文｜大V商業(yè)

直到被阿里拆分出來，盒馬才開始重新考慮自己的零售元素。

前8年的時間里，盒馬在阿里資金的支持下，在零售和創(chuàng)新之間，更多地偏向了創(chuàng)新，甚至可以說，為了消費者體驗違背了零售的一些原則，比如不計成本、大幅改變業(yè)態(tài)進行試錯。

直到2023年盒馬將要自負(fù)盈虧，才開始以零售的邏輯來經(jīng)營，也獲得了25財年的全年盈利。

某種意義上，盒馬過去是被阿里耽誤了。

1、盈利了，也更像零售了

2026年開年，盒馬CEO嚴(yán)筱磊發(fā)布了全員信，信中提到盒馬2025年實現(xiàn)了超40%的營收同比增速。

其中的原因包括門店的擴張，比如2025年新進入了40個城市，包含天津、石家莊、臨沂、洛陽、南陽、宜賓等，還有超盒算NB開店超過了200家。

很簡單在，這是零售最核心的邏輯，那就是開店。

另外，此前有報道盒馬2025財年首次實現(xiàn)全年經(jīng)調(diào)整EBITA盈利。嚴(yán)筱磊還提到，“盒馬在過去一個財年里面，每個月都是盈利的”。并且，2025財年盒馬的GMV達(dá)到750億元。

但是我們回頭看盒馬之前的策略，一直都沒有把自己當(dāng)做一家零售公司來經(jīng)營。

從2016年推出，盒馬就沒有將真正的核心競爭力放在供應(yīng)鏈的優(yōu)化上。

盒馬似乎不追求極致的效率，而是極致的體驗。

比如最開始的阿拉斯加帝王蟹，比如店內(nèi)商品普遍偏貴，這些都是早期盒馬的特點，營造的是一種上升時期價格偏貴的美感，也是這段時期，盒馬一手打造了盒區(qū)房等概念。

零售的核心競爭力是成本控制，通過供應(yīng)鏈和人員的優(yōu)化（非貶義詞），實現(xiàn)成本領(lǐng)先，進而實現(xiàn)品質(zhì)領(lǐng)先，早期的盒馬在阿里資金扶持下，只在乎后者。

19年之后盒馬曾經(jīng)調(diào)整過策略，盒馬進入了十多個新業(yè)態(tài)。所以能看到，當(dāng)倉儲式會員火了，盒馬要做X會員店；當(dāng)前置倉模式火了，盒馬也推出盒馬小站做前置倉；社區(qū)團購火了，盒馬也做了盒馬優(yōu)選。

盒馬一直以來都是阿里的“新零售試驗品”，不計成本，不計收入，品牌效益更為優(yōu)先。

但其實我們回頭去看，無論是會員店還是前置倉，或者是社區(qū)店，都跑出了還不錯的玩家，盒馬自己“亂花迷眼”。

這也導(dǎo)致了，盒馬在效率、價格上并沒有建立真正的優(yōu)勢，很簡單的道理，會員店銷售的商品要和普通門店做區(qū)分，社區(qū)團購的商品周轉(zhuǎn)率肯定又和前置倉的不同。

一旦區(qū)分了不同業(yè)態(tài)不同的品類、商品，那么效率肯定是低的。

只有簡單化業(yè)態(tài)才能提升效率。

2、為戰(zhàn)略搖擺“買單”

回顧盒馬的起步與擴張，其最大的失誤在于用互聯(lián)網(wǎng)流量思維去解構(gòu)重資產(chǎn)零售。

盒馬成立的十年間，屢屢調(diào)整戰(zhàn)略定位，導(dǎo)致在多個關(guān)鍵的零售環(huán)節(jié)并沒有深耕下去。

2025年盒馬X會員店全面關(guān)停，為戰(zhàn)略搖擺付出昂貴學(xué)費。

盒馬現(xiàn)任CEO嚴(yán)筱磊在2024年3月之后接替了侯毅，隨著阿里集團“1+6+N”組織變革的深入，以及外部消費環(huán)境的理性化，盒馬開始進行深度的戰(zhàn)略回調(diào)。

