?

01. 為什么增長變得困難了？

今年很多企業(yè)是因?yàn)槿⒃L了我們輔導(dǎo)的客戶，比如雅迪、杰克、TCL、零跑、理想、特步、林清軒、百亞、安吉爾、永藝等企業(yè)轉(zhuǎn)介紹而來，他們?yōu)槭裁匆琅f保持著增長？仔細(xì)打開看——原來做了好多變革。

大部分企業(yè)第一反應(yīng)是：我們?yōu)槭裁礇]有做這個項(xiàng)目？于是很多企業(yè)家剛與我交談，就直接發(fā)起要做具體項(xiàng)目。但事情永遠(yuǎn)沒有想象的那么簡單。我特別擔(dān)心企業(yè)家在某個地方學(xué)了一個好內(nèi)容，第一件事就是急于在組織里落地，這本質(zhì)上是刻舟求劍的表現(xiàn)。每一家企業(yè)面對的問題有相似性，但務(wù)必先識別清楚企業(yè)所處的階段以及認(rèn)識當(dāng)前的形勢。

真相往往是：時代變了，我們老了，將軍總是愛打過去的戰(zhàn)爭。

前段時間接受《首席訪談》的邀約，我與杰克股份的創(chuàng)始人北斗做了一場關(guān)于近五年雙方合作的對話。2020年，北斗希望找我們做人力資源咨詢，而僅僅十分鐘談話后，他就改變了自己的決定——先從戰(zhàn)略規(guī)劃開始。為什么？我說因?yàn)槲覔?dān)心他5年后不理我，如果公司的增長速度要求與行業(yè)增長速度齊平，找我們做其他項(xiàng)目大多數(shù)都采用“常規(guī)項(xiàng)目手段”，啟動會很熱鬧，再而衰，三而竭。這還不如不要開始呢。

?

?

喬諾創(chuàng)始人龍波與杰克創(chuàng)始人北斗在《首席訪談》現(xiàn)場

同樣的故事，2019年在TCL、雅迪、方太、雙胞胎、心連心都上演過。如今最值得慶幸的是，他們都在變得更好。

由于今年《中國式增長》論壇要共同開發(fā)案例，我們與企業(yè)家們共創(chuàng)的過程中，幾乎都在回憶當(dāng)初在《增長戰(zhàn)略》（現(xiàn)改名為《增長型經(jīng)理人》）課堂與咨詢輔導(dǎo)時的頓悟時刻，比如第一次聽說“高增長比低增長容易”“高工資是低成本”“質(zhì)量就是戰(zhàn)略”這些獨(dú)特的觀點(diǎn)。

如今看來，這似乎是一次喬諾核心客戶的集體覺醒與巨變，他們在未來五年的業(yè)務(wù)增長幾乎都大幅度領(lǐng)先同行，喬諾自身也從一個1億規(guī)模的咨詢公司增長到了5億多，有著極其類似的驅(qū)動因子。

02. 依舊保持增長的五大核心推動力

每一年，我們合伙人團(tuán)隊(duì)都會接觸超100家企業(yè)，定期復(fù)盤并審視那些不斷跨越的企業(yè)，致力于找到確定性、可復(fù)制的成功關(guān)鍵因素。

第一，高增長追求下的商業(yè)模式創(chuàng)新。

舉個例子。雅迪2018年年?duì)I業(yè)額是99億，董經(jīng)貴先生找到我們的時候，團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)是比較迷茫的。他說，“我們的產(chǎn)品質(zhì)量行業(yè)最好、我們的點(diǎn)位行業(yè)最多，我們的規(guī)模行業(yè)最大，我們新一年的增長目標(biāo)是15%?！爆F(xiàn)如今，雅迪接近400億收入，旗艦產(chǎn)品冠能系列、摩登系列都已經(jīng)出現(xiàn)過百萬量級的爆款，車輛均價也從不到3000提升到了4000多，研發(fā)力量從100多人增加到了1500多人。

