文｜刀客doc

前段時間，宏盟完成對 Interpublic（IPG）的收購。根據(jù)協(xié)議條款，Interpublic的股東每持有1股Interpublic普通股，即可獲得0.344股Omnicom股份。

合并后的公司中，Omnicom原股東持有約60.6%的股份，Interpublic原股東持有約39.4%的股份（完全稀釋后）。合并后的公司預(yù)計合并收入將超過250億美元，將在紐約證券交易所上市，股票代碼為OMC。

并購這件事，本來就是這幾年廣告行業(yè)的老戲碼：周期一冷，幾家控股公司抱團(tuán)取暖，市場份額重新洗一遍。

今年宏盟吃下 IPG，也符合這個套路。

過去幾年，科技大廠為代表的平臺勢力不斷上游化，從投流、創(chuàng)意、再到電商轉(zhuǎn)化，幾乎每一步都在吞噬原本屬于代理商的服務(wù)空間。

與此同時，大客戶也越來越多地選擇 in-house：先是媒介團(tuán)隊自己建，再是數(shù)據(jù)和創(chuàng)意也逐步往內(nèi)部收，一些品牌甚至連廣告拍攝都開始養(yǎng)自己的制作團(tuán)隊。

廣告集團(tuán)原來那套整合資源+專業(yè)分工的體系，看起來越來越像是上一個時代的產(chǎn)物。

這時候的宏盟，完成一樁規(guī)?？涨暗牟①?，自然會讓人多問一句：它到底想干嘛？

是換張更大的皮，把舊模型繼續(xù)跑下去，還是趁這個機會徹底重做一次。如果是后者，新宏盟，到底新在哪里？

自我定位變了

如果你最近同時翻閱了宏盟、陽獅、WPP三家廣告集團(tuán)官網(wǎng)的對外口徑，會發(fā)現(xiàn)一個很有意思的事兒：

廣告集團(tuán)在自我定位上，已經(jīng)開始忌諱廣告這個詞了。換言之，他們不想被叫做廣告集團(tuán)。

三家公司分別打出了三種新標(biāo)簽：

宏盟的官網(wǎng)上，自稱marketing and sales company——營銷與銷售公司。

這個稱呼的重點在銷售這個詞兒，它在對行業(yè)傳遞一種新預(yù)期：我這里依然有一流的創(chuàng)意和媒介的agency代理服務(wù)，此外還能幫助你實現(xiàn)業(yè)務(wù)上的增長（business parterner）。

陽獅將自己定位為一家平臺公司，提出的口號是：Win in the platform world——贏在平臺世界。

這個所謂的平臺世界，包括谷歌、Meta、亞馬遜、阿里這些超級平臺，也指的是整個商業(yè)環(huán)境變得平臺化：流量、交易、內(nèi)容、數(shù)據(jù)、支付，幾乎所有的消費者觸點和營銷動作，都在別人的平臺上完成。品牌只能在這些平臺設(shè)定好的規(guī)則下參與競爭。

陽獅比同行更早接受了這個現(xiàn)實。它知道代理公司已經(jīng)失去了一部分的控制權(quán)，但如果能在平臺之間建立一套統(tǒng)一的度量和優(yōu)化系統(tǒng)，就還有價值。

在陽獅的自我定義中，它已經(jīng)從一家廣告集團(tuán)成為了平臺。

WPP 則把自己定義為the creative transformation company，強調(diào)用創(chuàng)意去驅(qū)動企業(yè)與品牌的轉(zhuǎn)型。

wpp把創(chuàng)意當(dāng)成一套能推動企業(yè)和品牌轉(zhuǎn)型的增長能力——創(chuàng)意負(fù)責(zé)方向與表達(dá)，交付要靠數(shù)據(jù)、技術(shù)與規(guī)?；a(chǎn)，把它落成可復(fù)用的東西。你會看到wpp這兩年對外反復(fù)強調(diào) WPP Open——一套營銷用的 AI 平臺，把人、數(shù)據(jù)、工具和 AI 放到同一個工作臺里，讓策略、創(chuàng)意、媒介、制作、商業(yè)化這些環(huán)節(jié)跑得更快、更統(tǒng)一、更可控。

