文 | 伯虎財(cái)經(jīng) 楷楷

最近，瑞幸咖啡員工們的“火氣”有點(diǎn)大。先是瑞幸員工吐槽門店增加烤箱“忙不過(guò)來(lái)”；后又有自稱瑞幸員工的網(wǎng)友爆料，稱公司存在“克扣工時(shí)”等問(wèn)題，瑞幸也因此站上了風(fēng)口浪尖。

不過(guò)，瑞幸員工所反映的困境，也是咖啡從業(yè)者的普遍現(xiàn)狀。去年6月，“Manner員工與顧客起沖突被潑咖啡”一事登上熱搜，輿論普遍認(rèn)為，店員超負(fù)荷工作是造成沖突的根本原因。

而這背后，正是咖啡品牌們的增長(zhǎng)焦慮。今年以來(lái)，外賣大戰(zhàn)席卷咖啡行業(yè)，戰(zhàn)火從“九塊九”一路燒到“五元時(shí)代”，庫(kù)迪甚至一度把價(jià)格打到了“一塊錢”的驚人低位。

難以適應(yīng)的星巴克、皮爺咖啡、Costa等多個(gè)海外連鎖咖啡品牌，都傳出或已完成“賣身”；國(guó)內(nèi)連鎖咖啡品牌看似風(fēng)光，但一邊是萬(wàn)店規(guī)模的瘋狂擴(kuò)張，一邊也是基層員工的集體批判。

價(jià)格戰(zhàn)打到這個(gè)份上，早已沒(méi)有真正的贏家。當(dāng)咖啡比水更便宜，仍在牌桌上的品牌，要如何才能在沒(méi)有補(bǔ)貼的明天活下去。

01 咖啡比礦泉水還便宜

過(guò)去兩年，9.9元成為了咖啡行業(yè)邁不過(guò)去的一道“價(jià)格坎”，幾乎所有咖啡和茶飲品牌都被迫錨定了這一心理價(jià)位，誰(shuí)先漲價(jià)，誰(shuí)就可能被消費(fèi)者拋棄。

今年夏天的外賣大戰(zhàn)，則把咖啡行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)推向了更瘋狂的內(nèi)卷。

6月，庫(kù)迪借著外賣大戰(zhàn)的東風(fēng)，在多個(gè)外賣平臺(tái)上線了低至1元起的咖啡，配合秒殺活動(dòng)，價(jià)格甚至低至0.1元；9月，瑞幸在京東平臺(tái)上推出了9.9元/雙杯的活動(dòng)以及多個(gè)套餐，折算下來(lái)單杯咖啡價(jià)格低至5-6元左右。

兩大巨頭同時(shí)發(fā)力，倒顯得主打低價(jià)位的幸運(yùn)咖沒(méi)那么便宜。今年6月，蜜雪冰城旗下幸運(yùn)咖宣布全場(chǎng)6.6元封頂；10月后，幸運(yùn)咖將咖啡售價(jià)調(diào)低至2.9元起。

在幾大咖啡品牌的猛攻下，咖啡行業(yè)已經(jīng)集體進(jìn)入到“5元時(shí)代”，業(yè)內(nèi)人士吐槽道，現(xiàn)磨咖啡變得比沖泡咖啡還要便宜，在外賣平臺(tái)上，咖啡甚至比礦泉水還便宜。

國(guó)內(nèi)連鎖咖啡品牌瘋狂內(nèi)卷，海外連鎖咖啡品牌也被動(dòng)卷入。在“外賣大戰(zhàn)”期間，星巴克部分飲品價(jià)格從30元區(qū)間降到了20元區(qū)間；Costa也配合外賣平臺(tái)推出了大額滿減券。

但對(duì)于咖啡品牌而言，這并非一場(chǎng)主動(dòng)掀起的價(jià)格戰(zhàn)，而是一場(chǎng)被動(dòng)卷入的攻防戰(zhàn)。在2017年以前，星巴克一直是國(guó)內(nèi)連鎖咖啡的龍頭，市場(chǎng)份額超過(guò)了50%。 

