文｜不慌財(cái)說  

11月6日清晨，俞敏洪在微信公眾號(hào)發(fā)布不到五百字的“小作文”，確認(rèn)東方甄選CEO孫東旭“因個(gè)人原因”離職。

這一紙聲明正式終結(jié)了孫東旭18年的新東方生涯。這位曾一手將東方甄選從轉(zhuǎn)型泥潭中拉出的核心人物，最終追隨董宇輝的腳步告別。

持續(xù)兩年的人才流失潮，本質(zhì)是個(gè)人IP崛起與企業(yè)制度化運(yùn)營(yíng)的尖銳碰撞。

突然離場(chǎng)的恐慌

此次離職沒有“宮斗”劇本，也無“分家”狗血，聲明字里行間甚至帶著俞敏洪式的溫情：“我鼓勵(lì)他堅(jiān)持下去……希望他未來適當(dāng)?shù)臅r(shí)候回到管理崗位?！?/p>

然而，資本市場(chǎng)并不相信“好聚好散”。聲明當(dāng)日，東方甄選（01797. HK）盤中一度跌超9%，收盤仍下挫6.4%，市值單日蒸發(fā)約30億港元。

投資者用腳投票，既是對(duì)“靈魂二號(hào)人物”突然離場(chǎng)的恐慌，更是對(duì)東方甄選“后董宇輝時(shí)代”再失支柱的焦慮。

畢竟過去一年，這家公司已因“小作文事件”“董孫不和”“天權(quán)摔手機(jī)”等連續(xù)劇式熱搜，將內(nèi)部矛盾暴露在聚光燈下。

孫東旭的離場(chǎng)，如同一根火柴，點(diǎn)燃了市場(chǎng)對(duì)東方甄選治理結(jié)構(gòu)、盈利模式乃至文化基因的全部疑問：當(dāng)“去頭部化”成為不得不走的鋼絲，失去創(chuàng)始操盤手的東方甄選，還能穩(wěn)住“知識(shí)帶貨”這桿大旗嗎？

回溯2021年12月28日，新東方在線股價(jià)跌破3港元，俞敏洪帶領(lǐng)孫東旭、董宇輝等“下崗老師”在抖音開啟首場(chǎng)助農(nóng)直播。

當(dāng)天銷售額僅480萬元，卻成為東方甄選的“時(shí)間起點(diǎn)”。

幕后操盤手正是孫東旭，這位2007年加入新東方、從天津?qū)W校校長(zhǎng)逐步升任新東方中國(guó)助理VP的“老臣”，在集團(tuán)最危難之際，被俞敏洪委以“做最后一個(gè)項(xiàng)目”的重任。

他押注抖音、押注雙語(yǔ)帶貨、押注文化IP，用“牛排原切”搭配“莎士比亞”，將直播間打造成知識(shí)付費(fèi)的“平替”，僅用半年就把東方甄選GMV從0推至20億元，股價(jià)最高翻漲36倍。

孫東旭的“狠”不止于內(nèi)容：供應(yīng)鏈端，他親自帶隊(duì)南下廣州、昆明，以“產(chǎn)地直采+嚴(yán)格質(zhì)檢”將退貨率壓至1%以內(nèi)。

組織端，他把新東方“教學(xué)督導(dǎo)”基因融入選品流程，一個(gè)SKU需經(jīng)“三審三?！狈娇缮霞埽毁Y本端，他推動(dòng)新東方在線更名“東方甄選”，完成從在線教育公司到直播電商平臺(tái)的“身份躍遷”。

可以說，沒有孫東旭的“鐵腕”，就沒有東方甄選的“破圈”。

然而，成也蕭何敗也蕭何。2023年底“小作文事件”爆發(fā)，董宇輝粉絲與孫東旭主導(dǎo)的“官號(hào)”正面沖突，僅一周東方甄選就掉粉近200萬，市值蒸發(fā)60億港元。