本質(zhì)上，是打開具體數(shù)據(jù)和華為終端的增長案例之后，雅迪重新審視了增長目標(biāo)的合理性，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)問題在增長15%的牽引下，是解決不了的。那何不挑戰(zhàn)一下50%，甚至更高呢？于是，雅迪誕生了“1萬家門店擴(kuò)充到4萬家”的經(jīng)典戰(zhàn)術(shù)，也誕生了大幅度縮減SKU，用旗艦產(chǎn)品的勝利帶動全局勝利的經(jīng)典戰(zhàn)術(shù)。冠能系列在2021年首次實(shí)現(xiàn)了單款超過100萬臺的行業(yè)歷史。

?

?

雅迪科技輪值總裁周朝陽論壇分享

大家可能聽說過喬布斯重回蘋果后把15款手機(jī)砍成了一款的偉大故事，如今如此克制的蘋果（截止2025年底，核心SKU僅30余個），已經(jīng)是4萬億美元市值的巨無霸，而這為什么不能在你的組織里發(fā)生呢？本質(zhì)上，是我們的慣性增長模式和低增長的戰(zhàn)略訴求限制了組織的創(chuàng)造力。TCL、特步、方太、零跑、杰克、心連心……我們常常談及的案例幾乎都是同樣的邏輯，幾乎同一年選擇了與喬諾咨詢合作《增長戰(zhàn)略》咨詢。

在賽道幾乎沒有增長的情況下，如今：

·?TCL對比2019年收入增長1倍，利潤翻5倍；

·?杰克股份對比2020年收入增長1倍，利潤翻4倍；

·?零跑在賽道復(fù)合增長率35%的新能源汽車賽道，近三年從123億預(yù)計(jì)增長到500多億；

·?復(fù)合增長率為8%的兩輪電動車，六年來雅迪收入翻4倍，利潤翻8倍.......難道只是一種巧合嗎？

丹·沙利文2023年對2.5萬企業(yè)家的長期觀察寫出了《為什么10倍增長比2倍增長更容易》的書籍，似乎為中國正在發(fā)生的增長現(xiàn)象提供了理論基礎(chǔ)。我們的企業(yè)是否在列呢？

第二，回歸產(chǎn)品本質(zhì)——為了好用，而非只為了好賣。

冠能就是跑得更遠(yuǎn)，半畝花田的洗發(fā)水就是能夠做到洗了更蓬松，特步的60X系列確實(shí)能夠提高跑者成績，上汽MG的固態(tài)電池就是更安全，TCL的大屏就是畫質(zhì)更真實(shí)，林清軒的山茶花油更抗皺，好未來的學(xué)習(xí)機(jī)更能提高自主學(xué)習(xí)效率.......我們回歸第一性原理，真正洞察清楚客戶究竟希望購買什么，并以科學(xué)流程保障做出高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，產(chǎn)品營銷操盤也因此有了靈魂。

?

?

上汽全新MG4月銷量十倍增長，入選月銷超1W+暢銷車型

產(chǎn)品最能體現(xiàn)一家企業(yè)的價值觀，衡量它的最佳指標(biāo)就是NPS（客戶凈推薦值），這個并不是發(fā)生在購買的瞬間，而是發(fā)生在使用且遭遇關(guān)鍵問題的時候。無一例外，世界級企業(yè)里的TESLA、蘋果、豐田、華為，最終都不再是靠銷售驅(qū)動，而是靠客戶相互推薦。

在《旗艦產(chǎn)品與操盤》的咨詢過程中，喬諾咨詢開創(chuàng)了“0-1-3”模型，其中，“0”代表著“品質(zhì)0容忍”，恰好是最容易被忽視的。僅僅有8%的企業(yè)家認(rèn)為自己的產(chǎn)品品質(zhì)有問題，而事實(shí)是80%都有問題。