2024年，盒馬開始進行大規(guī)模的折扣化，盒馬為自己設(shè)定目標(biāo)，將SKU從8000個精簡到5000個左右，打造753價格體系，即KA商品是市場價7折，自有品牌是市場價5折，臨期商品是市場價3折。

2025年起，盒馬將硬折扣的社區(qū)超市“盒馬NB”提級為核心戰(zhàn)略，連同盒馬鮮生店倉一體的生鮮主業(yè)，成為盒馬的兩個主要方向。

其實不難發(fā)現(xiàn)，盒馬現(xiàn)在正在和京東、美團的超市門店邏輯趨同。

我們之前提到過，《“京美淘”正在成為山姆平替》，京東、美團和阿里的硬折扣門店，都有大量自營商品。京東七鮮、美團象大廚、盒馬的自有系列，在銷售中占比極高。

今年以來，京東在涿州、宿遷開出了折扣超市，再加上七鮮門店，已經(jīng)和美團的快樂猴、小象超市大店、小象超市前置倉形成了大店+小店的自營品牌組合。

盒馬也不例外，盒馬鮮生和超盒算NB也經(jīng)營有大量的自營品牌。

就以米面糧油為例，美團的自有品牌早已經(jīng)全面覆蓋了全部的品類，在美團旗下的小象品牌中，大米、食用油、調(diào)味品，比如米面糧油美團的小象超市已經(jīng)有多款自有品牌產(chǎn)品，比如京東七鮮超市，線上搜索大米排在前位的就是七鮮的自有品牌，盒馬大米品類下有近10款自有品牌。

所以回答最開始的問題，盒馬能夠盈利除了門店的增加，還來自于大量的較高毛利的自營品牌，通過更多的門店來攤薄供應(yīng)鏈成本，實現(xiàn)邊際效應(yīng)的增強。

3、履約短板，起碼應(yīng)該“守約”

但是當(dāng)下，盒馬的另一個問題開始突顯出來，那就是履約。

騎手在送達(dá)前的十多分鐘提前點了送達(dá)，這種事情在盒馬竟然不是偶發(fā)。

在小紅書等多個平臺上可以看到有消費者吐槽，并聲稱“盒馬你玩不起可以不玩”。這是因為盒馬在配送上承諾，如果晚送達(dá)超過10分鐘，將給消費者補償3-10元。

這就導(dǎo)致了神奇的一幕發(fā)生，在即將超時約10分鐘時，騎手會提前點送達(dá)，訂單顯示完成。

小紅書等社交平臺上的相關(guān)騎手吐槽，訂單超時雖然不會被直接扣款處罰，但是系統(tǒng)會降單，導(dǎo)致收入下降相當(dāng)于變相罰款。

（小紅書平臺上對盒馬配送提前點送達(dá)的反饋）

當(dāng)下即時零售作為阿里京東美團三大平臺的競爭核心，履約配送竟然還會出現(xiàn)爽約的情況，實屬扣分項。

但是盒馬的配送并不在阿里體系下，因為商超體系和外賣的不同，所以能看到小象超市、七鮮、盒馬都是有著自己的配送體系。

對于消費者來說，履約超時甚至是賠付標(biāo)準(zhǔn)爽約，都是作為一家零售公司在履約方面的未遵守契約精神。

問題可能還是出在盒馬近兩年對運營體系的調(diào)整。

比如2024年盒馬被傳將全職員工轉(zhuǎn)為外包，盒馬對此回應(yīng)是“只針對計件員工，解決歷史遺留問題，遵循自愿原則?！?/p>

據(jù)媒體報道，盒馬門店員工分為前場、后場員工。其中，后場員工工資主要為計件制，改為勞務(wù)協(xié)議后，也將取消底薪。盒馬所謂的歷史遺留問題，指的是早期員工為全職員工，后續(xù)改為招聘第三方勞務(wù)員工或臨時員工。

這也是為何消費者和騎手普遍反映盒馬的打包比較慢，導(dǎo)致履約配送時間更加緊促。