文｜酒管財經(jīng)

摘牌、破產(chǎn)、虧損，曾經(jīng)遍布城市各個角落的經(jīng)濟型酒店，如今正迎來一場殘酷的生存考驗。

亞米酒店近日因未能按時披露2024年年度報告被強制摘牌，這家曾年入2400萬元的區(qū)域酒店新星黯然離場，成為經(jīng)濟型酒店洗牌潮中的一個縮影。

截至2024年6月末，亞米酒店營收697.77萬元，同比下降45.13%，虧損342.24萬元，負債率高達147.70%。

亞米酒店的困境并非孤例。

今年7月，布丁酒店因利潤微薄、連續(xù)虧損，同樣觸發(fā)了“連續(xù)三年凈資產(chǎn)為負”紅線，被強制退市。

進入2025年以來，接近20家中小酒店管理集團走向破產(chǎn)重整或清算。

曾經(jīng)作為中國酒店業(yè)中流砥柱的經(jīng)濟型酒店，正在集體遭遇一場嚴峻的生存危機。

亞米酒店“擱淺”退市

作為2019年登陸新三板的一家湖南酒店企業(yè)，亞米酒店主要從事經(jīng)濟型連鎖酒店和中端酒店業(yè)務(wù)，其旗下有兩個品牌：經(jīng)濟型酒店品牌“友米連鎖酒店”，中端酒店品牌“星棧”。

企查查顯示，亞米酒店旗下有2家全資子公司，即長沙亞米酒店管理有限責(zé)任公司和湖南星禾投資管理有限公司，兩家全資子公司設(shè)立在長沙，主要目的是拓展長沙市場。

2019年，亞米酒店曾實現(xiàn)營收2405.19萬元，同比增長2.53%，凈利潤109.84萬元，同比增長99.11%。

2019年5月，亞米酒店正式掛牌新三板，6月就完成敲鐘。

同年，亞米酒店更是與全球?qū)I(yè)地產(chǎn)及空間投資平臺多彩投進行戰(zhàn)略簽約。

據(jù)其2019年財報顯示，亞米酒店的收入主要來自長沙和常德兩個地區(qū)，其中長沙地區(qū)近3年營收占比基本維持在60%左右，常德地區(qū)營收占比維持在40%左右。

但經(jīng)歷三年特殊時期，亞米從2020年起連續(xù)四年虧損，門店從9家縮減至7家。

2022年，亞米酒店的經(jīng)營狀況加速惡化：營收出現(xiàn)下滑，虧損更是達到954.75萬元，虧損擴大204.95%，負債率更是飆升至121.01%。

因資不抵債，亞米酒店被實施風(fēng)險警示，證券簡稱由“亞米酒店”變更為“ST亞米”。

2021年以來，亞米酒店曾多次嘗試“自救”。

2021年，亞米酒店與悅益集團共同簽訂了友米酒店APP及小程序定制開發(fā)協(xié)議；

2023年，亞米酒店通過租賃經(jīng)營的方式拿下13家酒店，但遺憾的是該業(yè)務(wù)的效果并未達到預(yù)期，被迫終止。結(jié)果是，亞米酒店的虧損和負債率持續(xù)上升。

針對這場持續(xù)4年虧損危機，亞米酒店在財報中卻只給出了“因疫情因素，導(dǎo)致經(jīng)營難以恢復(fù)”的解釋。

根據(jù)股轉(zhuǎn)系統(tǒng)的相關(guān)規(guī)定，掛牌公司出現(xiàn)“最近三個會計年度經(jīng)審計的期末凈資產(chǎn)均為負值”之情形，全國中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)將終止其股票掛牌。