七劍老師提出“在大多數(shù)賽道里，如果企業(yè)自然增長低于30%，大概率是質(zhì)量出了問題。海恩法則告訴我們，當(dāng)質(zhì)量事故出現(xiàn)的時候，背后已經(jīng)有幾百起隱患，質(zhì)量體系與文化已經(jīng)出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題。”而這看似慢功夫，恰是核心競爭力所在。

開不壞的豐田，是當(dāng)今世界上利潤最高的汽車公司，給消費(fèi)者最大的信賴之一，就是“開不壞”。而這恰好枯燥，且極容易被忽視。TESLA、雷克薩斯、豐田常年霸榜NPS汽車賽道，他們豈止省下了巨額營銷費(fèi)用？

第三，回歸零售本質(zhì)——關(guān)注消費(fèi)者全鏈路體驗(yàn)，而非停留在渠道。

日本失去的三十年里，7-11、優(yōu)衣庫、東京迪士尼都有著數(shù)倍、數(shù)十倍、百倍的增長，為了一探究竟，我們的鯤鵬私董會走進(jìn)了他們，一邊體驗(yàn)一邊接受這些標(biāo)桿的退休高管的講解，我們似乎看到了中國零售的未來。

在東京迪士尼，一天下來不知道有多少歡樂和笑容包圍著我們，安心地在爆米花攤位前排隊(duì)，工作人員遞給我們爆米花的瞬間，總能讓人歡樂。

?

?

2025鯤鵬私董會走進(jìn)東京迪士尼

后來聽了專家解讀，才知道他們每一個崗位、每一個人都接受了操作系統(tǒng)的重新設(shè)置培訓(xùn)，一切為了客戶的體驗(yàn)而來，把安全放在第一位，全程關(guān)注情緒價值，讓我們可以在這里忘記一切煩惱，甚至喚醒初二時光的回憶。

在我們輔導(dǎo)的企業(yè)中，雅迪、百亞股份、歐普照明、安吉爾、衛(wèi)龍食品、喜臨門、零跑汽車、妙可藍(lán)多、林清軒等也開始高度重視終端，真正把零售轉(zhuǎn)型當(dāng)作長期戰(zhàn)略。從與客戶接觸的最后一公里——門店開始，以店效倍增為目的，以深度服務(wù)客戶全生命周期為宗旨，推動了零售能力的大幅度提升，真正拉動Sell-out，而非停留在Sell-in。他們在不改組織、不動資源的情況下，店效得到了顯著提升。

零售轉(zhuǎn)型的口號已經(jīng)喊了很多年，但大多數(shù)企業(yè)依舊沒有擺脫把經(jīng)銷商當(dāng)作客戶，而極度忽視消費(fèi)者的現(xiàn)象。SKU的日益增加、營銷費(fèi)用的居高不下就是最好的例證。

喬諾咨詢的《店效倍增》在2025年正面解答了該矛盾，最終獲得了咨詢行業(yè)的增長奇跡，半年不到的時間里覆蓋了近兩萬人線下參與學(xué)習(xí)，掀起一輪又一輪的零售轉(zhuǎn)型熱潮。下一代經(jīng)銷商（真正關(guān)注消費(fèi)者）和下一代中國零售企業(yè)正在撲面而來。

?

?

《店效倍增》培訓(xùn)現(xiàn)場

第四，重新升級極致成本與費(fèi)用能力。

曾經(jīng)我們誤認(rèn)為蘋果、豐田之類高品質(zhì)的企業(yè)，成本只是其次重要的能力，直到我們深度研究世界級企業(yè)，幾乎無一例外擁有極致的成本能力，TESLA、優(yōu)衣庫這類企業(yè)不只是成本競爭力強(qiáng)，更是勇敢地提出“白癡指數(shù)”，不把浪費(fèi)轉(zhuǎn)嫁到客戶身上。

“好而不貴”是零跑汽車的核心價值主張，也正是踐行了這個價值主張，零跑成為了新勢力的銷量第一，且是在NPS超過50%的數(shù)據(jù)之上，他們CEO到核心高管團(tuán)隊(duì)毫不忌諱說自己“摳門”。