總結(jié)一下，三家公司都意識到了廣告創(chuàng)意的黃金時代沒有了，它們各自選擇了不同的路：宏盟變得更生意導(dǎo)向，陽獅變得更平臺導(dǎo)向，WPP則變得更像技術(shù)公司。

換殼與調(diào)架構(gòu)

并購?fù)瓿珊?，宏盟立刻上線一套新視覺：中間是 Omnicom 字樣，外面加上橙色圓環(huán)，強調(diào)自己是一家能力已經(jīng)重新整合過的公司。

此外，是內(nèi)部架構(gòu)也一起改了：

頂層拆成七大事業(yè)群：創(chuàng)意、媒介、商務(wù) / 數(shù)據(jù)平臺、精準(zhǔn)營銷、制作、公關(guān)、健康，每條線都設(shè)集團(tuán)級負(fù)責(zé)人。

創(chuàng)意部分，新設(shè) Omnicom Advertising，只保留三大全球網(wǎng)絡(luò)：BBDO、TBWA、McCann。DDB、FCB、MullenLowe 等老牌網(wǎng)絡(luò)，被并入 BBDO 和 TBWA，不再以獨立全球網(wǎng)絡(luò)對外出現(xiàn)。

媒介部分，把 OMD、PHD、Hearts & Science，以及 IPG 的 Mediahub、Initiative、UM 合并成 Omnicom Media，對外宣稱在 70 多個市場統(tǒng)一管理約 735 億美元的媒體花費。

健康、公關(guān)、制作等業(yè)務(wù)也做了合并：Omnicom Production 和 IPG 旗下 Craft 合并；Omnicom Health 由原 IPG Health 負(fù)責(zé)人 Dana Maiman 繼續(xù)帶隊，掛在 DAS 體系下。

IPG這個母品牌會在組織架構(gòu)里被徹底清掉，IPG Mediabrands、IPG Health 等稱謂都會退出，只保留少數(shù)認(rèn)為還值得長期保留的子品牌名稱。

這里面也帶來一個明顯的代價：創(chuàng)意的多樣性正在被慢慢稀釋。

像 DDB、FCB、MullenLowe 這樣的名字被移出集團(tuán)頂層結(jié)構(gòu)，對很多熱愛廣告史的人來說，多少有些唏噓。

但對宏盟而言，這是劃算的調(diào)整。合并品牌、壓縮管理層級，帶來的是可量化的成本優(yōu)化。而那些需要真正風(fēng)格各異、充滿個性的創(chuàng)意表達(dá)，就交由那些外部的獨立創(chuàng)意熱點承接就可以。

新宏盟，大型客戶會配備一個Client Success Leader（CSL），他們站在七條能力線之上，負(fù)責(zé)在創(chuàng)意、媒介、電商 / 零售、精準(zhǔn)營銷、公關(guān)、制作、健康之間統(tǒng)籌資源。CSL 體系向兩位集團(tuán)高管匯報：Jacki Kelley（Chief Client & Business Officer）和 Andrea Lennon（Client Experience Officer）。

這里的變化是：以前客戶要分別對接多家代理公司，自己拆分 brief、協(xié)調(diào)預(yù)算；

現(xiàn)在，客戶只需要對接宏盟這一家，提出業(yè)務(wù)目標(biāo)和預(yù)算安排，由 CSL 在集團(tuán)內(nèi)部拆解需求，分配給 Omnicom Advertising、Omnicom Media、Flywheel、健康、公關(guān)等不同團(tuán)隊實施。

換 logo、換口徑、拆七大事業(yè)群、清掉 IPG 這個母品牌、再用 CSL 把客戶入口收回集團(tuán)層面，這些當(dāng)然是面子上的形象工程，要給客戶、股東、資本市場一個全新的姿態(tài)。