而亞米酒店已經(jīng)2022年和2023年連續(xù)兩年凈資產(chǎn)均為負值，距離摘牌只有一步之遙。

直至2025年10月股轉(zhuǎn)系統(tǒng)發(fā)出強制摘牌決定，亞米酒店在年報披露上仍無實質(zhì)進展。

這家曾經(jīng)湖南本土中小酒管，最終因自身經(jīng)營困境和財報披露問題被強制摘牌。

同樣遭遇退市危機的還有布丁酒店，旗下品牌重點布局經(jīng)濟型市場，包括布丁、布丁嚴選、布丁精選、布乙聯(lián)盟、輕亭、布丁驛、爆米花酒店、萊住、心逸等品牌。

據(jù)布丁酒店年報顯示，2024年營業(yè)收入2.39億元，同比下滑15.07%，虧損1513.56萬元，由盈轉(zhuǎn)虧。從財務(wù)結(jié)構(gòu)來看，2024年布丁酒店的負債率已攀升至104.01%，顯示出資不抵債的嚴峻局面。

今年7月，布丁酒店由于觸發(fā)“連續(xù)三年凈資產(chǎn)為負”紅線，被交易所強制退市。

廉價模式不再“經(jīng)濟”？

經(jīng)濟型酒店的本質(zhì)是“有限服務(wù)酒店”——將服務(wù)集中在簡單的住宿功能上，力求在核心服務(wù)上精益求精，而大大簡化或取消餐飲、購物、娛樂功能。

然而，這一模式在當(dāng)前市場環(huán)境下遭遇嚴重挑戰(zhàn)。

一線城市酒店租金年均漲幅超過12%，人力成本占營收比從25%升至38%，單間客房日均成本達120元，而平均房價僅160元，利潤空間被壓縮到臨界點。

而經(jīng)濟型酒店的最大弱點在于收入彈性太差。

一方面，其定價上限低；另一方面，經(jīng)濟型酒店大多只提供“一張床一頓早飯”，缺少服務(wù)環(huán)節(jié)的附加值，收入幾乎完全依賴入住率。

成本與收入的倒掛，讓許多經(jīng)濟型酒店難以為繼。

同時，消費者的選擇也在發(fā)生變化。

曾經(jīng)依靠價格優(yōu)勢吸引客源的經(jīng)濟型酒店，正在失去其最核心的競爭力。

當(dāng)下酒店市場出現(xiàn)明顯割裂：一邊是消費者壓縮住宿預(yù)算，另一邊是經(jīng)濟型酒店價格持續(xù)上漲。這種看似矛盾的現(xiàn)象背后是供需錯配在起作用。

《中國酒店業(yè)發(fā)展報告2024》指出，經(jīng)過十幾年高速發(fā)展，經(jīng)濟型酒店行業(yè)增速放緩，未來的市場機遇更多在于產(chǎn)品升級和結(jié)構(gòu)調(diào)整，而不再是單純擴張數(shù)量。

2020至2022三年，大量抗風(fēng)險能力弱的單體經(jīng)濟型酒店關(guān)門，出讓了大量市場空間。

另據(jù)中國飯店協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)經(jīng)濟型酒店客房占比還剩54%。

如今這個數(shù)字正快速萎縮，錦江、華住、首旅三巨頭新增門店中，中高端酒店占比已超過50%。

消費者認知已從早年將經(jīng)濟型酒店視作將就之選，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在期待它成為驚喜之選。

既然價格不再那么低廉，那么就希望物有所值、有所提升。

中端酒店的早餐品種可從18種增加到88種，客房免費瓶裝水和小食等細節(jié)明顯提升體驗，而低廉的經(jīng)濟型酒店則配備簡陋，或需要額外付費。

此外，新一代消費者更加注重體驗的獨特與個性。

他們希望酒店大堂或公共區(qū)域能提供社交屬性，至少有時尚有趣的設(shè)計可供拍照分享。

而傳統(tǒng)廉價快捷酒店千店一面的標(biāo)準化風(fēng)格，已無法滿足他們追求新鮮感的心理。

面對成本與需求的雙重壓力，經(jīng)濟型酒店的價格優(yōu)勢正在消失。在不少城市，要找到200元以下的經(jīng)濟型酒店已很困難，二三線城市的一晚住宿動輒達到300-400元。