“既要又要”的兩難境地

盡管俞敏洪最終以“升任高級(jí)合伙人”這一帶有安撫性質(zhì)的人事調(diào)整，暫時(shí)平息了“小作文事件”引發(fā)的輿論風(fēng)波，穩(wěn)住了核心主播董宇輝及其背后龐大的粉絲群體，但“去孫化”的戰(zhàn)略伏筆，在此次事件落幕時(shí)已悄然埋下。

彼時(shí)，孫東旭被免去東方甄選CEO這一核心管理職務(wù)，僅保留非執(zhí)行董事的虛位，這一調(diào)整看似保留了他與公司的關(guān)聯(lián)，實(shí)則剝離了其對(duì)日常經(jīng)營(yíng)的實(shí)際控制權(quán)，成為他逐步淡出核心決策層的第一步。

時(shí)間來到2025年4月，隨著孫東旭正式卸任非執(zhí)行董事，其在東方甄選的“體制內(nèi)身份”徹底終結(jié)，僅剩的“顧問”頭銜更像是一種過渡性安排，象征意義遠(yuǎn)大于實(shí)際權(quán)責(zé)。

而如今連這一象征性身份也不復(fù)存在，標(biāo)志著孫東旭與東方甄選長(zhǎng)達(dá)18年的職場(chǎng)聯(lián)結(jié)被徹底切斷，從“一手締造東方甄選破圈神話的操盤手”，淪為與公司無直接關(guān)聯(lián)的“局外人”，其身份的落差背后，是企業(yè)在“個(gè)人IP與制度化運(yùn)營(yíng)”博弈中做出的明確取舍。

俞敏洪推動(dòng)這一系列人事調(diào)整的核心邏輯，始終圍繞“以制度化削弱個(gè)人IP依賴”展開。在他看來，東方甄選若想擺脫“靠單一主播撐起半壁江山”的風(fēng)險(xiǎn)，必須建立不依賴個(gè)體的系統(tǒng)化運(yùn)營(yíng)體系，既能避免主播議價(jià)能力過高導(dǎo)致的管理被動(dòng)，也能讓公司在核心人才變動(dòng)時(shí)保持穩(wěn)定。

然而，理想與現(xiàn)實(shí)之間存在明顯落差：俞敏洪的制度化嘗試，始終未能搭建起足以替代頭部IP的流量入口。無論是批量孵化的垂類主播“明明”“YOYO”，還是試圖通過“去中心化”直播間矩陣分散流量，都未能復(fù)制董宇輝式的流量號(hào)召力，也未能填補(bǔ)孫東旭離開后留下的管理與戰(zhàn)略空白。

這種“制度建設(shè)滯后于人才流失”的困境，讓東方甄選的戰(zhàn)略執(zhí)行陷入“既要又要”的兩難境地：一方面，公司迫切想擺脫對(duì)董宇輝等頭部主播的流量依賴，避免重蹈“小作文事件”中粉絲因主播權(quán)益與公司對(duì)抗的覆轍。

另一方面，在替代流量入口尚未成型的情況下，失去核心主播或管理人才，又會(huì)直接引發(fā)業(yè)績(jī)震蕩。

最終，這種矛盾以“主張供應(yīng)鏈優(yōu)先的孫東旭與代表流量?jī)r(jià)值的董宇輝雙雙離場(chǎng)”的結(jié)局收?qǐng)觯罢邘ё吡藢?duì)供應(yīng)鏈的深度掌控能力與戰(zhàn)略執(zhí)行力，后者則帶走了超四成的GMV貢獻(xiàn)與高粘性用戶群體，給東方甄選的經(jīng)營(yíng)埋下雙重隱患。

8月22日，東方甄選交出了與董宇輝“分手”后的首份年度成績(jī)單，這份覆蓋2024年6月1日至2025年5月31日的2025財(cái)年報(bào)告，首次完整呈現(xiàn)了“失去超級(jí)大主播”后的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀：營(yíng)收同比下跌32.7%，降至43.92億元，這一數(shù)據(jù)直觀反映出頭部IP流失對(duì)流量與銷售的直接沖擊——曾經(jīng)由董宇輝直播間帶來的高客單價(jià)、高復(fù)購(gòu)用戶群體，并未完全轉(zhuǎn)移至主賬號(hào)或其他垂類賬號(hào)，營(yíng)收下滑成為必然結(jié)果。