我們自2019年推出《極致成本》以來，已經(jīng)覆蓋了100多家企業(yè)，被客戶傳播時引用最多的那句“一日值回票價”讓我們感到了十分欣慰，這個產(chǎn)品集成了八個領(lǐng)域首席專家共同打造，也讓我重新認(rèn)識了成本這個學(xué)科的深度。

雅迪、TCL、永藝、東成、追覓等不止是降本讓渡給消費(fèi)者，更是形成了自身的極致降本能力和專業(yè)化組織，甚至用降本大幅度推動了質(zhì)量的提升。比如在雅迪，采購中心倒推研發(fā)中心減少不必要的功能，并主動向優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商聚集，打開供應(yīng)商的盲盒，最終大幅度推動了品質(zhì)的進(jìn)步。

今天并不是消費(fèi)降級帶來了競爭的加劇，本質(zhì)上是科技與管理進(jìn)步帶來的“普惠”。成本是一種能力，中國企業(yè)雖然善于“扣”成本，但真正離世界級成本管理依舊是一條巨大的鴻溝，只是大多數(shù)企業(yè)并不自知。

戰(zhàn)略控制點(diǎn)總共分為11級，成本是第三級戰(zhàn)略控制點(diǎn)，后來有專家告訴我說：“下一級控制點(diǎn)實(shí)現(xiàn)之后，才有資格談上一級控制點(diǎn)。”這讓我恍然大悟，成本是企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者道路上的必修課，不能缺席。

第五，不出海，就出局——勇敢實(shí)現(xiàn)品牌全球化。

韶音科技、影石科技、正浩創(chuàng)新、博達(dá)科技等一系列的“新”名字在2025年特別響亮，正好他們也是我們的核心客戶，他們都接近了百億規(guī)模卻在國內(nèi)不太為人所知。

影石科技在科創(chuàng)板上市后立刻突破千億市值讓眾多人開始關(guān)注他們，實(shí)際上這些企業(yè)的生意主要在中國以外，包括前文提到的TCL，也有超過50%收入來自海外。大疆、Shein、傳音、華為、字節(jié)跳動、比亞迪等企業(yè)也是早早地實(shí)現(xiàn)了在全球各地的增長，包括前文的零跑、東成、雅迪等，近幾年在海外獲得了顯著的進(jìn)展。

杰克股份的創(chuàng)始人北斗把海外分成了兩類市場，一類叫“類中國市場”，一類叫“發(fā)達(dá)國家市場”，中國企業(yè)如今在兩類市場均有卓越的表現(xiàn)。

2025年，我們參與了TCL在歐洲、拉美、東南亞的全球市場輔導(dǎo)，大多數(shù)中國企業(yè)依舊是貿(mào)易、代工或者以渠道為中心階段，離真正零售本土化、品牌本土化、供應(yīng)鏈本土化還有很長的路要走，這正是中國企業(yè)的機(jī)會所在。加快對世界各地文化、政治的理解，將會加速跨越企業(yè)出海的屏障，然而這是時間可以換來的。

?

?

TCL實(shí)業(yè)杜娟女士于論壇分享全球化之路

《中國式增長》論壇現(xiàn)場，TCL實(shí)業(yè)CEO杜娟為我們分享了TCL出海的一系列得與失，其中有一條就是“利他”的價值觀，真正把本土企業(yè)伙伴作為長期伙伴，并反思了十年前就應(yīng)該建設(shè)本土化的零售、品牌與供應(yīng)體系。

韶音科技創(chuàng)始人陳皞先生也多次向我們專家團(tuán)隊(duì)談及“人是目的而非手段”的哲學(xué)，他用西方哲學(xué)體系治理公司，在中國本土構(gòu)筑了一個創(chuàng)新驅(qū)動的企業(yè)，同樣告誡我們?nèi)绻胍ノ鞣桨l(fā)達(dá)國家發(fā)展，必須遵循他們的哲學(xué)與秩序。

?

