文｜深觀商業(yè) 

在遠(yuǎn)離都市霓虹的縣城與鄉(xiāng)鎮(zhèn)，華萊士用極致的低價(jià)策略，為數(shù)億國(guó)人提供了“西式快餐”的初體驗(yàn)，甚至成為一個(gè)時(shí)代的文化符號(hào)，人們稱它的“雙堡套餐”為“窮鬼快樂(lè)餐”，帶著幾分戲謔，也帶著幾分親切。

它的門店數(shù)量也一度直逼兩萬(wàn)家，這是一個(gè)連洋快餐巨頭也未曾企及的數(shù)字。然而，隨著安全問(wèn)題頻現(xiàn)，“噴射戰(zhàn)士”成為華萊士的代名詞，也因此在社交媒體上被網(wǎng)友翻來(lái)覆去、樂(lè)此不疲地“鞭打”。

無(wú)論是“玩?！边€是食物中毒后的“哀號(hào)”，其品牌形象在社交媒體的口誅筆伐中都消耗頗多。但是在其聲譽(yù)斷崖式下跌的同時(shí)，供應(yīng)鏈母公司的營(yíng)收卻實(shí)現(xiàn)了高速增長(zhǎng)，這一增速在競(jìng)爭(zhēng)激烈的餐飲行業(yè)中無(wú)疑是極為引人注目的。

增長(zhǎng)數(shù)據(jù)下的“竭澤而漁”

根據(jù)華萊士食品披露的2024年半年度報(bào)告，其營(yíng)業(yè)收入達(dá)到46.47億元人民幣，相較于去年同期實(shí)現(xiàn)了37.84%的大幅增長(zhǎng)。直觀地反映了作為華萊士背后核心的供應(yīng)鏈與運(yùn)營(yíng)支持實(shí)體，龐大門店網(wǎng)絡(luò)仍在高速運(yùn)轉(zhuǎn)，并持續(xù)不斷地創(chuàng)造著巨大的現(xiàn)金流。

但當(dāng)我們把目光從收入端移向利潤(rùn)端時(shí)，畫(huà)風(fēng)卻與亮眼業(yè)績(jī)“判若兩人”。華萊士食品的歸母凈利潤(rùn)僅為8999.60萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)6.18%。而且這并非偶然，華萊士的盈利能力長(zhǎng)期在低位徘徊，2021年綜合毛利率更是低至4.4%，凈利潤(rùn)率也僅在2%左右徘徊。

這種微薄的利潤(rùn)空間，與肯德基、麥當(dāng)勞等國(guó)際巨頭動(dòng)輒兩位數(shù)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率形成了鮮明反差。這也是為了在下沉市場(chǎng)獲得絕對(duì)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，在供應(yīng)鏈、食材、人力等各個(gè)環(huán)節(jié)極限壓縮成本的直接產(chǎn)物。

但是也使得它的整個(gè)商業(yè)大廈建立在一個(gè)極其脆弱的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)之上。任何風(fēng)吹草動(dòng)，如原材料價(jià)格上漲、人力成本增加，或是因負(fù)面事件導(dǎo)致的銷售費(fèi)用激增，都可能輕易地侵蝕掉其本就微薄的利潤(rùn)，甚至使其陷入虧損。

可以說(shuō)，華萊士雖然體量龐大，但在財(cái)務(wù)上卻是一個(gè)“虛胖”的巨人，其龐大的規(guī)模并未轉(zhuǎn)化為與之匹配的盈利能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，這為其后來(lái)的聲譽(yù)危機(jī)埋下了深層次的經(jīng)濟(jì)動(dòng)因，2024年也成為華萊士食品安全問(wèn)題的集中爆發(fā)年。

報(bào)道中揭露的細(xì)節(jié)讓人觸目驚心：過(guò)期兩天的漢堡胚僅僅更換標(biāo)簽便繼續(xù)使用，本應(yīng)廢棄的色拉油通過(guò)添加所謂的“濾油粉”就延長(zhǎng)了使用周期。而且這并非單一門店的孤立事件，縱觀2024年全年，類似的曝光和消費(fèi)者投訴層出不窮。

在黑貓投訴等平臺(tái)上，關(guān)于華萊士的投訴量更是急劇攀升，截至2025年初，相關(guān)投訴累計(jì)已超過(guò)7000條，問(wèn)題涵蓋食材過(guò)期、吃出異物、后廚蟑螂蒼蠅橫行等多個(gè)方面。而且其中絕大部分直指食用后出現(xiàn)腹瀉、嘔吐等身體不適癥狀。

“噴射戰(zhàn)士”“廁所戰(zhàn)神”這些帶有戲謔和諷刺意味的網(wǎng)絡(luò)梗，也正是在這種背景下被創(chuàng)造并廣泛傳播，最終成為華萊士難以撕下的負(fù)面標(biāo)簽。對(duì)于一個(gè)餐飲品牌而言可以說(shuō)是致命的打擊從根本上動(dòng)搖了其賴以生存的市場(chǎng)根基。

