來競爭和輿情）。

只因無論國內(nèi)外，跟“大都市外賣”沾邊，都注定艱難——那里的核心消費人群，是辛苦搬磚的白領(lǐng)、藍(lán)領(lǐng)。他們生活節(jié)奏快、壓力大，不僅要30分鐘極速送達(dá)，對價格也敏感。

尤其國內(nèi)，外賣行業(yè)幾乎是一夜之間爆發(fā)，沒有美國數(shù)十年循序漸進(jìn)的發(fā)展，基本不存在“分工”，開局就是跑馬圈地的“地獄模式”。

百團(tuán)大戰(zhàn)、社區(qū)團(tuán)購大戰(zhàn)、外賣大戰(zhàn)一輪輪打下來，國內(nèi)外賣平臺互相攻陷，業(yè)務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重。這又加劇了平臺價格內(nèi)卷，導(dǎo)致利潤被打薄、壁壘被打破。

最終，國內(nèi)外賣深陷規(guī)模效應(yīng)的競爭漩渦，形成低成本驅(qū)動的UE模型。這也是一有新賽道出現(xiàn)，各大平臺便蜂擁而至的原因——外賣已淪為“體力活”，唯有不斷拓寬邊界，靠業(yè)務(wù)協(xié)同擠出更多利潤。

由此可見，盡管美團(tuán)和DoorDash商業(yè)打法、市場份額高度相似，但在不同市場環(huán)境、競爭格局牽引下，本質(zhì)上已是創(chuàng)收不同的兩盤生意。

更進(jìn)一步說，是兩國不同的國情，讓美團(tuán)無法像DoorDash一樣輕松。

02 平臺價值的“天花板”，寫在市場DNA里

一個耐人尋味的反差是，身處“注重勞動保護(hù)”環(huán)境的DoorDash，配送團(tuán)隊幾乎100%來自眾包。

而常被詬病的美團(tuán)，卻以專職騎手為主，對數(shù)百萬騎手負(fù)責(zé)，近期甚至半價“補貼”五險一金。

兩種商業(yè)策略的選擇，正是中美不同社會結(jié)構(gòu)、成本體系和監(jiān)管邏輯所共同書寫的劇本。

在美國，配送員分為“雇員”和“獨立承包商”兩種，前者享受勞動合同保障，后者類似“外包+個體戶”的混合體。美國加州曾在2019年發(fā)布AB5法案，強制要求DoorDash、Uber、Lyft等公司，將獨立承包商轉(zhuǎn)為雇員。

該法案通過時，Uber股價大受沖擊，公司硬剛政府稱：我們不是一家叫車公司，而是一個技術(shù)平臺，司機和乘客可自由地拒絕對方，因此司機也是客戶，不是雇員。②

比Uber的回應(yīng)更荒謬的是，這個說法沒有激發(fā)眾怒，反而得到了支持。

上百名美國卡車司機罷工，堵在碼頭門口，抗議AB5法案的實行，并最終推動一條允許Uber們“作弊”的提案出臺。

當(dāng)然，如此為資本家沖鋒陷陣，并非美國勞動者“傻”，而是出于利益一致。

獨立承包商模式下，人們可以多平臺接單，通過“多勞多得”改善生活——數(shù)據(jù)顯示，兼職收入已占到許多美國人收入的一半，成為雇員反而失去了靈活性。

且對崇尚“自由”的美國社會而言，零工經(jīng)濟(jì)是其精神的延伸，他們更愛彈性工作，討厭朝九晚五的死板。

身處人力密集行業(yè)的DoorDash，無疑是這套規(guī)則下最大贏家之一。

上文提到，郊區(qū)中產(chǎn)更看重“送得到、送得好”而非“送得快”，美國60%連鎖餐飲化率讓餐品易于配送……這些得天獨厚的條件，讓DoorDash天然匹配“靈活用工”。

更別提選擇眾包，就可以甩掉社保、員工福利等一大筆支出——哈佛大學(xué)一份研究顯示，將公司雇員轉(zhuǎn)化為獨立承包商，可節(jié)省30%甚至更多的勞動力成本。