不過，這也不全是形象工程。

過去權(quán)力散在各個 network、各個辦公室里，客戶跟著品牌走，預(yù)算跟著關(guān)系走；現(xiàn)在宏盟把入口和責(zé)任往上收，客戶先歸到集團(tuán)，資源再由集團(tuán)分配。這個變化的結(jié)果是：

第一，變得更加集權(quán)了，集權(quán)意味著更高的效率。宏盟把客戶從某家 agency 的客戶，變成集團(tuán)的客戶。你今天對接的是 CSL，不是某個網(wǎng)絡(luò)的老板；你續(xù)約談的是集團(tuán)的整體能力，不是某個辦公室的歷史口碑?？蛻粼酱螅@種上收越明顯。

另外，過去的很多利潤，其實是耗在了體系內(nèi)部：品牌之間來回協(xié)調(diào)、團(tuán)隊之間翻譯理解、Account 層層傳聲。這些成本不顯山露水，但加起來極高。

現(xiàn)在入口收歸集團(tuán)，宏盟就可以合并同類項，把這些內(nèi)耗變成集中管理，利潤也就更可控了。

總之，從架構(gòu)上看：新的宏盟不再是一個松散的代理商聯(lián)盟，更像是一個單體公司了。這應(yīng)該也是廣告集團(tuán)未來的一個主要進(jìn)化方向。

買方大腦——Omni Plus

OmniPlus是這次并購里最技術(shù)流的一塊，也是宏盟最想拿給資本市場看的那部分。

Omni 是宏盟內(nèi)部用于整合數(shù)據(jù)和驅(qū)動媒體決策的平臺，是一個跨渠道數(shù)據(jù)整合、洞察和優(yōu)化系統(tǒng)，讓內(nèi)部不同團(tuán)隊基于同一套用戶視圖做判斷，而不是各自用自己的數(shù)據(jù)。

按計劃，Plus會在2026 年1月的CES正式亮相，首批十個大客戶在 2026 年一季度落地。管理層對外說，這是買方最頂級的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，已經(jīng)和內(nèi)部的 agentic AI 工具打通，后面很多決策要先交給 AI 算一遍。

結(jié)合已公開的信息看，不管是現(xiàn)有的Omni，還是明年要發(fā)布的OmniPlus，核心都繞不過統(tǒng)一身份與統(tǒng)一口徑這件事：

把宏盟手里所有和用戶的曝光、互動以及購買行為的有關(guān)的數(shù)據(jù)，先集中到一處?？辞宄@批人到底是誰、最近被哪些觸點觸達(dá)、在線上和貨架前分別干了什么、哪條鏈路真帶來了銷售。

在這個層里，它用統(tǒng)一的ID去識別人，把不同渠道里同一個用戶拼在一起；它看投放前后的行為，把創(chuàng)意曝光、觸達(dá)頻次、加購、成交這些過程串起來。

等這些計算清楚之后，再決定廣告費的分配：是多給 Google、Meta、亞馬遜一點預(yù)算，還是壓到沃爾瑪、Target 這類零售媒體，還是去掃一圈開放互聯(lián)網(wǎng)的庫存。

從產(chǎn)品形態(tài)上看，Omni似乎更像是一套集團(tuán)自用的 CDP 加營銷云，再往上疊一個買方操作系統(tǒng)。

過去幾年，大廣告主一半以上的預(yù)算都被圈在谷歌、Meta、亞馬遜三大圍墻花園，一半被拆在CTV電視、戶外、程序化和零售媒體里。

每個平臺都在講自己的歸因模型和增量故事，品牌自己很難有一張統(tǒng)一的視角。OmniPlus 想做的，就是在宏盟體系內(nèi)先幫品牌算清楚這個賬。

站在亞馬遜、谷歌、Meta 的角度，Omnicom變成了一個高段位的廣告買家：它手里握著幾百億美元的媒介預(yù)算分配，它用一套系統(tǒng)來橫向比較 ROI、增量和風(fēng)險。他能看到：在不同平臺上的真實效率差多少；哪些預(yù)算是在吃歷史慣性，哪些是真正的新增。