?

TCL與韶音榮獲2025年度品牌全球化獎

歷史上來看，沒有比今天出海更好的時機(jī)了，然而如今依舊有大量企業(yè)在支付摸索的代價。鯤鵬私董會2026年也將構(gòu)建舞臺讓更多企業(yè)站在巨人肩膀上前行，我們會走進(jìn)美國TikTok，會去德國保時捷、奧迪、大眾、還會去上述眾多出海卓越的企業(yè)深度展開此話題，助力中國企業(yè)全球增長。

很多人說2026年會異常艱難，這讓我想起了2025年2月的摩爾曼斯克之行，那里零下27攝氏度的時候。我們登機(jī)的途中看見一位中年男人，居然短袖和短褲，我好奇地握了他的手，看看他有多冰涼，不曾想，他的手十分暖和。那一刻讓我明白了馬云先生所談及的那句經(jīng)典：

——是你的冬天很冷，是你的業(yè)務(wù)很難，不是世界都很難。

03. 組織活力，是變革成果的放大器

總有人詢問我他們到底做對了什么？我也開始反思為什么我們合作的客戶之中，同樣的方法論、同樣的專家隊(duì)伍、同樣的底層哲學(xué)，在不同企業(yè)有著顯著不同的效果。有的企業(yè)把能力堅(jiān)實(shí)地落在了組織里，有的隨著我們項(xiàng)目的結(jié)束，經(jīng)過幾年又一切回到了原點(diǎn)。

復(fù)盤那些持續(xù)高增長的企業(yè)，他們之所以變革效果顯著且可持續(xù)，試圖尋找企業(yè)根本性進(jìn)步的共性挑戰(zhàn)，后來卻意外發(fā)現(xiàn)他們擁有三個特質(zhì)：

第一，他們擇高而立，而非被動進(jìn)步。

加里·哈默說：“那些卓越的企業(yè)家往往有與當(dāng)前能力嚴(yán)重不匹配的雄心壯志，這一令人著迷的事物叫戰(zhàn)略意圖。”

這些企業(yè)擁有超越當(dāng)前能力的愿景與使命。他們總是能夠在市場總空間還不足夠大的時候，提出一個“膽大包天”的追求，一般人的第一直覺就是“瘋了”。但隨著時間的推移，他們總能創(chuàng)造令人匪夷所思的產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)。

雅迪曾在市場總空間只有700億的時候喊出千億戰(zhàn)略目標(biāo)，董經(jīng)貴先生內(nèi)心世界里不是當(dāng)下，而是未來每一個家庭都必備一輛高品質(zhì)的兩輪電動車。

TCL李東生先生早在2000年前后就選擇出海，每每面臨巨大挑戰(zhàn)時，他從來都說“我從未想過退路”。

2025年10月24日理想汽車的創(chuàng)始人李想與我進(jìn)行了2個小時的洽談，主要為了復(fù)盤曾經(jīng)的變革是否過于激進(jìn)，他卻十分理性地表達(dá)了“從百億走向千億”的道路上，這套科學(xué)管理體系發(fā)揮了極為關(guān)鍵的作用。他心里裝的是萬億級的企業(yè)，在從1-10的關(guān)鍵時刻，全方位深刻改革的決心正是雄心壯志的映射。盡管理想汽車2025年在戰(zhàn)略上遇到了顯著挑戰(zhàn)，但哪家偉大的企業(yè)不曾經(jīng)歷呢？

?

?

