項目交付暫停、研發(fā)排期凍結(jié)、員工停工放假……11月22日，一則內(nèi)部通知將毫末智行推上輿論風口。這家曾被譽為“中國自動駕駛前裝量產(chǎn)先鋒”的獨立智駕方案商，已進入事實停擺狀態(tài)。
六年前，這家公司帶著中國首批L2前裝量產(chǎn)訂單迅速打開市場；三年前，它的估值沖破10億美元，通過HPilot系統(tǒng)敲開多家頭部車企的大門。此刻，融資斷裂、客戶轉(zhuǎn)單、算力掉隊……所有矛盾集中爆發(fā)。
毫末智行的驟然停擺，不只是一家“獨角獸”企業(yè)的失速。它或許意味著，隨著技術(shù)路線演進、資本環(huán)境收緊與車企戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，自動駕駛賽道已進入殘酷的“淘汰賽”，故事和PPT再換不來新籌碼，曾經(jīng)“燒錢講故事”的資本狂歡，已經(jīng)一去不復返。
戰(zhàn)略搖擺與技術(shù)遲滯
將鏡頭拉回公司內(nèi)部，問題早已在決策層埋下伏筆。有分析指出，毫末智行的停擺，首先源于其內(nèi)部治理機制的系統(tǒng)性失效。在關(guān)鍵節(jié)點上，公司屢屢錯失窗口期，暴露出組織架構(gòu)僵化與戰(zhàn)略定力缺失的雙重缺陷。
首先，決策效率低下是首要癥結(jié)。例如，某主流自主品牌于2024年初提出對HPilot系統(tǒng)的城市NOA功能升級需求，但毫末智行內(nèi)部在“是否轉(zhuǎn)向端到端大模型架構(gòu)”問題上爭論數(shù)月，最終錯過最佳集成周期。
其次，公司內(nèi)部跨部門協(xié)作機制形同虛設(shè)，產(chǎn)品、算法與硬件團隊各自為政，溝通成本高企，項目推進舉步維艱。管理層動蕩進一步加劇了戰(zhàn)略混亂。2023年至2024年間，毫末智行產(chǎn)品負責人更換至少三次。2024年核心算法團隊負責人離職后，HPilot 3.0版本迭代陷入停滯，直接影響客戶信心。管理層缺乏對底層技術(shù)趨勢的深刻理解，導致公司在關(guān)鍵技術(shù)拐點上猶豫不決。
當內(nèi)部齒輪持續(xù)打滑，外部客戶自然最先感知寒意?？蛻繇憫獧C制的遲緩同樣加速了訂單流失。據(jù)多家媒體報道，2024年下半年起，毫末智行未能披露任何新增乘用車量產(chǎn)項目，應收賬款隨之驟減。
外部圍剿與生態(tài)失血
事實上，內(nèi)部失速只是引線，更深層次的問題則是行業(yè)生態(tài)的劇變。
如果換個視角觀察，即便內(nèi)部問題可控，毫末智行在外部競爭環(huán)境中亦難逃劣勢。在2019至2025這六年間，智能駕駛行業(yè)正經(jīng)歷從“技術(shù)展示”向“商業(yè)閉環(huán)”的殘酷轉(zhuǎn)型，而毫末智行在成本、融資與生態(tài)三個維度全面失守。
成本管理是其致命短板。行業(yè)調(diào)研顯示，獨立方案商因規(guī)模不足、核心硬件外采，同規(guī)格L2++系統(tǒng)BOM成本普遍高于主機廠自研，議價空間受限。行業(yè)內(nèi)研發(fā)支出是營收的2至3倍成為普遍現(xiàn)象，持續(xù)虧損已成常態(tài)。毫末智行雖未披露經(jīng)審計年報，但從同業(yè)橫向數(shù)據(jù)推斷，其負毛利與高額研發(fā)投入疊加，使現(xiàn)金流在資本退潮后迅速枯竭。
而成本壓力只是前奏，融資端的斷流才真正讓公司失去騰挪空間。公開統(tǒng)計顯示，國內(nèi)自動駕駛公開融資總額已由2021年的932億元降至2022至2023年的約200至240億元。2024 年，國內(nèi)應用層自動駕駛共發(fā)生 27 起融資，總額約 293 億元，資金過半流向 L4 級 Robotaxi 與已量產(chǎn)企業(yè)，早期項目單筆金額顯著縮水，呈現(xiàn)“頭部集中、尾部斷糧”的格局。
毫末智行2023年后未再公布新融資，收入仍以項目制為主，缺乏可持續(xù)的軟件訂閱或數(shù)據(jù)服務現(xiàn)金流，與華為、小鵬等已靠整車銷售實現(xiàn)自我造血的頭部玩家形成鮮明對比，估值承壓、再融資難度陡增。
