文 | 娛樂(lè)資本論 Claire
第三季度，外賣(mài)戰(zhàn)全面升溫，茶咖賽道全軍卷入。
瑞幸、庫(kù)迪、蜜雪冰城、霸王茶姬等頭部品牌，成為美團(tuán)、京東、淘寶閃購(gòu)拿下勝利的關(guān)鍵籌碼。在平臺(tái)補(bǔ)貼和品牌讓利的密切配合下，3元一杯的咖啡、5元一杯的奶茶，成為年輕人每日續(xù)命的日常消費(fèi)。
“外賣(mài)戰(zhàn)打得最兇的就是飲料品類(lèi)，因?yàn)橹挥兴潜粍?chuàng)造出來(lái)的需求。按人頓來(lái)推測(cè)市場(chǎng)規(guī)模和滲透率，除了一日三餐之外，最大的增量空間就是奶茶咖啡。所以平臺(tái)都在瘋狂拉動(dòng)甜品、咖啡參與進(jìn)來(lái)。”外賣(mài)行業(yè)人士小E向剁椒Spicy解釋。
在這場(chǎng)渠道攻防激戰(zhàn)中，瑞幸交出了今年最值得關(guān)注的一份財(cái)報(bào)：2025年Q3，瑞幸營(yíng)收大增、用戶(hù)量暴漲，但利潤(rùn)增速明顯放緩，亮眼增長(zhǎng)背后，隱憂(yōu)同樣清晰。
需要追問(wèn)的是，外賣(mài)戰(zhàn)重塑咖啡奶茶行業(yè)，瑞幸作為頭部品牌，如何從中獲益，又付出了怎樣的代價(jià)？
瑞幸Q3財(cái)報(bào)有三組值得關(guān)注的數(shù)據(jù)：
一，總營(yíng)收同比增長(zhǎng)50.2%，但利潤(rùn)同比增長(zhǎng)12.9%；
二，外賣(mài)渠道配送費(fèi)用同比飆升211.4%，高達(dá)28.9億元；
三，自營(yíng)門(mén)店?duì)I業(yè)利潤(rùn)率從23.5%跌至17.5%。
這些數(shù)字指向同一個(gè)問(wèn)題：瑞幸外賣(mài)訂單的快速膨脹，正稀釋掉瑞幸賴(lài)以盈利的門(mén)店模型，陷入利潤(rùn)率下滑的窘境。
事實(shí)上，“增收不增利”的趨勢(shì)在Q2早有苗頭。隨著外賣(mài)戰(zhàn)火持續(xù)升級(jí)，這一矛盾點(diǎn)也越來(lái)越被激化。
從外賣(mài)平臺(tái)視角來(lái)看，瑞幸作為頭部流量品牌，是外賣(mài)戰(zhàn)拉攏的頭號(hào)對(duì)象。
對(duì)于京東、美團(tuán)、淘寶閃購(gòu)，瑞幸是不可不爭(zhēng)的“大流量”
瑞幸復(fù)購(gòu)頻次高、店鋪網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模大、品牌辨識(shí)度強(qiáng)，對(duì)外賣(mài)平臺(tái)來(lái)說(shuō)是天然流量。與瑞幸綁定深度合作，可在一定程度上將品牌黏性外溢到平臺(tái)其他品類(lèi)，攬獲更多用戶(hù)關(guān)注，培養(yǎng)用戶(hù)點(diǎn)單習(xí)慣。
瑞幸豐富的聯(lián)名新品、代言活動(dòng)、品牌故事，對(duì)外賣(mài)平臺(tái)極具吸引力。美團(tuán)“秋天的第一杯奶茶”等大熱話(huà)題，都離不開(kāi)品牌流量的托舉?！皩?duì)于瑞幸這樣的大品牌，平臺(tái)一定會(huì)給資源包，提供更多曝光位。”小E說(shuō)。
于是半年之間，更多的補(bǔ)貼、流量、傭金優(yōu)惠，持續(xù)涌向了瑞幸。
但對(duì)瑞幸來(lái)說(shuō)，卷入外賣(mài)戰(zhàn)卻是喜憂(yōu)參半的。
茶咖品牌之間可替代性非常高，即便是瑞幸，用戶(hù)忠誠(chéng)度也并不牢靠。賽道頭部品牌，一個(gè)入局，則宣告全部入局——上半年，憑借長(zhǎng)期近乎全品類(lèi)3.9元一杯的價(jià)格，庫(kù)迪成為京東外賣(mài)率先破億的品牌，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們敲響了警鐘。所以，外賣(mài)戰(zhàn)對(duì)瑞幸而言，不是“要不要卷”的選擇題，而是“不得不卷”的生存題。
