文 | 豹變 娜娜
編輯 | 邢昀
李想，認(rèn)錯(cuò)了。
在理想2025年的三季報(bào)電話會(huì)上，李想不像往日曬成績(jī)單式自我介紹，嚴(yán)肅反思了團(tuán)隊(duì)嘗試的職業(yè)經(jīng)理人管理體系是一場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)三年的“試錯(cuò)”，代價(jià)是理想純電轉(zhuǎn)型的接連失利。
本季度理想交付量首次出現(xiàn)大幅同比下滑，降幅達(dá)39%至9.3萬(wàn)輛，營(yíng)收同比下降了36.17%為274億元，利潤(rùn)也從去年同期的28億元，變?yōu)楸炯径鹊奶潛p6.2億元。
這些背后是理想繞不開(kāi)的真正問(wèn)題，如何重新找回用戶(hù)價(jià)值與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
01 開(kāi)始“極限一換一”
這次理想財(cái)報(bào)表現(xiàn)出來(lái)的真正問(wèn)題并不是毛利率，是L6在跟i6“一換一”。
本季度理想營(yíng)收較之去年同期下降了36.17%，這是理想第二個(gè)季度出現(xiàn)營(yíng)收同比下滑。
這當(dāng)然不是好消息，更壞的消息是理想的造車(chē)毛利率掉到了15.5%。不過(guò)在財(cái)報(bào)中理想也解釋了，這主要是由于MEGA召回的損失導(dǎo)致的，剔除這部分的影響的話，理想毛利率還是能達(dá)到19.8%的。
這層“19.8%”的遮羞布，還是沒(méi)能蓋住理想真正的隱憂(yōu)——令人失望的四季度指引。
四季度理想的銷(xiāo)量指引僅10萬(wàn)-11萬(wàn)輛，隱含的11月/12月平均月銷(xiāo)僅3.4-3.9萬(wàn)輛（10月3.2萬(wàn)輛），大幅低于市場(chǎng)預(yù)期的13.8萬(wàn)輛。
與此同時(shí)，理想說(shuō)i6的訂單非?；鸨踔帘槐鲇唵闻抨?duì)時(shí)間在16-19周，有一些都得春節(jié)之后才能提車(chē)。
這兩件事情是沖突的：i6火爆的背后暗示的應(yīng)該是理想銷(xiāo)量的大漲，所以市場(chǎng)給出了13.8萬(wàn)的銷(xiāo)量預(yù)期，結(jié)果理想自己給出的預(yù)期比這個(gè)數(shù)字低了20%。
這種沖突有一個(gè)解釋?zhuān)褪抢硐朐谟肔6與i6做“存量置換”。
i6和L6的用戶(hù)群體本身就高度重疊，i6上市的時(shí)候，和L6相同的定價(jià)也被理想稱(chēng)為“油電同價(jià)”，但i6通過(guò)疊加價(jià)值5000元的靜音電吸門(mén)、5000元的冰箱、1.5萬(wàn)元的雙腔魔毯空懸等總計(jì)3.5萬(wàn)元的限時(shí)權(quán)益，再加上1萬(wàn)元的現(xiàn)金優(yōu)惠，i6的實(shí)際落地價(jià)格已經(jīng)低于L6。
對(duì)于走進(jìn)理想門(mén)店的消費(fèi)者而言，這就變成了一個(gè)簡(jiǎn)單的算式題：是用更貴的價(jià)格買(mǎi)一輛配置較低的增程L6，還是用更低的價(jià)格買(mǎi)一輛帶87.3度的5C電池、英偉達(dá)Orin-X芯片、激光雷達(dá)以及擁有邁巴赫級(jí)后排體驗(yàn)的純電i6？答案顯而易見(jiàn)。
這種“讓路”本質(zhì)是，理想的純電轉(zhuǎn)型已經(jīng)容不得再一次的失敗了。
但是這種“讓路”會(huì)埋下另一個(gè)大雷，四季度隨著低價(jià)且高成本的i6在銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)中占比大幅提升，疊加L系列為了清庫(kù)存而不得不跟進(jìn)的折扣力度，理想的賣(mài)車(chē)毛利率極有可能在四季度失守。那么一直以來(lái)理想在資本市場(chǎng)最引以為傲的“高毛利”也會(huì)受到威脅。
這也能解釋為什么i6在9月上市后即使訂單火爆，理想的股價(jià)還是從90港元/股的價(jià)格區(qū)間一路下探最低至68.4港元/股。
資本市場(chǎng)看到了這種“拆東補(bǔ)西”的危險(xiǎn)。
營(yíng)收承壓、毛利率失守之下，理想本季度面臨了6億元的虧損，相較于去年同期28億元的凈利潤(rùn)跌幅達(dá)到了121%。