融資閘門落下，技術(shù)迭代的進展卻從未放緩，數(shù)據(jù)與算力的短板因此被進一步放大。截至2025年，行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)用戶真實里程數(shù)據(jù)已突破10億公里，構(gòu)建起強大的數(shù)據(jù)飛輪效應。而毫末智行公開披露的用戶里程僅約2.5億公里，數(shù)據(jù)閉環(huán)能力薄弱，難以支撐大模型訓練所需的數(shù)據(jù)密度。芯片平臺的落后更使其在功能落地層面捉襟見肘。100TOPS算力無法滿足城市NOA對實時推理的算力需求，導致產(chǎn)品遲遲無法交付高價值功能。
當技術(shù)與成本雙雙失守，最后的議價籌碼也消失在供應鏈的洗牌中。隨著比亞迪、吉利、蔚來等車企加速自研智駕系統(tǒng)，獨立供應商議價空間被極度壓縮。
部分車企將原屬毫末智行的項目轉(zhuǎn)交至成本更低或技術(shù)更強的對手，毫末智行被迫以“成本價”參與競標，利潤空間幾近歸零。行業(yè)分析普遍認為，當車企掌握“靈魂”（即全棧自研能力），獨立方案商只能淪為“代工廠”，失去戰(zhàn)略價值。
技術(shù)回歸與盈利脫節(jié)
當個案投射到整條賽道，產(chǎn)業(yè)格局的變化開始集中顯現(xiàn)。毫末智行的困境并非孤例，而是智能駕駛行業(yè)結(jié)構(gòu)性變革的必然結(jié)果。兩大趨勢正在重塑產(chǎn)業(yè)格局，一是車企對技術(shù)主權(quán)的強勢回收，二是技術(shù)預研與商業(yè)落地之間的巨大鴻溝。
自2023年起，頭部新勢力全面轉(zhuǎn)向全棧自研。小鵬XNGP、理想AD Max、蔚來NAD等系統(tǒng)均已實現(xiàn)感知-決策-控制的端到端閉環(huán)，并依托自有車隊積累海量數(shù)據(jù)。這些車企不再滿足于“黑盒”供應商模式，而是要求深度參與算法定義與迭代。技術(shù)主權(quán)回歸意味著，獨立方案商若無法提供差異化價值，終將被排除在核心供應鏈之外。
與此同時，L2++賽道陷入“紅海內(nèi)卷”。2025年行業(yè)報告顯示，L2++功能滲透率僅為35%，但相關(guān)研發(fā)投入已占車企研發(fā)總預算的40%。大量同質(zhì)化方案涌入市場，卻缺乏有效的商業(yè)模式支撐。
真正稀缺的不再是算法本身，而是可規(guī)模化落地的數(shù)據(jù)閉環(huán)能力、與整車平臺深度耦合的工程整合能力，以及面向用戶的持續(xù)OTA服務能力。獨立初創(chuàng)公司既無數(shù)據(jù)規(guī)模，又無整車定義權(quán)，難以突破商業(yè)化瓶頸。
資本端的變化為這場淘汰賽按下快進鍵。當投資者不再為“技術(shù)故事”買單，而是聚焦單位經(jīng)濟模型與現(xiàn)金流回正路徑。缺乏清晰盈利模式的純技術(shù)型供應商估值持續(xù)下行，融資愈發(fā)困難。行業(yè)正從“跑馬圈地”階段進入“精耕細作”時代，效率與成本成為生存底線。
內(nèi)外交困之下，毫末智行的隕落成為整條賽道的警示。它既是管理失序的直接結(jié)果，也是智能駕駛行業(yè)從“百團大戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向“效率競爭”的縮影。其停擺暴露了獨立方案商在成本控制、技術(shù)前瞻與資本抗風險能力上的系統(tǒng)性缺陷。
當車企將“靈魂”收回體內(nèi)，當技術(shù)門檻從算法堆砌轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)閉環(huán)與整車定義權(quán)，毫末智行的隕落成為必然。這場淘汰賽把冷冰冰的現(xiàn)實扔到桌面上，僅靠算法再也換不到門票，數(shù)據(jù)、成本與整車話語權(quán)才是下一輪的籌碼。
在自動駕駛技術(shù)快速迭代進程中，供應商唯有構(gòu)建“技術(shù)+生態(tài)”的雙軌護城河，既要有領(lǐng)先一代的技術(shù)儲備，又必須深度嵌入主機廠的開發(fā)體系與用戶生態(tài)，方能獲得未來十年的入場券。否則，下一個“毫末”，或許已在路上。