好的一面，外賣(mài)戰(zhàn)意味著更多新客資源，幫助瑞幸牢牢占據(jù)頭部卡位。
第三季度，瑞幸新增4200萬(wàn)用戶(hù)，月均交易客戶(hù)超1.1億，創(chuàng)歷史新高——外賣(mài)戰(zhàn)功不可沒(méi)，是瑞幸用戶(hù)人數(shù)爆發(fā)的直接原因之一。
但細(xì)看之下，平臺(tái)獲客目標(biāo)與瑞幸并不完全一致?！巴赓u(mài)平臺(tái)會(huì)把用戶(hù)分為可盈利用戶(hù)和不可盈利用戶(hù)，針對(duì)用戶(hù)類(lèi)型給商家調(diào)補(bǔ)貼。補(bǔ)貼戰(zhàn)，爭(zhēng)取的主要是那些平臺(tái)間頻繁比價(jià)的搖擺用戶(hù)?！边@意味著，配合平臺(tái)打補(bǔ)貼戰(zhàn)，能幫瑞幸快速攻城掠地拉新，但這些客人的沉淀和復(fù)購(gòu)效果都要存疑。
而且，入局外賣(mài)戰(zhàn)，讓瑞幸原本的盈利模式遭到了挑戰(zhàn)。
“我公司寫(xiě)字樓附近兩家瑞幸，以前每天下樓9.9元自提，雷打不動(dòng)。今年在外賣(mài)平臺(tái)，我基本上都能買(mǎi)到5.9、7.9的價(jià)格，還能送上樓，所以現(xiàn)在都改成點(diǎn)外賣(mài)了?！边@樣的消費(fèi)心態(tài)非常普遍。對(duì)瑞幸來(lái)說(shuō)卻意味著，不僅賣(mài)出的價(jià)格更低，還要給平臺(tái)支付傭金和配送費(fèi)，相比過(guò)去僅依靠瑞幸APP/小程序+線(xiàn)下門(mén)店的模式，每一單的銷(xiāo)售成本都溢出了很多。
在京東外賣(mài)，瑞幸冰茶曾出現(xiàn)“2杯9.9元/5杯29.9元”的優(yōu)惠；美團(tuán)平臺(tái)，部分單品的小杯促銷(xiāo)價(jià)5.9元；淘寶閃購(gòu)/餓了么平臺(tái)，曾出現(xiàn)1.9元–3.9元的組合低價(jià)活動(dòng)。這些低價(jià)促銷(xiāo)雖然拉動(dòng)銷(xiāo)量，但都在不同程度侵蝕著瑞幸的利潤(rùn)空間。
歸根結(jié)底，瑞幸的盈利建立在“單店盈利+規(guī)模效應(yīng)”的門(mén)店模型上——但隨著高成本的外賣(mài)單越來(lái)越多，單店盈利效率下滑，原本的規(guī)模效應(yīng)也隨之被削弱。
如果這一趨勢(shì)延續(xù)下去，瑞幸會(huì)長(zhǎng)期陷入 “量大利薄” 的局面：銷(xiāo)量越來(lái)越高、用戶(hù)越來(lái)越多，留給自己的利潤(rùn)卻越來(lái)越少。
“短期來(lái)看，外賣(mài)占比顯著提升，的確會(huì)對(duì)利潤(rùn)率造成一定的負(fù)面影響?！睂?duì)于Q3增收不增利的問(wèn)題，CEO郭謹(jǐn)一表示外賣(mài)只是一個(gè)短期抓手。“但這是行業(yè)發(fā)展階段和戰(zhàn)略推進(jìn)過(guò)程中的階段性情況，總體來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得是可以接受的。”
長(zhǎng)久以來(lái)，瑞幸的商業(yè)護(hù)城河建立在自提模式上：核心商圈密集門(mén)店+低客單價(jià)+高頻復(fù)購(gòu)+用戶(hù)自提，高度的渠道自主權(quán)，意味著瑞幸可以拿出更低的價(jià)格卷同行。
當(dāng)門(mén)店的核心功能被剝奪，瑞幸的定價(jià)優(yōu)勢(shì)也就不復(fù)存在。
于是，高密度開(kāi)店，恰恰成了瑞幸毛利下滑的另一個(gè)幕后推手——Q3，瑞幸凈增門(mén)店3008家。