除了MEGA一次性的影響，理想本季度的費(fèi)用也在環(huán)比上升，但這不是因?yàn)槔硐胭M(fèi)用控制出了問(wèn)題，而是不得不增加投入。
營(yíng)銷(xiāo)上，本季度理想銷(xiāo)售和管理費(fèi)用27.7億元，環(huán)比略有上行0.5億元，雖高出市場(chǎng)預(yù)期的26.5億元，但在兩款純電車(chē)型上市和渠道新增情況下，這個(gè)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用控制能力已經(jīng)很強(qiáng)了。
三季度理想增了12家零售店和35家服務(wù)中心，并且繼續(xù)優(yōu)化門(mén)店布局，搬遷低效門(mén)店，平衡商場(chǎng)店和中心店比例來(lái)為接下來(lái)的純電銷(xiāo)路做準(zhǔn)備。
研發(fā)方面，在“智能化下半場(chǎng)”的共識(shí)下，理想的研發(fā)是不能停的。
本季度理想研發(fā)費(fèi)用29.7億，環(huán)比上升1.6億元，同時(shí)也超出市場(chǎng)預(yù)期的28.2億元。
這主要是因?yàn)槔硐朐诩哟笾悄芑度?。跟?jù)海豚投研，理想指引過(guò)2025年研發(fā)投入在110億—120億元，其中在AI方面的投入將超過(guò)60億元，占到研發(fā)支出的接近一半。大概27億元將用于人工智能的基礎(chǔ)建設(shè)（占AI投入的45%），33億元的研發(fā)投入將投資在人工智能的產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)上（占比55%）。
在軟件端，理想在三季度升級(jí)了VLA大模型，在平穩(wěn)性，靈活性，舒適性和用戶(hù)交互能力上有了進(jìn)一步提升，目前已經(jīng)搭載在全系的新款車(chē)型上。同時(shí)在硬件端，理想也在加大對(duì)自研芯片的投入，目前自研芯片M100已經(jīng)完成樣片生產(chǎn)，將于 2026 年量產(chǎn)并搭載于旗下車(chē)型。
一邊是下滑的營(yíng)收，一邊是召回的損失，一邊是不能停的投入，理想正在“失血”。
02 從“經(jīng)理人”重回“創(chuàng)業(yè)人”
“2025年三季度，也是理想汽車(chē)面向第二個(gè)十年的第一個(gè)季度，我們經(jīng)歷了產(chǎn)品周期、公關(guān)輿情、供應(yīng)鏈爬產(chǎn)、政策變化等帶來(lái)的各種挑戰(zhàn)……”
這是李想三季報(bào)電話會(huì)的開(kāi)場(chǎng)，在這個(gè)略顯沉重的開(kāi)場(chǎng)白之后，李想對(duì)過(guò)去三年的組織架構(gòu)調(diào)整也進(jìn)行了反思：過(guò)去三年，我和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)努力學(xué)習(xí)職業(yè)經(jīng)理人的管理體系，逼迫自己接受各種變化。但是，我們卻變成了越來(lái)越差的自己。英偉達(dá)和特斯拉今天仍以創(chuàng)業(yè)公司的方式管理。如果全世界最強(qiáng)的公司都是創(chuàng)業(yè)公司的管理模式，我們有什么理由放棄最擅長(zhǎng)的方式？
這句“我們卻變成了越來(lái)越差的自己”，不僅僅是一句情緒化的自責(zé)，更是對(duì)理想汽車(chē)過(guò)去三年組織戰(zhàn)略的否定。
2023年初，為了沖刺千億規(guī)模，李文智帶著18年的華為經(jīng)驗(yàn)空降理想，試圖用華為的PBC（個(gè)人績(jī)效承諾）體系取代理想原有的OKR。
但是這套在華為內(nèi)部行之有效的、強(qiáng)調(diào)“強(qiáng)制排名”和“結(jié)果承諾”的機(jī)制，移植到理想之上卻引發(fā)了嚴(yán)重的排異反應(yīng)。
在PBC的高壓導(dǎo)向下，銷(xiāo)售端的動(dòng)作迅速變形。為了達(dá)成承諾的數(shù)字，一線團(tuán)隊(duì)不是去搶競(jìng)品的份額，而是陷入了嚴(yán)重的內(nèi)耗：跨區(qū)搶單，甚至為了搶業(yè)績(jī)搞出“內(nèi)部返傭”的鬧劇。
