文 | 劉曠

中國咖啡市場進入深度洗牌期，資本擴張成為品牌角逐的關鍵，瑞幸與Manner不約而同將目光投向資本市場。

近期，瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官郭謹一公開表示：“在市委市政府的指導與支持下，公司正在積極推進重返美國主板上市的相關工作。”此番表態(tài)意味著，自2020年因財務造假退市后，瑞幸正式啟動重返美股市場的步伐。

幾乎與此同時，有外媒報道稱，Manner咖啡正考慮最早于2026年在香港上市，目前已與多家投行進行接洽，計劃募集數(shù)億美元資金，市場估值或?qū)⑦_到30億美元。針對該消息，Manner方面僅回應“不予置評”，未作出進一步確認或否認。

若瑞幸與Manner雙雙搶跑資本市場，誰更受資本的青睞？

瑞幸咖啡：規(guī)模驅(qū)動型巨頭的二次趕考

從2020年因財務造假風波被迫從納斯達克退市，到如今主動推進重返主板計劃，瑞幸咖啡這一轉(zhuǎn)折背后是，其在五年間以實績重建的底氣。

據(jù)2025年第三季度財報，瑞幸咖啡總凈收入達152.87億元，同比增長50.2%。其中，自營門店收入110.80億元，同比增長47.7%；聯(lián)營門店收入37.99億元，同比增長62.3%，展現(xiàn)出強勁增長動能。

支撐瑞幸咖啡這一增長的是，門店規(guī)模的擴張、產(chǎn)品創(chuàng)新力的持續(xù)突破、多元化的盈利模式。

其一，在“直營+聯(lián)營”雙輪驅(qū)動下，瑞幸正持續(xù)加密高線城市布局，并加速下沉至三四線城市。高密度的門店網(wǎng)絡不僅強化了品牌心智，也優(yōu)化了供應鏈與履約成本，構筑起堅實的競爭壁壘。

財報數(shù)據(jù)顯示，瑞幸咖啡第三季度凈新開門店3008家，其中中國大陸（含香港）2979家，新加坡5家，馬來西亞21家，美國3家；全球門店總數(shù)截至第三季度末達29214家，自營門店18,882家，合作門店10,332家。

其二，瑞幸展現(xiàn)出持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新與現(xiàn)象級爆款制造能力，這不僅為其牢牢抓住了用戶注意力，也顯著提升了復購黏性。

比如：2023年與茅臺聯(lián)名推出的“醬香拿鐵”，該產(chǎn)品首日銷量突破542萬杯、銷售額破億元，刷新了瑞幸單品銷售紀錄。進入2025年第三季度，瑞幸繼續(xù)加速上新節(jié)奏，推出琯溪蜜柚拿鐵、阿克蘇蘋果拿鐵等30余款新品，并通過精細化運營延長產(chǎn)品生命周期。

得益于扎實的運營，瑞幸步入規(guī)模擴張的新發(fā)展階段。然而，亮眼的業(yè)績并未能掃清其前進道路上的所有障礙。此次重啟美股上市進程，瑞幸所面臨的將是比首次IPO時更為復雜、嚴峻的挑戰(zhàn)。

一方面，增收難增利，盈利質(zhì)量承壓。在行業(yè)激烈的外賣競爭與價格戰(zhàn)之下，瑞幸履約成本顯著攀升，面臨利潤空間持續(xù)收縮的困局。

財報顯示，2025年第三季度瑞幸凈利潤為12.78億元，較上年同期小幅下滑2%。同期成本與費用總額達135.11億元，同比大幅增長57%。其中，配送費用激增至28.89億元，同比增幅高達211.4%。

另一方面，信任赤字猶存，監(jiān)管審視空前嚴苛。2020年的財務造假事件，成為瑞幸難以抹去的聲譽烙印。在尋求二次上市過程中，尤其是在當前SEC加強對中概股審計監(jiān)管的背景下，相較于Manner咖啡等后來者，瑞幸在財務透明度、內(nèi)控體系及合規(guī)治理等方面，將面臨更為嚴苛的審視。

瑞幸的二次赴美，不是重講故事，而是交出答卷。它必須證明，自己不再是靠補貼和營銷驅(qū)動的“流量機器”，而是一個具備真實盈利能力、可持續(xù)擴張能力的成熟品牌。

Manner咖啡：精品路線堅守者的差異化挑戰(zhàn)

在中國現(xiàn)制咖啡市場加速擴張的浪潮中，Manner Coffee始終是一個僅做直營的“異類”。這家以“小而美”起家的品牌，為IPO提供了獨特的故事敘事。

