文丨螺旋實驗室 追命

編輯丨堅果

12月15日，美團悄然關閉了“團好貨”的業(yè)務入口。

美團食雜零售管理團隊在內(nèi)部郵件中指出，面對食雜零售行業(yè)的快速創(chuàng)新，現(xiàn)有快遞電商模式難以滿足即時零售用戶需求，經(jīng)研究決定暫停團好貨業(yè)務，聚焦探索零售新業(yè)態(tài)。

對于美團暫?！皥F好貨”業(yè)務，外界反應普遍平靜。在業(yè)內(nèi)人士看來，即時零售大戰(zhàn)日漸白熱化，美團能夠意識到自己能力的邊界，這是好事；而在消費者眼中，這一調整也幾乎沒有激起任何波瀾，甚至有消費者坦言，“結束了才知道有這個業(yè)務?！?/p>

但對于美團來說，這卻是一個曾被寄予厚望、傾注大量資源的“電商夢”。如今夢醒了，美團長達五年的快遞電商探索之路畫上句號，也是一次無奈的取舍。

當遠征止步，美團不得不退守“家門口”，其更需要講好下一個增長故事，打贏眼前這場即時零售大戰(zhàn)。當下，美團已無退路，更不容有失。

1、電商夢不好圓

美團的“電商夢”，始于其高光時刻的2020年。2019年第二季度，美團首次扭虧為盈，且連續(xù)三個季度盈利，摘掉了常年虧損的帽子。

更重要的是，美團外賣的毛利率從曾經(jīng)的負數(shù)，一路提升至2019年的18.7%，這意味著外賣業(yè)務不再是“燒錢換市場”，而是真正能賺錢的生意。

但疫情的到來，卻成為了最大的不確定因素。隨著人口流動驟減，美團的到店和酒旅業(yè)務首當其沖，外賣業(yè)務也難以獨善其身。

不過，消費者在疫情期間的“囤菜”需求，卻催生出了社區(qū)團購業(yè)務，2020年8月，美團趁勢推出美團優(yōu)選，與拼多多旗下的多多買菜、阿里旗下的淘菜菜正面交鋒。

幾乎同時，定位為美團首個 B2C電商平臺的“團好貨”以小程序形式上線，并在同年12月即躍升為美團App一級入口，與外賣、到店等核心業(yè)務并列。

背靠美團外賣的龐大流量支持，“團好貨”的發(fā)展勢如破竹，其訂單規(guī)模從上線初期的日單 1?2萬單迅速提升至10萬單以上，累計用戶超2000萬，2020年全年GMV突破6億元。

對于美團來說，發(fā)力社區(qū)團購和電商業(yè)務，既有順應疫情后本地生活市場變化的考量，但更多的，還是想在本地生活之外開辟新戰(zhàn)場的野心。

特別是橫空出世的拼多多，讓外界看到了下沉市場的增量，也揭示出電商市場的更多可能性，美團打起了電商業(yè)務的主意，希望用外賣流量反哺電商業(yè)務。

作為外賣平臺的絕對王者，其手握高達數(shù)億的月活用戶，即便最終不能跟拼多多和阿里打成平手，但只要能夠撕開一道屬于自己的口子，也已經(jīng)是階段性的勝利。

為此，美團對這兩大業(yè)務傾注了大量資源。作為獨立業(yè)務部，“團好貨”獲得了大量補貼、流量福利以及渠道資源；2021年2月，“團好貨”更名為“美團好貨”，并作為獨立App上線；2022年2月，其更名為“美團電商”，明確對標電商市場。

根據(jù)36氪報道，2021年上半年，“團好貨”的GMV同比翻了近三倍。按照這一勢頭，美團用“外賣業(yè)務”養(yǎng)活“電商業(yè)務”的設想，似乎真的有可能實現(xiàn)。

但問題最先出現(xiàn)在美團內(nèi)部。自“團好貨”上線后，其定位和業(yè)務模式便一直搖擺不定，從最初主打“產(chǎn)地直發(fā)+低價拼團”，集中于生鮮、食材和日用百貨品類；到2021年下半年，開始聚焦高商品質量、高性價比以及高質量服務標準，主要面向高階白領消費人群。