一邊是外賣(mài)戰(zhàn)“潑天的流量”，一邊是品牌攻占下沉市場(chǎng)的決心，內(nèi)外雙重動(dòng)力推動(dòng)瑞幸自營(yíng)和加盟門(mén)店數(shù)量齊齊飆升，也讓瑞幸進(jìn)一步陷入怪圈：自提單量變少、單價(jià)變低，業(yè)務(wù)效率進(jìn)一步被稀釋。
外賣(mài)戰(zhàn)最激烈時(shí)，在美團(tuán)拼好飯，用戶(hù)外賣(mài)買(mǎi)一杯生椰拿鐵要6.9元，自提一杯僅需3.5元。而這3.5元，瑞幸雖無(wú)需向平臺(tái)支付配送費(fèi)，但仍需按比例抽傭，無(wú)疑比過(guò)去的普通門(mén)店自提盈利低了不少。
僅就前兩個(gè)季度用戶(hù)側(cè)重外賣(mài)的消費(fèi)現(xiàn)狀來(lái)看，新增門(mén)店究竟是給瑞幸撬動(dòng)了更多新客，還是燒掉了更多預(yù)算，要打上一個(gè)問(wèn)號(hào)。
更關(guān)鍵的是，未來(lái)當(dāng)外賣(mài)補(bǔ)貼退潮、市場(chǎng)回歸冷靜，新門(mén)店的自提業(yè)務(wù)能否支撐起盈利、輻射范圍內(nèi)用戶(hù)的咖啡消費(fèi)黏性是否成功建立，都是未知數(shù)。
城市核心CBD，由于單量高，瑞幸門(mén)店服務(wù)半徑有所重疊是可以接受的。但在非辦公聚集地的低單量區(qū)，外賣(mài)熱褪去后，過(guò)于高密度的門(mén)店組合，很可能發(fā)生相互蠶食。
在北京打工人聚集地，方圓一公里內(nèi)8家瑞幸門(mén)店
那么，瑞幸將如何完成郭謹(jǐn)一口中的“咖啡行業(yè)回歸門(mén)店”？
長(zhǎng)期來(lái)看，為區(qū)分外賣(mài)和自營(yíng)渠道，瑞幸可能將高毛利、新穎的創(chuàng)新型產(chǎn)品集中在自提端，用來(lái)承接高粘性用戶(hù)需求；外賣(mài)平臺(tái)上，則用常規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和折扣優(yōu)勢(shì)，來(lái)吸引新增用戶(hù)和搶占市場(chǎng)。
瑞幸*瘋狂動(dòng)物城2聯(lián)名上市
如郭謹(jǐn)一所說(shuō)，“我們會(huì)持續(xù)強(qiáng)化產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新，以高品質(zhì)、高性?xún)r(jià)比、高便利性的產(chǎn)品，更好地滿(mǎn)足客戶(hù)多元需求，以支撐門(mén)店表現(xiàn)?！?/p>
舉個(gè)例子，今年Q2，瑞幸繼續(xù)依賴(lài)IP聯(lián)名和代言人策略強(qiáng)化產(chǎn)品心智。與熱播劇《長(zhǎng)安的荔枝》合作推出“荔枝冰萃”等新品，首周銷(xiāo)量突破850萬(wàn)杯，聯(lián)名周邊在閑魚(yú)被熱炒。這類(lèi)產(chǎn)品持續(xù)強(qiáng)勁表現(xiàn)，才讓瑞幸有不陷入外賣(mài)價(jià)格戰(zhàn)的底氣。
瑞幸周邊產(chǎn)品，閑魚(yú)截圖
瑞幸自提戰(zhàn)略的另一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，私域運(yùn)營(yíng)，也或多或少受到了外賣(mài)戰(zhàn)的沖擊。
一直以來(lái)，聯(lián)動(dòng)門(mén)店、企業(yè)微信、小程序、App、社群，瑞幸搭建了完整的私域結(jié)構(gòu)。面向私域用戶(hù)，瑞幸一方面用“小程序領(lǐng)券—加小助手微信—進(jìn)群—長(zhǎng)期互動(dòng)”的方式保持老客活躍度；一方面用“邀好友享3.8折”“每邀1位好友各得20元”的方式裂變拉新。如此，瑞幸逐漸培育了一個(gè)基數(shù)高達(dá)千萬(wàn)級(jí)的忠誠(chéng)用戶(hù)池。
