文 | C2CC新傳媒

近日，知名連鎖品牌萬寧在其中國官網(wǎng)宣布即將關(guān)閉內(nèi)地所有門店，這家曾承載一代人“進口美妝與健康產(chǎn)品”啟蒙的連鎖店，用二十余年時間走完了它在中國內(nèi)地市場的商業(yè)周期。

公告顯示，12月26日，萬寧天貓、京東、拼多多旗艦店將停止運營。兩天后，其線上小程序也將關(guān)閉。到2026年1月15日，中國內(nèi)地所有萬寧線下門店將結(jié)束最后營業(yè)。后續(xù)，由萬寧跨境官方商城（小程序）、萬寧跨境天貓旗艦店、萬寧跨境京東旗艦店、萬寧跨境拼多多旗艦店繼續(xù)提供服務(wù)，為消費者帶來香港門店同款跨境產(chǎn)品。

萬寧在內(nèi)地的故事，未能復刻其港澳的成功，反而成為了關(guān)于跨境零售如何在本土化迷途中失速的經(jīng)典案例。對此，C2CC傳媒X新妝將通過回顧萬寧快速擴張、調(diào)整掙扎到最終戰(zhàn)略性收縮的完整商業(yè)周期，對該事件進行復盤解讀。

遲到的萬寧與難解的定位

據(jù)公開資料顯示，萬寧是中國香港健與美連鎖品牌，隸屬于牛奶國際集團，創(chuàng)立于1972年，主營健康、美容、個人護理及母嬰產(chǎn)品。萬寧在內(nèi)地故事的始于2004年，憑借在香港市場“藥房+美妝”的成功模式，萬寧迅速在廣州開設(shè)首店，開啟了內(nèi)地市場的擴張之路。

2004年至2011年間，萬寧進入快速擴張期，內(nèi)地門店數(shù)量一度突破200家，覆蓋全國33個城市。其產(chǎn)品分為護膚、彩妝、健康、母嬰和個人護理五大品類，部分門店更設(shè)有由藥劑師、美容顧問及保健顧問提供的免費咨詢服務(wù)，成為無數(shù)消費者接觸進口美妝與健康產(chǎn)品的第一窗口。

這一時期的成功，得益于內(nèi)地市場消費者的消費能力提升、消費需求的升級，以及中國海關(guān)有利的跨境購政策推出，萬寧恰好提供了一個接觸海外優(yōu)質(zhì)健康美妝產(chǎn)品的渠道，還陸續(xù)在天貓、京東、拼多多、微信小程序開設(shè)官方旗艦店，為中國內(nèi)地消費者提供香港門店商品一站式跨境購物體驗。

據(jù)歐睿咨詢數(shù)據(jù)顯示，2012年萬寧在內(nèi)地藥妝零售市場份額達8.7%，僅次于屈臣氏，成為港資零售品牌入華的成功典范，其運營模式被多個本土品牌借鑒。

但在繁榮之下，隱患早已埋下。萬寧的核心競爭力在于其“藥”的基因——1972年由兩位藥劑師在香港創(chuàng)立，1976年并入牛奶公司集團。在香港，萬寧是擁有注冊藥房的“健康驛站”，但在內(nèi)地，嚴格的藥品零售監(jiān)管使其“藥房”身份無從建立，最終成為“進口美妝個護集合店”，導致萬寧無法發(fā)揮自身優(yōu)勢，陷入戰(zhàn)略模糊的困境。

對消費者而言，萬寧未能建立起如專業(yè)藥房般的權(quán)威性，其“健康形象”始終停留在營銷層面。對市場競爭而言，其貨盤與“老對頭”屈臣氏高度相似，卻缺乏后者龐大的網(wǎng)點數(shù)量和更靈活的本土供應(yīng)鏈，更別提屈臣氏比萬寧早步入中國內(nèi)地市場15年，門店網(wǎng)絡(luò)滲透至300余城，積累了大批忠實客群。

在內(nèi)地市場的水土不服，也間接影響萬寧在多個維度落后于時代。

如今中國美妝市場的爆品周期已壓縮至周甚至天級別，萬寧的全球采購體系，從選品、通關(guān)到上架，往往需要數(shù)月。這種供應(yīng)鏈速度的脫節(jié)，使其永遠在追逐潮流而非引領(lǐng)。且隨著國貨品牌的崛起，以萬寧為代表的進口門店優(yōu)勢也不復存在。

此外，萬寧門店的規(guī)整貨架、明亮燈光、銷售服務(wù)，仍是多年前終端零售的“標準模板”。對比話梅的工業(yè)倉儲美學、HAYDON黑洞的藝術(shù)畫廊式空間，萬寧的“場”缺乏讓年輕人停留、分享的社交貨幣。面對消費者行為的改變，萬寧的反應(yīng)顯得有點“慢半拍”。

全面滯后下的市場圍剿

有網(wǎng)友戲稱，萬寧退出內(nèi)地市場，屈臣氏少了一個“難兄難弟”。這一觀點背后，折射出傳統(tǒng)零售終端正在經(jīng)歷整個零售生態(tài)的巨變。