在品牌影響力上，Manner堅持全直營模式，拒絕盲目加盟，以保障品控、維持統(tǒng)一服務標準與品牌形象。這種對咖啡本質(zhì)的執(zhí)著，使其在社交媒體和咖啡愛好者圈層中建立起專業(yè)、克制、有品位的品牌人格。

在價格策略上，Manner主打小門店，單杯價格定位15-25元價格帶，兼顧品質(zhì)與親民，區(qū)別于瑞幸的極致低價。這種高品質(zhì)、低溢價的策略，使其在一線及強二線城市積累了高忠誠度的核心客群，小紅書上不乏消費者對于Manner的好評。

在市場布局上，Manner 以咖啡文化深厚的上海為核心根據(jù)地，建立起顯著的區(qū)位優(yōu)勢，并逐步向全國延伸。Manner官網(wǎng)顯示，其目前擁有直營門店2000余家，位列現(xiàn)制咖啡賽道第六位。其中，僅2024年Manner便新增666家門店，增速超過50%。

然而，在資本市場高度重視“增長確定性”的背景下，Manner長期堅守的精品主義模式，正面臨規(guī)模天花板與擴張節(jié)奏之間的現(xiàn)實考驗。

首先，Manner的門店布局高度集中于高線城市，在三四線市場的滲透幾乎空白。隨著一線城市咖啡市場趨于飽和，若未能有效向下沉市場拓展，或向新一線城市成功復制其商業(yè)模式，其增長曲線或?qū)⒃诙唐趦?nèi)觸及天花板。

其次，Manner堅持全直營的重資產(chǎn)運營模式，使其面臨更高的租金、人力與管理成本壓力。一旦宏觀經(jīng)濟波動或消費結構發(fā)生調(diào)整，其盈利穩(wěn)定性將面臨直接沖擊。在當前價格戰(zhàn)持續(xù)的行業(yè)環(huán)境中，這樣的模式在成本控制與抗風險能力上處于相對被動位置。

再者，Manner在出海戰(zhàn)略上已顯滯后。在瑞幸、庫迪等品牌已相繼試水東南亞等國際市場之際，Manner仍未邁出國際化實質(zhì)性步伐。在資本市場日益看重企業(yè)全球化敘事與第二增長曲線的當下，缺乏海外布局可能限制其估值想象空間。

對投資者而言，“好咖啡”之外，可持續(xù)增長才是更關鍵的考量。若Manner無法在堅持品質(zhì)內(nèi)核的同時，突破地域局限、提升運營效率，并探索更靈活的擴張路徑，其資本市場之路或?qū)⒚媾R持續(xù)性挑戰(zhàn)。

兩種路徑，兩種未來

隨著中國咖啡市場從野蠻生長進入精耕細作的“深水區(qū)”，頭部品牌的競爭邊界日漸模糊，戰(zhàn)火正向彼此的核心地帶蔓延。

瑞幸與Manner相繼傳出上市動向，標志著咖啡行業(yè)競爭正式進入下半場。競爭焦點已從商業(yè)模式的初步驗證，轉(zhuǎn)向包括規(guī)模擴張、運營效率與品牌定力在內(nèi)的綜合能力比拼。

對于瑞幸而言，成功上市后需向資本市場證明，其千億規(guī)模營收的背后是健康可持續(xù)的內(nèi)生增長，而非單純依賴資本催熟。其護城河不應僅體現(xiàn)在門店數(shù)量上，更應建立在供應鏈深度、數(shù)據(jù)洞察能力與持續(xù)打造爆款的產(chǎn)品創(chuàng)新體系之上。如何將高速增長轉(zhuǎn)化為高質(zhì)量增長，是擺在瑞幸面前的關鍵課題。

對Manner而言，上市意味著獲得了加速擴張的資本助力，但同時也是一場關乎品牌初心的試煉。

資本渴望增長，而Manner品牌內(nèi)核依賴克制。其必須在規(guī)?；倪^程中，重新校準品控、體驗與成本之間的平衡點，向市場證明精品咖啡并非只能固守小眾圈層，而能夠成為一種可復制、可持續(xù)的高效商業(yè)模式。

簡單來說，上市并非終點，而是新一輪競爭的開始。瑞幸需證明其盈利模式的可持續(xù)性，Manner則要突破當前的增長天花板。

盡管發(fā)展路徑不同，但兩者都面臨著同一個根本命題：如何在規(guī)模擴張與經(jīng)營質(zhì)量之間找到長期平衡，在回應資本市場期待的同時，持續(xù)贏得消費者的認可，走出一條真正可持續(xù)的發(fā)展道路。