小紅書(shū)上，“我在瑞幸花了多少錢(qián)”話(huà)題幾乎每年都會(huì)火一次，動(dòng)輒花費(fèi)成千上萬(wàn)的資深“瑞門(mén)人”，就是在瑞幸App長(zhǎng)期買(mǎi)卡、領(lǐng)券、下單的標(biāo)準(zhǔn)私域用戶(hù)。毫無(wú)疑問(wèn)，這類(lèi)用戶(hù)才是瑞幸希望獲得的理想用戶(hù)。
截圖自小紅書(shū)網(wǎng)友
但如今，當(dāng)人們只需切換外賣(mài)平臺(tái)、刷刷直播就能買(mǎi)到一杯更便宜的咖啡，就沒(méi)必要再加入門(mén)店微信群。尤其是前文所說(shuō)，靠補(bǔ)貼在外賣(mài)戰(zhàn)中搶奪來(lái)的高價(jià)格敏感度客戶(hù)，并不能被視作以9.9一杯均價(jià)長(zhǎng)期復(fù)購(gòu)瑞幸的有效客群。再加之，外賣(mài)場(chǎng)景和瑞幸私域場(chǎng)景之間的銜接并不順暢，讓這一環(huán)的用戶(hù)沉淀難上加難。所以，站在發(fā)展私域的視角來(lái)看，外賣(mài)戰(zhàn)對(duì)瑞幸的賦能少得可憐。
接下來(lái)，瑞幸堅(jiān)定門(mén)店自提路線(xiàn)，一個(gè)核心方向就在于，繼續(xù)培養(yǎng)長(zhǎng)期復(fù)購(gòu)用戶(hù)。只有這批人群，才能給瑞幸?guī)?lái)真正的品牌壁壘。
瑞幸曾是咖啡行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)游戲的發(fā)起者，有趣的是，卻在數(shù)次試圖全面提價(jià)時(shí)，要么遭競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手捆綁、要么被消費(fèi)者質(zhì)疑、要么陷入外賣(mài)戰(zhàn)，距離真正意義的高溢價(jià)總是差一口氣。
近期，瑞幸Q4聯(lián)名營(yíng)銷(xiāo)的重頭戲，瘋狂動(dòng)物城2系列上市，從小程序、杯套、周邊、海報(bào)、MV等，瑞幸強(qiáng)勢(shì)發(fā)力。這被寄予厚望的新系列，透露出瑞幸為吸引門(mén)店自提而做出差異化，營(yíng)造更強(qiáng)附加價(jià)值的決心。
總之，刻在瑞幸基因里的門(mén)店自提戰(zhàn)略，在今年外賣(mài)戰(zhàn)中遭到了最直接的一次挑戰(zhàn)。短期業(yè)績(jī)大好背后，市場(chǎng)在拷問(wèn)瑞幸，能否在更低價(jià)的服務(wù)形式出現(xiàn)時(shí)力挽狂瀾，依靠品牌力奪回渠道和定價(jià)的主導(dǎo)權(quán)。
Q3強(qiáng)勢(shì)增長(zhǎng)背后，暴露出更多隱患。
從Q3配送費(fèi)占凈收入18.9%來(lái)看，瑞幸的履約費(fèi)用占比，已經(jīng)趨近于不健康的狀態(tài)。
為重振門(mén)店業(yè)務(wù)，11月，瑞幸在三大平臺(tái)的外賣(mài)價(jià)格已經(jīng)調(diào)高，與小程序自提價(jià)格相差不多。剁椒Spicy通過(guò)多賬號(hào)、多地區(qū)測(cè)試發(fā)現(xiàn)，瑞幸大部分產(chǎn)品價(jià)格回歸到9.9元售價(jià)。即使是在補(bǔ)貼力度最大的淘寶閃購(gòu)，瑞幸也只是在雙11推出了8次打折卡，平均單價(jià)達(dá)到9元以上。
但仍需要討論的是，未來(lái)若咖啡購(gòu)買(mǎi)人群進(jìn)一步向外賣(mài)平臺(tái)遷徙，超2.9萬(wàn)家門(mén)店的租金成本，會(huì)不會(huì)成為瑞幸的增長(zhǎng)負(fù)擔(dān)？
當(dāng)然，這一問(wèn)題并不是耗時(shí)半年的外賣(mài)戰(zhàn)帶來(lái)的。而是早在成立之初，就伴隨“自提戰(zhàn)略”藏在了瑞幸的品牌基因里。