對萬寧來說，它在這一巨變中遭遇了來自多個維度的精準打擊，形成了“四面楚歌”的競爭格局。不僅有來自高端美妝連鎖絲芙蘭、妍麗的降維打擊，同時面臨屈臣氏全面升級、KKV/THE COLORIST等新型集合店的體驗碾壓，還被天貓國際/京東國際的跨境價格優(yōu)勢和抖音美妝垂類主播的內(nèi)容種草所截流。

更棘手的是，來自跨界對手的無界競爭。例如，美團買藥可以30分鐘送達保健品，Costco、山姆會員店以大包裝滿足家庭健康采購，甚至頭部帶貨主播的直播間，都可以塑造為一個受眾范圍更廣、產(chǎn)品品類更全的“萬寧”。

無法發(fā)揮核心優(yōu)勢、沒有足夠市場競爭力的萬寧，在當下直播帶貨占據(jù)主流的大環(huán)境下，面臨著更大的經(jīng)營困境，但萬寧也并非毫無作為。2015年，它開始嘗試線上布局，以天貓國際開設(shè)海外旗艦店為切入點，開啟“線下+跨境線上”的全渠道模式。2017年，萬寧打通線上與線下會員購物積分通道，又在兩年后布局微信、京東、拼多多等線上平臺，同步推出O2O服務(wù)。

不過，萬寧在內(nèi)地門店主要集中于華南少數(shù)城市，在華北、華東幾乎缺席。雖然萬寧也在積極通過電商布局為線下賦能，但當電商浪潮來襲，稀疏的線下網(wǎng)絡(luò)既無法協(xié)同防御，也支撐不了線上倉配，全渠道戰(zhàn)略成了無根之木。

此外，萬寧在線上平臺缺乏與時俱進的內(nèi)容運營和用戶社群構(gòu)建能力，其會員體系也顯得孤立——積分通兌性差，未與阿里88VIP、京東PLUS等生態(tài)打通，會員價值感薄弱。因此，萬寧只能被動防御，難以主動突圍。

2019年起，萬寧單店營收連續(xù)五年下滑，年均降幅超15%。據(jù)《中國美妝零售行業(yè)報告》顯示，2024年萬寧單店月均營收不足80萬元，僅為屈臣氏的三分之一；2020年疫情導致線下客流銳減50%以上，部分門店連續(xù)18個月虧損。之后，萬寧大規(guī)模關(guān)閉北京、武漢等地門店，進行戰(zhàn)略調(diào)整與優(yōu)化。截至12月17日，萬寧總門店440+家，其中港澳地區(qū)320+家，內(nèi)地僅120+家。

“健康+美”零售的未來入口

12月3日，萬寧母公司DFI零售集團發(fā)布了2025年至2028年的可持續(xù)盈利增長計劃與戰(zhàn)略舉措，明確未來將通過輕資產(chǎn)特許經(jīng)營模式，戰(zhàn)略性拓展健康美容與便利店門店網(wǎng)絡(luò)，以擴大零售覆蓋范圍。昨日晚間，萬寧訂閱號發(fā)布“萬寧中國大陸啟動戰(zhàn)略重置”文章，表示未來將聚焦全渠道整合以及把握個人健康護理機會兩大核心方向，為中國消費者提供來自香港及東南亞的優(yōu)質(zhì)健康美容產(chǎn)品。

可見，萬寧退出內(nèi)地市場，是集團放棄重資產(chǎn)的實體零售，將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向跨境電子商務(wù)，專注發(fā)揮輕資產(chǎn)的跨境供應(yīng)鏈優(yōu)勢之上。

對行業(yè)來說，萬寧的退場標志著一個舊零售范式的落幕，但“健康”與“美”融合的巨大需求并未消失。C2CC傳媒X新妝結(jié)合此次事件，梳理出未來終端零售在該賽道的發(fā)展方向。

其一，在于專業(yè)信任的重構(gòu)，那些具備醫(yī)藥研發(fā)背景的品牌或與公立醫(yī)院皮膚科合作的零售終端，才能建立消費者信任，樹立市場競爭力。

其二，未來的健康美零售店可以通過“精準護膚方案”“亞健康調(diào)理”等方向，跨界精選全球功能性產(chǎn)品，提供一站式的生活方式解決方案。

其三，是打造OMO深度融合的服務(wù)終端，將線下場景的核心價值轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)服務(wù)，如皮膚檢測、體質(zhì)分析，配備專業(yè)顧問提供解讀，同步生成線上長期跟蹤檔案。

其四，與時俱進的擁抱即時零售、電商直播、悅己消費等新趨勢，在市場感知和迭代速度上抓住消費節(jié)奏，在市場中站穩(wěn)腳跟。

萬寧的退出，不是輸給某個具體的競爭對手，而是集團在一個要求更極致的效率、更深刻的體驗、更敏捷的響應(yīng)和更鮮明價值觀的新消費時代下，做出的必然選擇。為終端零售帶來思考：成功無法1比1復制，只能基于對當?shù)厥袌錾疃鹊?、持續(xù)的重構(gòu)而重新生長。未來，健康與美的零售故事，會由新的主角，以全新的劇本，繼續(xù)書寫下去。