喬諾創(chuàng)始人龍波、首席專家陳俊波拜訪理想汽車創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)

恰好，這樣的雄心壯志是公司變革的基礎(chǔ)條件，他能在啟動的那一刻掃清絕大部分阻礙。

第二，他們極度重視內(nèi)生人才與組織能力，而非依賴于空降兵。

我非常猶豫是否寫下這一條，喬諾內(nèi)部一次發(fā)文中就特意強(qiáng)調(diào)了“心中不長草”的價值觀，所以也在年度總結(jié)之時公開寫出來吧。這一條絕不是反對空降兵，也不是不認(rèn)可那些曾經(jīng)在別的領(lǐng)域表現(xiàn)卓越的經(jīng)理人們能夠在新的舞臺發(fā)揮重大價值。我們的專家團(tuán)隊(duì)某種意義也是成功過的將軍，我知道空降兵們的威武之處。

由于很多企業(yè)家把企業(yè)增長難題依賴于一波又一波的空降兵，尤其是在早期吃到過類似的紅利。然而喬諾咨詢服務(wù)的企業(yè)中，如果沒有大量內(nèi)生力量承接和理解先進(jìn)方法論，同時能深度結(jié)合自身業(yè)務(wù)特征做適配的話，改革效果大多數(shù)不盡如人意。

“我們沒有很強(qiáng)的能力，但我們知道公司要什么”，這是雅迪科技輪值總裁周朝陽先生在2021年一次演講上的原話。這句話道出了管理改革的本質(zhì)——一切都要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況。也正如零跑汽車COO徐軍所提及的“削足適履”，是要削咨詢公司方法論的“足”，適企業(yè)的“履”。

大量引入空降兵，有另一個更為直接的傷害，就是籃球場上的“蓋帽原理”：原則上，被蓋帽多的球隊(duì)士氣會遠(yuǎn)低于被蓋帽少的球隊(duì)，從而影響勝負(fù)。

企業(yè)里最寶貴的資源是機(jī)會，具體一點(diǎn)說就是崗位，我們總是把最好的戰(zhàn)斗機(jī)會留給空降兵而非內(nèi)生子弟兵，組織這么會有向上的欲望和活力呢？在華為公司，空降兵大多數(shù)以“明白人”身份引入作為內(nèi)生干部的顧問，稱之為“明白人與聰明人”組合，就是一個非常好的實(shí)踐。

第三，他們開放成長，把世界資源當(dāng)作自己資源，買制度買流程買思想，而非“懂王”。

經(jīng)營之神松下幸之助曾說過一句很不要臉的話：“我們有一個研究所在東京，它的名字叫索尼。”

任正非先生也曾說，“華為唯一的戰(zhàn)術(shù)，是開放?！?/p>

但一個人的知識邊界越大，他涉及到的陌生領(lǐng)域便會越多，越會變得謙遜。企業(yè)在不同規(guī)模時，總會遭遇不同階段的復(fù)雜性。而這個復(fù)雜性，如果都依賴于自我摸索，落后將會是必然結(jié)果。

雅迪的核心管理團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)費(fèi)用每年都是百萬以上，TCL、杰克、方太等企業(yè)近幾年的年度學(xué)習(xí)與變革預(yù)算都是幾千萬甚至上億的固定支出，他們崇尚學(xué)習(xí)當(dāng)下關(guān)鍵領(lǐng)域最先進(jìn)的做法。

1999年任正非也曾說過，“IBM顧問用一生的心血才總結(jié)出來這些智慧，幾天就全部交給你們了，這個價值怎么能衡量呢？”，當(dāng)然這里指的顧問更多是打過勝仗的將軍，以及背后成功規(guī)律的智慧。

作為咨詢公司，我們也常常鞭策自己，我們所講的方法論和思想是否是當(dāng)下領(lǐng)先的？我們?nèi)绾伪苊獗粫r代甩出去？

喬諾咨詢2025年也組織了專家團(tuán)隊(duì)和私董會去全球各地學(xué)習(xí)、對標(biāo)先進(jìn)管理思想和方法論。一方面學(xué)習(xí)先進(jìn)，一方面結(jié)合最佳實(shí)踐，重新打造了一個個培訓(xùn)和咨詢產(chǎn)品。在這方面的花費(fèi)，我們也從不含糊，我們知道每引入一個先進(jìn)的思想和方法論賦能更多企業(yè)，得到的社會價值是無法估量的。

?