“合作加盟”的擴(kuò)張推進(jìn)劑已經(jīng)失控

由于為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模上的“閃電戰(zhàn)”，華萊士獨(dú)出心裁開(kāi)創(chuàng)了一套被稱為“合作連鎖”或“門店眾籌”的獨(dú)特體系。該模式的核心優(yōu)勢(shì)在于將門店的股份下放，鼓勵(lì)店長(zhǎng)、員工甚至外部合作方共同出資開(kāi)店，從而將個(gè)體的利益與門店的業(yè)績(jī)深度捆綁。

這種模式不僅極大地激發(fā)了一線人員的積極性，也有效分散了總部的資金壓力和投資風(fēng)險(xiǎn)，使得華萊士能夠以驚人的速度在全國(guó)，特別是縣鄉(xiāng)市場(chǎng)復(fù)制出成千上萬(wàn)家優(yōu)質(zhì)門店，快速成就了其“萬(wàn)店”的龐大規(guī)模。

成也蕭何敗也蕭何，這臺(tái)強(qiáng)大的擴(kuò)張機(jī)器也因此從誕生之日起就內(nèi)嵌了“失控”的基因。在這種模式下，門店的經(jīng)營(yíng)者同時(shí)也是股東，華萊士總部扮演的角色更像是一個(gè)品牌授權(quán)方、供應(yīng)鏈服務(wù)商和投資參與者，而非一個(gè)強(qiáng)有力的管理者。

由于股權(quán)分散，總部對(duì)單店的控制權(quán)和話語(yǔ)權(quán)被嚴(yán)重削弱。雖然總部也制定了一系列運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)和食品安全手冊(cè)，但在缺乏有效監(jiān)督、強(qiáng)力約束和嚴(yán)厲懲罰機(jī)制的情況下，這些規(guī)定在追求利潤(rùn)最大化的門店合作方面，往往淪為一紙空文。

當(dāng)面臨業(yè)績(jī)壓力時(shí)，為了壓縮成本、提高利潤(rùn)，他們便有極強(qiáng)的內(nèi)生動(dòng)力去鋌而走險(xiǎn)——延長(zhǎng)食材使用期限、減少清潔消毒頻率、簡(jiǎn)化操作流程。集中爆發(fā)的食品安全問(wèn)題，本質(zhì)上是這種“重?cái)U(kuò)張、輕品控”模式長(zhǎng)期積累矛盾的總爆發(fā)。

它形成了一個(gè)惡性循環(huán)：低價(jià)策略壓縮了門店的利潤(rùn)空間，利潤(rùn)壓力又驅(qū)使門店?duì)奚称钒踩珌?lái)降低成本，而食安事件的爆發(fā)又進(jìn)一步損害品牌、影響營(yíng)收，反過(guò)來(lái)加劇了門店的經(jīng)營(yíng)壓力。

二十多年來(lái)，華萊士始終將“極致性價(jià)比”作為其在市場(chǎng)立足的核心武器。這一戰(zhàn)略在特定的歷史時(shí)期和市場(chǎng)環(huán)境中是極其成功的，它精準(zhǔn)地抓住了中國(guó)廣闊下沉市場(chǎng)對(duì)平價(jià)西式快餐的巨大需求，通過(guò)“農(nóng)村包圍城市”的打法，在肯德基和麥當(dāng)勞尚未完全覆蓋的領(lǐng)域建立起了自己的帝國(guó)。

然而，外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已今非昔比。一方面，肯德基、麥當(dāng)勞等國(guó)際巨頭近年來(lái)也在不斷加速渠道下沉，它們憑借更強(qiáng)的品牌力、更完善的供應(yīng)鏈和更規(guī)范的管理，直接沖擊著華萊士的基本盤。另一方面，以塔斯汀為代表的“國(guó)潮”漢堡新勢(shì)力正在迅猛崛起。

這些新品牌同樣主打性價(jià)比，但在品牌形象、產(chǎn)品創(chuàng)新和門店體驗(yàn)上，卻比老舊的華萊士更貼近當(dāng)下的年輕消費(fèi)者，它們正在無(wú)情地分食華萊士的市場(chǎng)份額。華萊士被夾在中間，陷入了品質(zhì)升級(jí)走不動(dòng)，價(jià)格戰(zhàn)沒(méi)空間的尷尬境地。

更重要的是，中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)正在經(jīng)歷一場(chǎng)不可逆轉(zhuǎn)的結(jié)構(gòu)性升級(jí)，即便是在下沉市場(chǎng)，消費(fèi)者也早已越過(guò)了“吃飽”的階段，開(kāi)始追求“吃好”和“吃得放心”。對(duì)食品安全問(wèn)題的容忍度越來(lái)越低。