從2021年開(kāi)始，瑞幸、庫(kù)迪兩大咖啡品牌開(kāi)始將“9.9元”作為常規(guī)促銷手段。2023年，瑞幸按收入口徑的市場(chǎng)份額首次超過(guò)了星巴克；2024年，瑞幸的市占率已達(dá)35%，穩(wěn)居第一。

但一杯9.9元的咖啡，有足夠的利潤(rùn)嗎？有業(yè)內(nèi)人士進(jìn)行了估算，一杯牛奶咖啡的成本在1.53元左右，包裝成本在0.5-1元，租金人工等經(jīng)營(yíng)成本在2.5-4.5元左右，算下來(lái)總成本在9元以下，但如果要有一定的利潤(rùn)空間，售價(jià)應(yīng)該在10元-15元之間。

如果咖啡品牌一直銷售9.9元的咖啡，肯定無(wú)法支撐企業(yè)運(yùn)營(yíng)。根據(jù)瑞幸2018年的招股書數(shù)據(jù)，其單杯咖啡成本為6.7元，平均售價(jià)為9.1元，直營(yíng)門店數(shù)量為2000家左右，但還是沒(méi)能跑通盈虧平衡點(diǎn)，當(dāng)年虧損達(dá)到16.2億元。

咖啡品牌想要賺錢，要么漲價(jià)，要么只能進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模攤薄固定成本，因此才有了近幾年咖啡品牌們一邊低價(jià)攻城，一邊玩命擴(kuò)張。

根據(jù)紅餐大數(shù)據(jù)，截至2025年9月，全國(guó)咖飲門店數(shù)超過(guò)26萬(wàn)家，同比增長(zhǎng)19.9%；存量咖啡企業(yè)也從2020年的7.7萬(wàn)家增加至如今的16.1萬(wàn)家。

所有咖啡品牌都在攻城略地，在核心商圈經(jīng)常能看到三四家咖啡店聚集在百米范圍內(nèi)?？Х绕放崎g的密集扎堆和高度同質(zhì)化，也讓消費(fèi)者選擇的標(biāo)準(zhǔn)變得簡(jiǎn)單粗暴——誰(shuí)便宜就選誰(shuí)。

正因如此，咖啡品牌在這一次的外賣大戰(zhàn)中才難以獨(dú)善其身。如果跟進(jìn)補(bǔ)貼，品牌和門店或許都不掙錢，但至少把租金、人工等固定成本掙回來(lái)了；可一旦對(duì)手開(kāi)啟補(bǔ)貼而自己選擇觀望，則很有可能面臨訂單流失的風(fēng)險(xiǎn)，甚至連開(kāi)店成本都掙不回來(lái)。

國(guó)內(nèi)咖啡行業(yè)早已深陷“補(bǔ)貼病”，連鎖咖啡品牌在極致追求店效的同時(shí)，也被門店規(guī)模“反向綁架”，甚至陷入同品牌門店之間的內(nèi)耗，價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)是一場(chǎng)不能停、也停不下來(lái)的戰(zhàn)爭(zhēng)。

02 想方設(shè)法“降本增效”

當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)打到這個(gè)地步，品牌們不得不開(kāi)始思考新的出路，咖啡產(chǎn)品的價(jià)格不能驟降，門店規(guī)模也不能無(wú)限制地持續(xù)加密，那就必須想辦法拓展邊界、提高效率、尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

于是，瑞幸開(kāi)始往門店里面塞烤箱，賣起了可頌、司康等熱食產(chǎn)品；庫(kù)迪則嘗試推出便利店模式，將咖啡反向塞進(jìn)便利店里；

茶飲賽道的蜜雪冰城試水早餐業(yè)務(wù)；古茗、CoCo 等茶飲品牌也同步上線糖水、甜品。 難怪不少網(wǎng)友表示，如今的咖啡店不像傳統(tǒng)咖啡店，奶茶店看起來(lái)也越來(lái)越像咖啡店。

咖啡與茶飲品牌紛紛跨界搶食，都只為多抓住一個(gè)消費(fèi)場(chǎng)景。如今，消費(fèi)者對(duì)咖啡茶飲的價(jià)格心智已經(jīng)普遍錨定在9.9元以下，品牌向上提價(jià)的阻力很大，只能通過(guò)增加品類來(lái)提高單客消費(fèi)額，爭(zhēng)取占滿了消費(fèi)者早中午晚的每一個(gè)消費(fèi)場(chǎng)景。