基于此，DoorDash自建的配送體系，幾乎“全員游擊隊”，據(jù)其招股書數(shù)據(jù)推算，配送成本占配送收入83%。

美團(tuán)的日子，顯然就苦多了。

根據(jù)財報，2024年上半年其配送服務(wù)收入為441億元，配送相關(guān)成本480億元，每送一單約虧0.3元配送費。

但美團(tuán)沒得選，離了訓(xùn)練得當(dāng)、隨叫隨到的專送騎手，僅靠來去自由的眾包，根本無法準(zhǔn)時準(zhǔn)點、風(fēng)雨無阻地給一刻都不能等的CBD打工人送飯。

且國內(nèi)夫妻店、蒼蠅小館子才是餐飲界的主角，賣的往往還是湯湯水水，平臺必須要對配送過程進(jìn)行“強控制”，才能保障配送服務(wù)質(zhì)量。

因此，美團(tuán)唯有自建“獨家運力體系”，牢牢把配送確定性握在手里，哪怕要為此付出真金白銀的代價。

對配送時效要求也比DoorDash嚴(yán)格許多，一度進(jìn)行“超時罰款”，而DoorDash在“到店-等餐-送達(dá)”三段流程中僅抓首尾兩段時長，且各自給予20分鐘窗口，允許騎手適度“遲到”。

當(dāng)然，導(dǎo)致中美外賣平臺配送成本差距懸殊的，還有“誰付配送費”這一關(guān)鍵問題。

在將外賣視為高端服務(wù)消費的美國，答案是消費者承擔(dān)。配送費占到了商品價格30%，用戶仍習(xí)以為常，痛快買單。③甚至，他們還會主動給騎手小費，替平臺減負(fù)。

然而國內(nèi)消費者沒有付小費的習(xí)慣，連配送費也是能不給最好就不給，“免配送”這一武器永不過時。

為了避免被競爭挑戰(zhàn)、被用戶拋棄，平臺們只能玩起“平衡術(shù)”——在不翻車的前提下，要求商家共同承擔(dān)一定的配送費，或通過罰款手段從騎手錢包里“回收”配送費。

除了商業(yè)現(xiàn)實的考慮，從宏大敘事的角度看，“多付出一點”和“多掙一點”，本來也是中美企業(yè)不同的生存之道。

北美社會長期受“個人主義”“有限政府”思想影響，DoorDash可以自由生長，能復(fù)刻“美股七姐妹”的神話會被視為成功。中國大陸則不同，企業(yè)“大”到一定量級，便會被賦予社會責(zé)任，正如上一輪低谷期，美團(tuán)淪為“公用事業(yè)股”，不是沒有原因的。

也就是說，中美外賣平臺本質(zhì)上沒有努不努力、良不良心的差別，只是不同的市場土壤，催生出不同的狀態(tài)而已。

小結(jié)

DoorDash沐浴著北美市場的沃土，以從容之姿，活成了美團(tuán)的理想模樣。

但市場沒有絕對的優(yōu)劣，只有適應(yīng)與創(chuàng)新的差別。自叢林法則中磨礪出來的美團(tuán)，拿不到DoorDash的爽文劇本，又未嘗不會走出一條韌性編織的長久之道。

相比于簡單的優(yōu)劣對照，如何在各自命定的戰(zhàn)場上，打出最具智慧的手牌，或許才是DoorDash與美團(tuán)帶來的啟發(fā)。

參考資料

① 數(shù)據(jù)來源：

DoorDash：2025財年第一財季顯示，平臺總訂單量為7.32億份；據(jù)demandsage統(tǒng)計，截至2025年DoorDash月活用戶為4630萬人；2024財年財報顯示，平臺交易總額（GTV）為802.31億美元。

美團(tuán)：據(jù)“走馬財經(jīng)”測算，2025Q1美團(tuán)閃購+外賣日均訂單為5785萬，計算可得季度總訂單量約為52億單；據(jù)極光大數(shù)據(jù)，截至2025年8月美團(tuán)APP月活躍用戶達(dá)5.24億；據(jù)“本觀”數(shù)據(jù)，美團(tuán)2024年外賣+閃購成交額為1.31萬億元。

② 美國加州通過一項法案 致優(yōu)步等網(wǎng)約車公司受創(chuàng)，中國新聞網(wǎng)

③ 外賣怎么做成了一個沒有贏家的生意？25號觀察員