在外界看來，這一調整卻多少有點突兀。根據(jù)《連線Insight》報道，一位曾入駐團好貨的供應商表示，在“團好貨”上線之初，其在招商計劃里就曾提到主要面向各大電商平臺的TOP20優(yōu)質商家，只是項目上線較為匆忙，所以大量白牌商家也被允許入駐平臺。

可以推測，美團推出“團好貨”的初衷，是希望在拼多多的“白牌低價”和阿里的“品質商品”之間走出一條差異化的路。2021年9月，原網(wǎng)易嚴選原CEO柳曉的加入，似乎也印證了這一猜測，在這之后，“團好貨”進一步明確了“精選+自營”的嚴選路線。

但這一定位卻沒能在市場上站得住腳。根據(jù)財聯(lián)社報道，截至2022年底，“團好貨”日單量為4.8萬單，不足峰值一半。2023年初，柳曉剛離職，“團好貨”也被并入美團優(yōu)選。

從這時候開始，“團好貨”在美團財報中就像“隱身”一般，幾乎從未被單獨、詳細地披露過。被邊緣化的“團好貨”，也不再是美團的戰(zhàn)略重心，而是作為平臺長尾商品的補充。

2、全面轉向即時零售

與此同時，將“團好貨”收于麾下的美團優(yōu)選，其日子也不好過。最初，美團優(yōu)選的定位為社區(qū)團購平臺，但隨著社區(qū)團購的泡沫破裂，大廠紛紛退出了單純的流量競爭。

2021年，美團對美團優(yōu)選進行了重新定位，不再使用社區(qū)團購等說法，調整為“社區(qū)電商”，其將團長轉化為服務點，以“次日自提”的模式來兼顧低價和便利，也成為美團在電商市場的“最后一搏”。

不過，結局似乎并不盡如人意。2025年6月，美團優(yōu)選多地暫停接單，僅剩下廣州、杭州等核心城市，隨著“團好貨”業(yè)務的暫停，如今廣州、杭州站點的業(yè)務也已宣布關停。

無論是社區(qū)團購，還是社區(qū)電商，美團做不好電商的主要原因，在于外賣業(yè)務和電商業(yè)務的核心需求之間存在著錯位。

一方面，美團早已在用戶心中建立起“即時、低價、本地服務”的心智標簽。然而，無論是“團好貨”嘗試向品質電商的方向轉型，還是美團優(yōu)選從社區(qū)團購轉向社區(qū)電商，本質上都是對這一固有認知的全面顛覆，這種體驗上的割裂感讓用戶的遷移變得事倍功半。

另一方面，一直以來，美團的核心優(yōu)勢始終集中在末端配送，其缺乏對整個供應鏈環(huán)節(jié)，包括選品、品控、倉儲、售后的深度把控。

雖然電商故事看上去很美，但落地并不容易。這就像一個擅長寫代碼的程序員，被要求去創(chuàng)作一幅細膩的油畫，工具、訓練和思維方式都不對路，再努力也出不了佳作。

在社交平臺上，不乏用戶對美團電商業(yè)務的吐槽。有用戶投訴在美團購買商品后，退貨需要自己跟店家溝通，大件商品的退貨尤為困難；

也有用戶指控美團優(yōu)選的產(chǎn)品質量參差不齊，存在販假的可能，且售后服務跟不上，甚至出現(xiàn)商家跑路的情況，被消費者質疑沒有能力就不要做電商。

可以看出，美團做電商并不是其最擅長的事情，雖然經(jīng)驗和能力可以慢慢補上，但市場卻未必愿意給美團更多的成長時間。

今年上半年突然打響的即時零售大戰(zhàn)，讓美團感受到了極大的壓力。根據(jù)摩根大通的最新報告，按訂單量統(tǒng)計，美團日單量7100萬，占市場份額的50%，阿里約為42%，京東占8%。盡管美團仍處領先地位，但競爭烈度顯著加劇。