可以說(shuō)，華萊士被自己一手打造的“低價(jià)”標(biāo)簽所困，形成了一種難以擺脫的戰(zhàn)略慣性。任何提升品質(zhì)的舉措都意味著成本的大幅增加，這又會(huì)與其核心的低價(jià)模式產(chǎn)生根本性沖突。當(dāng)市場(chǎng)不再僅僅為低價(jià)買單時(shí)，華萊士的生存邏輯便開(kāi)始松動(dòng)。

供應(yīng)鏈公司的“B計(jì)劃”

在C端市場(chǎng)聲譽(yù)掃地的同時(shí)，華萊士的B端業(yè)務(wù)卻展現(xiàn)出另一番景象。華萊士食品的業(yè)務(wù)本質(zhì)，是為包括華萊士在內(nèi)的數(shù)萬(wàn)家快餐門店提供食材原料、包裝耗材、生產(chǎn)設(shè)備以及物流配送等一體化服務(wù)的供應(yīng)鏈企業(yè)。

華萊士正在悄然進(jìn)行一場(chǎng)戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移，試圖從一個(gè)面向消費(fèi)者的餐飲品牌，轉(zhuǎn)型為一個(gè)服務(wù)于龐大門店網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)鏈賦能平臺(tái)。財(cái)報(bào)中供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的營(yíng)收增長(zhǎng)，正是這一“B計(jì)劃”潛力的體現(xiàn)。

可以通過(guò)整合和強(qiáng)化供應(yīng)鏈?zhǔn)┬幸?guī)?；少?gòu)進(jìn)一步降低成本，從而在維持門店低價(jià)策略的同時(shí)，為品質(zhì)提升和利潤(rùn)改善擠出一些空間。而且一個(gè)強(qiáng)大而統(tǒng)一的供應(yīng)鏈體系，也是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的前提。

通過(guò)對(duì)核心原料的集中掌控和配送，總部可以在一定程度上對(duì)門店的出品進(jìn)行規(guī)范，例如統(tǒng)一供應(yīng)預(yù)處理的半成品、強(qiáng)制使用指定品牌的油品等，這被視為從源頭上解決食品安全問(wèn)題的一種可能路徑。

當(dāng)門店網(wǎng)絡(luò)達(dá)到兩萬(wàn)家這一量級(jí)時(shí)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)本身就成了一個(gè)極具價(jià)值的渠道平臺(tái)。華萊士食品不僅可以服務(wù)于華萊士體系，理論上還可以將其供應(yīng)鏈能力開(kāi)放給其他中小型餐飲品牌，從而開(kāi)拓新的收入來(lái)源。

這種從“賺消費(fèi)者的錢”到“賺加盟商和同行的錢”的思路轉(zhuǎn)變，是華萊士在面臨前臺(tái)品牌危機(jī)時(shí)，為自己尋找的一條后路。但很大程度也取決于華萊士能否真正將供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為對(duì)門店的有效管控。

而這又回到了那個(gè)最根本的難題——如何改造其積重難返的“合作加盟”模式。華萊士采取了一系列標(biāo)準(zhǔn)的危機(jī)公關(guān)和內(nèi)部整改行動(dòng)。公司多次通過(guò)官方渠道發(fā)布致歉信，承認(rèn)在門店管理上存在漏洞，并向消費(fèi)者承諾將徹查到底，絕不姑息。

緊接著，一場(chǎng)看似聲勢(shì)浩大的“全國(guó)門店衛(wèi)生安全自檢”活動(dòng)被推行，總部宣稱將加強(qiáng)督導(dǎo)巡查頻次，重新制定食品安全考核制度，并對(duì)全體員工進(jìn)行再培訓(xùn)。涉事的門店被處以停業(yè)整頓甚至永久關(guān)停的處罰，相關(guān)員工也被開(kāi)除。

然而，這些整改措施都停留在“技術(shù)層面”，并未觸及其“合作加盟”模式這一根本性的制度弊病。只要門店的控制權(quán)依然分散，只要總部的監(jiān)督無(wú)法真正穿透到后廚的每一個(gè)角落，任何自查和培訓(xùn)的效果都將大打折扣。

即便在華萊士宣布進(jìn)行全國(guó)整改之后，2024年下半年乃至2025年上半年，相關(guān)的食品安全投訴量依然居高不下。僅2024年11月一個(gè)月內(nèi)，黑貓投訴等平臺(tái)上華萊士的投訴量就多達(dá)426條，消費(fèi)者的信任顯然并未因其一系列的公關(guān)行動(dòng)而得到修復(fù)。

這場(chǎng)艱難的自救，目前看來(lái)更像是一場(chǎng)“治標(biāo)不治本”的表面文章，其象征意義大于實(shí)際效果，遠(yuǎn)未能幫助華萊士走出其“中年危機(jī)”的泥潭。可以說(shuō)能不能扭轉(zhuǎn)乾坤，完全取決于能否在消費(fèi)者對(duì)其品牌的耐心和信任被徹底耗盡之前，成功地完成轉(zhuǎn)型。