這樣的背景下，大廠平臺就少了一些信息優(yōu)勢。

所以，宏盟可以有更多議價的主動權(quán)，可以拿著這套數(shù)據(jù)去和Meta、谷歌要更多權(quán)益。比如要求更開放的 API、數(shù)據(jù)回流和測量接口。

此外，OmniPlus給廣告集團(tuán)的AI轉(zhuǎn)型找到了一個落點，更容易給資本講故事了。

長期以來，廣告集團(tuán)的估值錨點，還是人力密集型服務(wù)業(yè)，無非就是賣創(chuàng)意、賣人力，增長天花板明顯。而 OmniPlus 這張牌，像是給宏盟疊了一層 AI 與技術(shù)的外殼：

底層有統(tǒng)一的買方數(shù)據(jù)與身份圖譜，中層是可對接多類媒體和零售渠道的操作平臺，最上層再疊上創(chuàng)意與內(nèi)容體驗。

這讓宏盟能從拼人力，轉(zhuǎn)向了拼算力，也讓廣告集團(tuán)有機會進(jìn)入資本更偏愛的估值框架里。

結(jié)語

寫到這里，有個問題就繞不開了：在平臺力量如此強勢的當(dāng)下，廣告代理集團(tuán)還有沒有存在的價值？

我認(rèn)為：價值空間會變，但不會消失。

它的舊價值在收縮，這沒什么爭議。單點創(chuàng)意、單點媒介執(zhí)行、靠關(guān)系吃年框的傳統(tǒng)模型，已經(jīng)撐不起一家全球代理集團(tuán)的增長預(yù)期。

它的新價值是成為品牌分配廣告費的一個決策入口。

宏盟收購 IPG、重搭集團(tuán)架構(gòu)、推出 OmniPlus，其實就是在搶這個入口的位置。

它賭的是：未來的廣告主，不想 All-in 任何一家超級平臺。

大平臺當(dāng)然有吸引力——流量充足、工具成熟、路徑看起來閉環(huán)。但廣告主也越來越清楚這樣的代價：一旦 All-in，預(yù)算結(jié)構(gòu)會被平臺牽著走，歸因模型會被平臺定義。

正因如此，廣告主天然需要第三方力量幫它做兩件事：

第一，把投放、數(shù)據(jù)、衡量拉回到同一套跨平臺口徑中，讓預(yù)算可以在多個平臺之間流動，而不是被大廠鎖死；

第二，沉淀一些平臺之外的能力——對人群的洞察、對內(nèi)容的掌控、對貨架與渠道的經(jīng)營理解。這些才是品牌真正可控、可積累的長期資產(chǎn)。

平臺賣的是效率，品牌要的是確定性和可控性。這之間的縫隙，就是廣告集團(tuán)還能存在的價值空間。

過去的大代理集團(tuán)，最值錢的是品牌招牌和人脈關(guān)系：客戶跟著 network 走，預(yù)算跟著團(tuán)隊走，控股公司更像財務(wù)殼。

宏盟這次收完 IPG 之后做的事，是把這套邏輯反過來：客戶先歸到集團(tuán)，資源再由集團(tuán)分配；數(shù)據(jù)先回到同一套系統(tǒng)里算賬，渠道再被當(dāng)作執(zhí)行選項。

它想把廣告怎么投，從人情和歷史慣性里拽出來，放進(jìn)一套可復(fù)制、可審計、可被規(guī)模化運營的決策系統(tǒng)里。

所以，新宏盟到底新在哪里？

我覺得所謂的新，不是口號，也不是logo，甚至不在于組織架構(gòu)。

只看一件事就夠了：大客戶在做年度預(yù)算、渠道分配時，是不是默認(rèn)先走廣告集團(tuán)的決策邏輯。

真走了，它就從代理集團(tuán)變成買方側(cè)的基礎(chǔ)設(shè)施；走不通，它還是一家更大的廣告集團(tuán)。