?

2025鯤鵬私董會走進(jìn)美國Google

如今中國咨詢公司除了喬諾咨詢之外，也在逐漸出現(xiàn)一些高質(zhì)量的培訓(xùn)和咨詢，真正源自于實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，也正在幫助企業(yè)走向世界，共同成就下一個行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，這不正是另一種形式的抱團(tuán)取暖嗎？

04. 增長的背后，是價值觀的晉級

企業(yè)是一個生命體，在每一個階段都要走向“正增強(qiáng)回路”，避免熵增而衰亡。五大推動力和組織活力，是已經(jīng)度過基本生存期階段的企業(yè)邁向卓越過程中的實(shí)踐，不一定適用于從0到1的公司，也未必適合已經(jīng)成為世界級行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)。

企業(yè)在成長過程中，總要經(jīng)歷低增長，經(jīng)歷批量質(zhì)量事故，經(jīng)歷浪費(fèi)與腐敗，經(jīng)歷伙伴的背離等等，人們時常恨鐵不成鋼，似乎在遺憾——他們?yōu)槭裁床皇恰吧蹦?？我自身作為咨詢公司CEO，有著極大的便利學(xué)習(xí)先進(jìn)的理念和方法論，但也避免不了撞上各種南墻才回頭，才會有頓悟時刻。

觀察我們所服務(wù)的企業(yè)和自身，這方面高度一致，最終都映射在了價值觀的覺醒上——

“我們已經(jīng)想得很清楚了，未來三年一定超過百億/千億”

??“我們公司的產(chǎn)品是世界領(lǐng)先的，只可惜沒有營銷好”

??“我們的質(zhì)量，是整個行業(yè)里最好的”

??“我們舍得分錢，我們對員工已經(jīng)夠好了”

??“我們公司怎么會存在貪腐呢？”

??“我們的成本管理能力在業(yè)內(nèi)絕對是領(lǐng)先的”

??“站在未來看，現(xiàn)在是我們公司估值最低的時候”……

CEO們在說這些話的時候，似乎比誰都堅(jiān)定，如此真誠，以致于如果不打開一個個細(xì)節(jié)，我們沒有理由懷疑他們。直到客戶、媒體甚至合作伙伴把企業(yè)狠狠地揍一頓的時候，他們才會重新審視——我們錯在了哪里。

這沒有什么奇怪的，這是成長的一部分，我自身也經(jīng)歷著。歸因于內(nèi)，是他們度過難關(guān)的關(guān)鍵思考方式。他們開始修正自己的價值觀：

從只關(guān)注吸引客戶到關(guān)注真正意義的質(zhì)量優(yōu)先與NPS；

??從粗暴的采購降本到關(guān)注全產(chǎn)業(yè)鏈白癡指數(shù)；

??從盲目相信人與不相信人到相信科學(xué)的費(fèi)用管理與內(nèi)控制度；

??從已經(jīng)想得很清楚了到我們并沒有一版清晰的戰(zhàn)略導(dǎo)致大量內(nèi)耗與浪費(fèi)；

??從舍得分錢到我們需要一套科學(xué)的評價體系……

每一次的面對與修正，都會表現(xiàn)出原本不屬于他們身上的極度謙遜，最終體現(xiàn)在公司面向客戶、面向員工、面向合作伙伴的制度與語言共識上，正是這樣的一次次修正，讓企業(yè)的價值觀一次次升級。

業(yè)績增長和組織能力晉級只不過是自然而然的結(jié)果罷了，所以我們常說——增長，本質(zhì)是價值觀的外化體現(xiàn)。

俗話說，知難不難。價值觀的晉級就是一次次撞南墻，一次次開放學(xué)習(xí)，一次次自我批判的過程。這既是咨詢公司的責(zé)任，也是中國企業(yè)的希望所在，這正是我們的使命“推動中國企業(yè)管理進(jìn)步”的真正內(nèi)涵。

?