價格差距縮小讓消費者更傾向于選擇性價比更高的中端酒店，不少主打廉價、產(chǎn)品老舊的經(jīng)濟型酒店陷入“漲價失客，不漲虧本”的兩難境地。

重新定義“經(jīng)濟”內(nèi)涵

面對生存危機，經(jīng)濟型酒店品牌也在積極尋求轉(zhuǎn)型與煥新升級，甚至有些回避“經(jīng)濟型酒店”的概念。

華住旗下的漢庭打出“國民酒店”概念；

東呈的城市便捷酒店則提出要做大眾酒店市場的守望者；

在錦江酒店（中國區(qū)）新一輪品牌結(jié)構(gòu)調(diào)整中，錦江之星、白玉蘭、IU酒店被調(diào)整到同一個戰(zhàn)隊，錦江之星、白玉蘭、IU酒店、7天四大經(jīng)濟型酒店品牌也被納入千店品牌發(fā)展計劃。

據(jù)不完全統(tǒng)計，截止目前國內(nèi)門店數(shù)破千家的經(jīng)濟型酒店品牌共計9個，其中1000-2000家規(guī)模共計6個，2000-3000家規(guī)模共計2個，4000家以上規(guī)模1個。

眾所周知，經(jīng)濟型酒店的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相對簡單，收益來源也主要依賴于客房。

經(jīng)濟型酒店的未來，不再是簡單的“廉價”二字可以概括。

行業(yè)需要重新定義“經(jīng)濟型酒店”的概念——從“廉價實用”轉(zhuǎn)向“質(zhì)價比”。

當(dāng)前中國酒店市場正經(jīng)歷結(jié)構(gòu)性調(diào)整。傳統(tǒng)經(jīng)濟型酒店因產(chǎn)品老化、體驗滯后，疊加“偽中檔”價格虛高，導(dǎo)致普惠住宿市場出現(xiàn)巨大供給真空。

對經(jīng)濟型酒店來說，必須聚焦于當(dāng)下的需求痛點，找準市場新錨點，為品牌尋找到新的增長動能。

就比如，華住集團近日在上海剛發(fā)布海友全自助酒店，對旗下經(jīng)濟型品牌海友進行全面升級。

據(jù)介紹，海友全自助酒店以“全自助、低碳環(huán)保、可靠便宜”為產(chǎn)品特點，采用“90%標(biāo)準化產(chǎn)品+10%場景化服務(wù)”的獨特邏輯。這一模式構(gòu)建了兼具極致效率與品質(zhì)體驗的可復(fù)制模型。

華住集團CEO金輝指出，海友過去走了彎路，過度聚焦年輕客群而忽視更廣泛的國民市場，為壓縮成本而犧牲客房面積與居住體驗，如今華住決心“把經(jīng)濟型酒店重新做一遍”。

回到亞米酒店本身，其董事會公告中的一句“公司經(jīng)營相對困難，現(xiàn)金流緊張，無力支付審計費用”，道出了多少中小酒管的無奈。

市場已經(jīng)發(fā)生變化，要么適應(yīng)，要么淘汰。

經(jīng)濟型酒店的未來格局正逐漸清晰：一邊是頭部企業(yè)憑借規(guī)模和品牌優(yōu)勢持續(xù)擴張，另一邊是“小而美”玩家依靠差異化生存。

夾在中間的經(jīng)濟型酒店玩家則面臨最大的挑戰(zhàn)：要么向上突破，要么向下沉淀。

曾經(jīng)的“經(jīng)濟型”酒店定義已被重構(gòu)，不再是廉價簡陋的代名詞，而是效率驅(qū)動、場景適配的“集合體”。

對中國酒店業(yè)來說，這場產(chǎn)品變革不是終結(jié)，而是新一輪創(chuàng)變的開始。