PBC強(qiáng)調(diào)的是“結(jié)果負(fù)責(zé)”，在企業(yè)內(nèi)部容易形成“報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)”，大家虛空索敵式的擬定了一個(gè)類(lèi)似“50萬(wàn)以上純電車(chē)型銷(xiāo)量第一”的目標(biāo)，然后專(zhuān)注于如何把車(chē)賣(mài)出去，忽略了用戶(hù)到底要什么，陷入了一種“自我滿(mǎn)足”的氛圍里。
MEGA推出的時(shí)候，理想的補(bǔ)能系統(tǒng)顯然是不夠的，即使當(dāng)時(shí)在奶爸車(chē)型中已經(jīng)樹(shù)立了產(chǎn)品標(biāo)桿的理想，也滿(mǎn)足不了純電用戶(hù)最根本的痛點(diǎn)：補(bǔ)能。
除了對(duì)外產(chǎn)品的錯(cuò)位，PBC的推崇也引發(fā)了內(nèi)部員工的不滿(mǎn)，原本簡(jiǎn)單的審批流程變成了“效率黑洞”。
經(jīng)歷了三年的嘗試，今年P(guān)BC制度在理想系統(tǒng)廢除，華為系高管相繼撤退，楊海山這位從售后一線摸爬滾打出來(lái)的元老接管HR，理想從迷信外部“空降兵”，回歸到了重用懂業(yè)務(wù)、懂基因的“自己人”。
03 直面真正的問(wèn)題
一邊是調(diào)整完組織架構(gòu)，一邊是理想碰上今年最大的公關(guān)事件：MEGA底盤(pán)起火。
這場(chǎng)事故就好似命運(yùn)女神的懲罰般，要理想把注意力重新聚焦到最核心的問(wèn)題上：用戶(hù)價(jià)值本身。
隨后理想做出了教科書(shū)式的公關(guān)處理：迅速召回，承擔(dān)經(jīng)濟(jì)損失，一些原本很憤怒的車(chē)主看到理想發(fā)了召回公告之后說(shuō)，“很有擔(dān)當(dāng)，值得信任?！?/p>
然而，不可避免的，召回事件仍引起了部分車(chē)主對(duì)品牌的信任危機(jī)。
社交媒體上，在一些車(chē)主曬出自己“召回中標(biāo)”的帖子后，有用戶(hù)在帖子下面回復(fù)稱(chēng)，其實(shí)年初春季養(yǎng)護(hù)時(shí)，理想可能就已經(jīng)意識(shí)到了問(wèn)題的嚴(yán)重性，“當(dāng)時(shí)防凍液換了四個(gè)多小時(shí)，群里就已經(jīng)有人討論他們是不是在檢查電池了?！?/p>
這種“可能知道出事但是沒(méi)有立刻行動(dòng)”的焦慮也在社交媒體中傳播，很多理想車(chē)主發(fā)布了帶著自己家人一起用車(chē)的照片，配文MEGA被召回，并稱(chēng)“不知道還要不要繼續(xù)信任品牌”。
要知道，最初理想L系爆火，就是因?yàn)閺挠脩?hù)角度出發(fā)，在所有人一股腦說(shuō)純電為王的時(shí)候，考慮到了電池、補(bǔ)能技術(shù)的不完善，以及長(zhǎng)途駕駛的需求，用家庭+增程完成了出圈。
現(xiàn)在，純電MPV、品牌公關(guān)事故，理想的失速正是因?yàn)橥浟俗约旱摹俺跣摹?，這才是理想真正的問(wèn)題。
就在三季報(bào)發(fā)布的前幾天，理想的一次閉戶(hù)會(huì)議上提到了另一個(gè)必須面對(duì)的“真正問(wèn)題”——小米的競(jìng)爭(zhēng)。理想內(nèi)部承認(rèn)嚴(yán)重低估了小米汽車(chē)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。這一戰(zhàn)略誤判，直接影響了其產(chǎn)品規(guī)劃與市場(chǎng)布局，因此理想計(jì)劃對(duì)未來(lái)的研發(fā)和產(chǎn)品策略進(jìn)行全面重塑。
這個(gè)“低估”可以解讀為兩點(diǎn)：1.低估小米品牌的影響力；2. 低估性?xún)r(jià)比的重要性，換個(gè)說(shuō)法就是高估了理想在用戶(hù)心里的溢價(jià)。
李想這個(gè)時(shí)候從“經(jīng)理人”回歸“創(chuàng)始人”，是必要且及時(shí)的，創(chuàng)業(yè)者需要持續(xù)思考的就是怎么讓產(chǎn)品更有價(jià)值，被客戶(hù)接受，怎么讓公司在激烈競(jìng)爭(zhēng)和不斷變化的環(huán)境中生存下來(lái)，而這正是理想現(xiàn)階段真正的問(wèn)題。