以瑞幸為例，其在2022年全面推出蛋糕、餅干、貝果等烘焙產(chǎn)品（不提供加熱），帶動(dòng)客單價(jià)從2019年的9.97提升到2022年的超15元。

但這種模式所帶動(dòng)的收入增長(zhǎng)，本質(zhì)上并非始于品牌主動(dòng)開(kāi)疆拓土，而是在無(wú)法向外突破的困局下，轉(zhuǎn)而向內(nèi)要增長(zhǎng)，通過(guò)持續(xù)提升人效和店效來(lái)提高營(yíng)收規(guī)模。

有自稱瑞幸員工的網(wǎng)友表示，單人當(dāng)班要完成做咖啡、出餐、清洗設(shè)備等多項(xiàng)任務(wù)，還再加個(gè)熱食任務(wù)，服務(wù)員即便有三頭六臂也完不成。

當(dāng)然，對(duì)打工人來(lái)說(shuō)，最主要的問(wèn)題是工作量增多了，收入?yún)s沒(méi)變多。近日，有更多自稱瑞幸員工的網(wǎng)友發(fā)帖表示，當(dāng)下的工作節(jié)奏已經(jīng)幾乎是員工極限，店員需要在幾十秒內(nèi)制作完一杯飲品，還被要求在休息時(shí)間段觀看培訓(xùn)視頻并完成考試，被直指是變相的無(wú)償加班。

除了向員工要“極致人效”之外，咖啡品牌的“自我內(nèi)卷”還蔓延至營(yíng)銷與產(chǎn)品端。

在營(yíng)銷端，頭部咖啡品牌平均每個(gè)月要推出1-2個(gè)聯(lián)名系列，瑞幸更是以24個(gè)月24次聯(lián)名頻次登上榜首。但當(dāng)IP聯(lián)名從偶然的驚喜變成了每周任務(wù)，消費(fèi)者也難免出現(xiàn)審美疲勞。

為此，品牌只能投入更多精力到聯(lián)名營(yíng)銷里面，聯(lián)名周邊產(chǎn)品從簡(jiǎn)單的杯套、貼紙，增加至雨傘、冰箱貼等，一個(gè)設(shè)計(jì)可能要改上幾十稿。

但員工卻未必能跟上頻繁聯(lián)名營(yíng)銷活動(dòng)的節(jié)奏。在近期的《鬼滅之刃》聯(lián)名營(yíng)銷活動(dòng)中，有自稱瑞幸員工的網(wǎng)友發(fā)帖，希望消費(fèi)者下單不要只備注角色名，否則容易弄混周邊。但對(duì)于粉絲來(lái)說(shuō)，瑞幸在搞聯(lián)名活動(dòng)前連培訓(xùn)都沒(méi)做到位，是對(duì)IP的不尊重。

越來(lái)越頻繁的聯(lián)名活動(dòng)，也讓新品陷入“為推而推”的困境，甚至影響了用戶體驗(yàn)。比如瑞幸跟《瘋狂動(dòng)物城2》聯(lián)名推出的瘋狂紅茶拿鐵，則被網(wǎng)友評(píng)價(jià)“只有茶味，像兌了很多水”。

作為品牌方，自然希望門店的運(yùn)營(yíng)效率能夠不斷提高，但人的效率總有極限，在追求規(guī)模擴(kuò)張和商業(yè)增長(zhǎng)的同時(shí)，企業(yè)更需要的是平衡，而不是只有KPI。

03 “補(bǔ)貼病”的解藥何在？

從實(shí)際數(shù)據(jù)來(lái)看，盡管過(guò)去兩年不少咖啡茶飲品牌都嘗試了更多元化的增收路徑，但大家的壓力依然顯著。

星巴克針對(duì)國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)的變化，主動(dòng)擁抱數(shù)字化和年輕化。但在2025財(cái)年，星巴克中國(guó)的整體收入雖然有所增長(zhǎng)，但同店銷售額、平均客單價(jià)仍分別下降1%和5%。