不過，財(cái)報(bào)中也透露出一些積極信號(hào)：2025財(cái)年公司實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，凈利潤(rùn)達(dá)620萬元，相較于上半財(cái)年的虧損狀態(tài)有明顯改善；若剔除出售“與輝同行”股權(quán)帶來的財(cái)務(wù)影響，持續(xù)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)凈利潤(rùn)更是達(dá)到1.35億元，同比增幅高達(dá)30%。

這一盈利轉(zhuǎn)機(jī)的核心驅(qū)動(dòng)力，正如財(cái)報(bào)所提及的，源于對(duì)山姆“自營(yíng)品驅(qū)動(dòng)”模式的學(xué)習(xí)與落地，也就是通過聚焦高毛利自營(yíng)產(chǎn)品，東方甄選在流量下滑的背景下，找到了新的利潤(rùn)支撐點(diǎn)。

具體來看，2025財(cái)年?yáng)|方甄選自營(yíng)產(chǎn)品數(shù)量同比增加50%，品類從最初的生鮮、食品拓展至家居、日化等多個(gè)領(lǐng)域，產(chǎn)品矩陣的豐富不僅提升了用戶復(fù)購(gòu)率，更讓自營(yíng)品在GMV中的占比攀升至43.8%，正式成為公司主要增長(zhǎng)動(dòng)力。

這一變化背后，是對(duì)孫東旭時(shí)代“供應(yīng)鏈優(yōu)先”戰(zhàn)略的延續(xù)與優(yōu)化：孫東旭當(dāng)年搭建的“產(chǎn)地直采+三審三校選品”體系，為自營(yíng)品的品質(zhì)把控奠定了基礎(chǔ)，而如今公司進(jìn)一步加大自營(yíng)投入，既是對(duì)原有供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)的深化，也是在流量依賴?yán)Ь诚拢瑢?duì)“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)”路徑的堅(jiān)定選擇。

避免重蹈流量依賴

回溯孫東旭的離場(chǎng)軌跡：從2023年底被免CEO，到2025年4月卸任非執(zhí)董，再到如今徹底告別“顧問”身份，其每一步“邊緣化”，都恰似東方甄選“削藩”路徑的生動(dòng)縮影。

尤其當(dāng)公司完成從0到1的突破（從新東方在線轉(zhuǎn)型為東方甄選，實(shí)現(xiàn)GMV從0到20億的跨越）后，“風(fēng)險(xiǎn)可控”與“故事可持續(xù)”成為資本更關(guān)注的核心議題：資本既需要公司證明業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的穩(wěn)定性，也需要看到其擺脫對(duì)個(gè)體的依賴，形成可復(fù)制的運(yùn)營(yíng)模式。

在這種敘事邏輯下，即便孫東旭曾是“救命恩人”，當(dāng)他的管理風(fēng)格與資本追求的“制度化、低風(fēng)險(xiǎn)”目標(biāo)產(chǎn)生沖突時(shí)，“創(chuàng)始人讓位于資本敘事”便成為必然選擇。

這種選擇的背后，本質(zhì)是企業(yè)發(fā)展不同階段的需求迭代：在轉(zhuǎn)型初期，需要孫東旭式的“鐵腕操盤手”打破僵局，用個(gè)人能力推動(dòng)公司破圈；而當(dāng)公司進(jìn)入穩(wěn)定期，資本更傾向于通過制度化建設(shè)降低“個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)”，確保業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的可預(yù)測(cè)性。

只是東方甄選在這一轉(zhuǎn)型過程中，未能平衡好“削藩”與“補(bǔ)位”的節(jié)奏，尤其是在削弱個(gè)人IP與核心管理者影響力的同時(shí)，未能及時(shí)搭建起替代體系，最終導(dǎo)致營(yíng)收下滑與人才流失的雙重挑戰(zhàn)，而2025財(cái)年自營(yíng)品的增長(zhǎng)與盈利改善，或許正是公司在“陣痛”后找到的新平衡方向。