除此以外，內(nèi)部虧損也讓美團不得不收縮戰(zhàn)線。今年三季度，美團核心本地商業(yè)的經(jīng)營利潤由盈轉虧，經(jīng)營虧損達到141億元；公司整體經(jīng)調整凈虧損160億元。

在內(nèi)外壓力的雙重夾擊下，美團不得不砍掉非核心、低效業(yè)務，重新聚焦主航道，將有限資源集中于真正具備護城河的即時零售戰(zhàn)場。

近日，美團“小象超市”宣布開設線下首店；今年9月，其自營硬折扣社區(qū)超市“快樂猴”也在杭州開出首店。

此外，美團還在進一步加密閃電倉。去年，美團推出了“繁星計劃”，宣布開放閃電倉加盟招商；今年則攜手更多零售商品牌拓展門店和閃電倉，并推出了“品牌官旗閃電倉”。

可以看出，美團正試圖換一個新方式爭奪零售市場，其放棄了阿里、京東等對手們更擅長的遠場電商，重新聚焦于更能發(fā)揮“30分鐘送達”優(yōu)勢的近場電商，試圖在線下重新構建一張更快、更下沉、更多元的履約網(wǎng)絡，成為其在即時零售領域的差異化能力。

只是，這張“網(wǎng)絡”能否撐得起美團在即時零售市場的雄心。在此之前，我們必須先回答一個問題，美團在即時零售市場的護城河到底是什么？

3、還剩多少護城河？

今年以來，阿里、京東，甚至是抖音、快手等大廠，都試圖在在這場“萬物到家”的即時零售戰(zhàn)役中分一杯羹。

其中，阿里的進攻最具威脅性。在流量上，阿里擁有海量有購物習慣的用戶，原本在淘寶逛著買衣服、買電器的用戶，發(fā)現(xiàn)同款商品可以30分鐘閃購送達時，這種轉化是非常自然的；

在履約上，阿里本就擁有餓了么這個“武器”，可以直接轉化原本只在餓了么上叫外賣的用戶；在商家生態(tài)上，阿里的貨源供給和倉儲系統(tǒng)也非常成熟。

反觀美團，它在即時零售市場的護城河，到底是其在外賣市場的先發(fā)心智，是高效送達的履約系統(tǒng)、還是每日三餐的巨大流量池？

目前來看，這些能力都有可能被阿里用“鈔能力”攻克。根據(jù)美團2025年三季報，其核心本地商業(yè)業(yè)務轉盈為虧，配送服務收入同比下滑17.1%，這意味著美團為了轉化新用戶及提升用戶黏性，不得不犧牲利潤來增加補貼。

因此，相較于這些肉眼可見的數(shù)據(jù)，美團真正的護城河，是多年沉淀下來的整套基礎設施，包括數(shù)據(jù)、算法、系統(tǒng)和滲入下沉市場的運營能力。這些能力并非靠砸錢就能快速搭建，而是需要時間、場景和規(guī)模反復打磨，也是其他競爭對手難以在短期內(nèi)超越的真正壁壘。

打個比方，遠在十八線縣城的商家想經(jīng)營一家夫妻店，美團能用最快的速度讓地面部隊前往接洽，它們BD團隊早已熟悉這類商戶的語言和痛點；與此同時，美團的數(shù)據(jù)和算法還能根據(jù)周邊居民的消費習慣推薦熱銷商品組合，讓最原始的商業(yè)單元也能高效參與數(shù)字生態(tài)。

這一整套算法、數(shù)據(jù)和運營系統(tǒng)，也成為了美團布局線下零售市場的底氣，其將自己的即時配送運力反哺線下門店，形成線上線下互補的閉環(huán)，試圖在線下復制并重建一個“新美團”。

王興曾說：“美團永遠在離客戶最近的地方?！?如今，這句話有了新的解讀：其不再盲目追求更遠處的用戶，而是在用戶生活的半徑之內(nèi)，將“快和好”做到極致，也將“連接”做深做透。

商業(yè)江湖，從來都是選擇大于努力，美團選擇后退一步，或許就能重新出發(fā)。