瑞幸近年致力于提高客單價(jià)，其在2025年三個(gè)季度的收入雖然保持著高速增長(zhǎng)，但單季利潤(rùn)卻開(kāi)始停滯不前，在今年第三季度，其營(yíng)收增長(zhǎng)50.2%，凈利潤(rùn)反降2.7%。

與此同時(shí)，咖啡門店的擴(kuò)張速度也在明顯放緩。根據(jù)窄門餐眼統(tǒng)計(jì)，2024年咖啡門店凈增加約6583家，凈增長(zhǎng)率約為27%，較2023年34.4%的高增長(zhǎng)明顯放緩。

由此可見(jiàn)，要治好咖啡行業(yè)的“補(bǔ)貼病”，需要的是“養(yǎng)生”，而不僅僅只是“急救”。

首先，向供應(yīng)鏈要利潤(rùn)。目前，瑞幸、庫(kù)迪、Manner等頭部連鎖咖啡品牌均已自建完整供應(yīng)鏈體系，通過(guò)深化供應(yīng)鏈的整合獲取成本優(yōu)勢(shì)。據(jù)瑞幸咖啡CFO安靜在業(yè)績(jī)會(huì)上披露，其原材料成本占總凈營(yíng)收的比例已從2024年同期的39%降至36%。

相較于提升“人效”的物理極限，供應(yīng)鏈提效的可持續(xù)性更強(qiáng)，也更難被其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制，如此才能讓企業(yè)能夠構(gòu)筑真正的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

其次，尋找細(xì)分賽道和差異化定位。當(dāng)大多數(shù)品牌在低價(jià)區(qū)廝殺時(shí)，一些品牌已經(jīng)悄悄在精品咖啡、特色主題咖啡等領(lǐng)域站穩(wěn)了腳跟。

專注于精品咖啡小店加盟模式的“比星咖啡”在近期宣布完成數(shù)千萬(wàn)元B輪融資；主打咖啡潮流的“兩岸小咖”也在去年融資過(guò)億；“中國(guó)味專業(yè)黑咖”潛龍咖啡在去年獲得千萬(wàn)級(jí)融資，并在北京開(kāi)出首家門店。

當(dāng)下，咖啡品牌的發(fā)展方向變得越來(lái)越細(xì)分，這種細(xì)分本質(zhì)上也是一種生存策略，通過(guò)場(chǎng)景、人群或風(fēng)味的細(xì)分切口找到自己的生態(tài)位，才能避開(kāi)跟咖啡巨頭在價(jià)格上的正面較量。

最后，主動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值。盡管瑞幸的故事已是老生常談，但依然具有參考意義。它的成功不僅在于資本的加持，而是將咖啡從場(chǎng)景化飲品轉(zhuǎn)變?yōu)榇蟊姳匦杵?，?chuàng)造了一個(gè)新的消費(fèi)場(chǎng)景。

對(duì)于其他咖啡品牌而言，這也是一種啟發(fā)，誰(shuí)能創(chuàng)造出獨(dú)特的價(jià)值主張，滿足消費(fèi)者未被滿足的需求，誰(shuí)就可能在這場(chǎng)混戰(zhàn)中挖掘出新的增量市場(chǎng)。

在經(jīng)歷了幾年的瘋狂擴(kuò)張后，咖啡市場(chǎng)需要一個(gè)調(diào)整和洗牌的過(guò)程，也是行業(yè)擠出泡沫、修復(fù)生態(tài)的過(guò)程。

在這之后，如果咖啡品牌能夠提供更多高品質(zhì)、多元化、有溫度的選擇，消費(fèi)者自然也不會(huì)只盯著價(jià)格做選擇。畢竟1元的美式咖啡，雖然比水便宜，卻也未必比水好喝。

最終，誰(shuí)能留在牌桌上，也不僅僅是由誰(shuí)燒錢最狠、價(jià)格最低來(lái)決定，而取決于誰(shuí)能真正為用戶創(chuàng)造價(jià)值。行業(yè)的規(guī)則早已悄然改寫，這一次，大家拼的不僅是聲量，更是內(nèi)功。