現(xiàn)在，資本市場(chǎng)正等待俞敏洪給出“第二次答案”。

短期看，東方甄選必須完成“三重降風(fēng)險(xiǎn)”：IP端，加快批量孵化垂類主播（如“明明”“YOYO”），以“去中心化”直播間矩陣對(duì)沖對(duì)董宇輝的依賴。

供應(yīng)鏈端，收縮低周轉(zhuǎn)SKU，將自營(yíng)品數(shù)量控制在200個(gè)以內(nèi)，同時(shí)引入京東、菜鳥等外部倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)，將庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)壓至40天以下。

平臺(tái)端，與抖音重新談判“年框”，爭(zhēng)取更高傭金返還比例，并加快在淘寶、小紅書開啟多平臺(tái)直播，降低對(duì)單一渠道的依賴。

中期看，東方甄選還需找到“第二增長(zhǎng)曲線”。

俞敏洪在最新財(cái)報(bào)會(huì)上透露，公司正內(nèi)測(cè)“會(huì)員制電商”，也就是用戶繳納199元年費(fèi)，可享受自營(yíng)品88折、每月免運(yùn)費(fèi)、溯源直播等權(quán)益，試圖以Costco模式鎖定高復(fù)購(gòu)用戶。

此外，東方甄選已成立“文旅直播事業(yè)部”，計(jì)劃將直播間搬至黑龍江五常、云南普洱等產(chǎn)地，用“溯源+文旅”拉高溢價(jià)，復(fù)制“知識(shí)帶貨”2.0版本。

長(zhǎng)期看，東方甄選必須明確“新東方的靈魂到底是什么”：若答案是“教育”，則直播僅是流量入口，真正終局或?yàn)椤稗r(nóng)業(yè)學(xué)院+電商培訓(xùn)+品牌孵化”的To B服務(wù)。

若答案是“消費(fèi)”，則需引入戰(zhàn)略投資者（如中糧、字節(jié)跳動(dòng)），以資本換時(shí)間，快速搭建全渠道品牌矩陣。

無論選擇哪條路，俞敏洪都需再次證明：新東方的“文藝復(fù)興”，不是個(gè)人英雄主義的續(xù)集，而是企業(yè)組織完成自我迭代的成人禮。

孫東旭的離開，或許正是這場(chǎng)成人禮的“剪彩”，剪斷的是創(chuàng)始時(shí)代的臍帶，放飛的將是東方甄選真正的系統(tǒng)化能力。

東方甄選的未來，取決于能否跨越“流量重構(gòu)、供應(yīng)鏈深化、會(huì)員體系突破”三大關(guān)隘。

流量層面，頭部主播敬文、頓頓相繼離職，暴露公司人才留存機(jī)制的短板，若無法建立新的流量聚合模式，再優(yōu)質(zhì)的自營(yíng)品也難觸達(dá)用戶。

供應(yīng)鏈層面，盡管自營(yíng)品占比已達(dá)四成，但相較于山姆的全球選品與品控能力，其732款產(chǎn)品仍需優(yōu)化迭代，且需解決生鮮品類的履約成本難題。

會(huì)員體系是關(guān)鍵突破口，目前26.43萬的會(huì)員數(shù)與山姆數(shù)千萬規(guī)模相去甚遠(yuǎn)，199元年費(fèi)對(duì)應(yīng)的消費(fèi)頻次和客單價(jià)尚未形成用戶粘性，俞敏洪親自下場(chǎng)推廣雖顯決心，但需避免重蹈流量依賴的覆轍。

若能將產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為會(huì)員忠誠(chéng)度，將私域渠道打造成穩(wěn)定流量池，東方甄選或能走出“失去雙將”的陰影；反之，若戰(zhàn)略執(zhí)行不力，其“線上山姆”的定位或?qū)S為空中樓閣，最終在直播電商的激烈競(jìng)爭(zhēng)中邊緣化。

無論如何，市場(chǎng)或許不會(huì)再給俞敏洪“半年翻36倍”的奇跡，接下來的每一步，都可能要在放大鏡下穩(wěn)步前行。