文 | 融中財(cái)經(jīng)
跨境電商鼻祖，環(huán)球易購(gòu)，破產(chǎn)了。
就在最近，曾手握Gearbest、Zaful等風(fēng)靡海外的獨(dú)立站，年?duì)I收超百億的跨境電商巨頭，完成了第二次破產(chǎn)財(cái)產(chǎn)分配，900萬(wàn)元清償款到賬，卻只夠覆蓋不到一半的員工欠薪，而7.8億元普通債權(quán)依然顆粒無(wú)收。
回溯十余年前，它還是行業(yè)神話：2007年從深圳一間小辦公室起步，靠數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和海量鋪貨模式迅速崛起；2014年被A股上市公司百圓褲業(yè)以10億元全資收購(gòu)，助后者轉(zhuǎn)型為跨境通，更將實(shí)控人楊建新推上山西首富寶座。那時(shí)的環(huán)球易購(gòu)，是“中國(guó)制造出?！钡拇~，是無(wú)數(shù)賣家模仿的模板。
然而，對(duì)賭業(yè)績(jī)完成后，粗放擴(kuò)張的隱患集中爆發(fā)：庫(kù)存積壓、現(xiàn)金流斷裂、內(nèi)控失靈，最終在2021年走向破產(chǎn)清算。
不僅如此，跨境通老東家楊建新與環(huán)球易購(gòu)創(chuàng)始人徐佳東更是上演董事“互撕”，在執(zhí)掌跨境通期間，徐佳東多次被監(jiān)管處罰，并在2021年5月主動(dòng)辭任董事長(zhǎng)一職。然而退出管理層并未一了百了，徐佳東背負(fù)24個(gè)限消令，被執(zhí)行總金額達(dá)8.51億元，已成老賴。楊建新也身背5個(gè)限消令，被執(zhí)行總金額22.04億元。受債務(wù)影響，兩人所持股份均不斷被司法強(qiáng)制執(zhí)行、拍賣。徐佳東更是因涉嫌職務(wù)侵占被太原市公安局萬(wàn)柏林分局立案?jìng)刹椤＿@一消息隨即被徐佳東否認(rèn)。徐佳東稱，自2021年被迫離開親手創(chuàng)立的環(huán)球易購(gòu)以來(lái)，楊建新利用資源對(duì)其窮追不舍，公安機(jī)構(gòu)多次更換罪名立案未果，現(xiàn)在終于成功立案了。徐佳東同時(shí)聲明稱，侵占公司巨額資產(chǎn)屬于誣告陷害，是錯(cuò)誤地將經(jīng)濟(jì)糾紛拔高為刑事案件，將私人恩怨上升為惡性案件。徐佳東還打算“魚死網(wǎng)破”，稱已經(jīng)掌握楊建新大量違法犯罪證據(jù)。
從捧出首富的跨境電商鼻祖，到破產(chǎn)、董事被告上法庭，環(huán)球易購(gòu)的倒塌，不只是一個(gè)企業(yè)的失敗，更標(biāo)志著一個(gè)時(shí)代的終結(jié)，靠信息差、規(guī)模和流量紅利就能贏的跨境電商野蠻生長(zhǎng)時(shí)代，已經(jīng)徹底過(guò)去。
真正的競(jìng)爭(zhēng)，才剛剛開始。
外企包圍下廝殺出的跨境帝國(guó)
就在這幾天，環(huán)球易購(gòu)的破產(chǎn)進(jìn)程有了新消息。
近日，深圳市環(huán)球易購(gòu)電子商務(wù)有限公司破產(chǎn)財(cái)產(chǎn)第二次分配方案落地，900萬(wàn)元資金定向清償職工債權(quán)，使其清償比例提升至43.12%。即使如此，在431位債權(quán)人申報(bào)的8.15億元總債權(quán)中，占比超96%的7.83億元普通債權(quán)仍未獲得分文兌付。
如果把時(shí)間推回到19年前，沒(méi)人能想到這個(gè)在從美國(guó)電商的包圍中廝殺出來(lái)的國(guó)內(nèi)跨境電商，會(huì)走到破產(chǎn)的這一步。
2007年，深圳南山一間不足百平米的辦公室里，徐佳東注冊(cè)了“益路通貿(mào)易”。那時(shí)他剛從高校系統(tǒng)出來(lái)不久，帶著技術(shù)背景和對(duì)全球市場(chǎng)的樸素判斷：中國(guó)有工廠，海外有需求，中間缺的只是一個(gè)高效的連接器。他沒(méi)選擇做B2B批發(fā)，也沒(méi)擠進(jìn)當(dāng)時(shí)火熱的淘寶內(nèi)貿(mào)賽道，而是把目光投向了更遠(yuǎn)的地方——?dú)W美普通家庭的電腦屏幕。
最初的業(yè)務(wù)極其原始。他和幾個(gè)合伙人從華強(qiáng)北拿手機(jī)殼、數(shù)據(jù)線、耳機(jī)，拍幾張產(chǎn)品圖，配上英文描述，上傳到自建網(wǎng)站。支付靠PayPal，發(fā)貨靠DHL或郵政小包。一單賺幾美元，但勝在復(fù)購(gòu)穩(wěn)定?？蛻舸蠖嗍菍W(xué)生、上班族，喜歡價(jià)格便宜、款式新奇的小商品。他們不知道賣家在中國(guó)，只覺得這個(gè)網(wǎng)站“東西全、到貨快、退貨也方便”。
這種模式在當(dāng)時(shí)極為小眾。主流外貿(mào)還在依賴廣交會(huì)和郵件詢盤，跨境電商被看作“個(gè)體戶生意”。但徐佳東更相信數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的力量。他主導(dǎo)搭建了一套高度自動(dòng)化的運(yùn)營(yíng)體系：公司專門組建數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)，每天監(jiān)控eBay、Amazon等平臺(tái)的熱銷榜單，一旦發(fā)現(xiàn)趨勢(shì)，立刻反向匹配深圳本地的華強(qiáng)北檔口或1688供應(yīng)商；新品從選品到上架，最快48小時(shí)內(nèi)完成。他還推動(dòng)自研ERP系統(tǒng)，把選品、上架、庫(kù)存、物流全部線上化。為了服務(wù)海外用戶，客服團(tuán)隊(duì)甚至按美國(guó)東部時(shí)間排班，確保凌晨三點(diǎn)發(fā)來(lái)的郵件，兩小時(shí)內(nèi)就能收到回復(fù)。
2010年前后，環(huán)球易購(gòu)開始規(guī)?；９景徇M(jìn)科技園更大的辦公樓，員工從十幾人擴(kuò)至上百人。品類不再局限于3C配件，而是擴(kuò)展到服裝、家居、汽配、園藝工具等數(shù)十個(gè)類目。每個(gè)類目都有專人負(fù)責(zé)，形成“小團(tuán)隊(duì)+大平臺(tái)”的運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)。前端網(wǎng)站也拆分成多個(gè)垂直品牌：Gearbest專注電子產(chǎn)品，Zaful主打年輕女性快時(shí)尚，Rosegal則聚焦婚紗與大碼女裝。
真正的爆發(fā)發(fā)生在2012到2014年。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)普及和跨境支付基礎(chǔ)設(shè)施完善，訂單量呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。環(huán)球易購(gòu)開始在全球布局倉(cāng)儲(chǔ)：先是在美國(guó)加州租下第一個(gè)海外倉(cāng)，隨后在德國(guó)、英國(guó)、澳大利亞陸續(xù)設(shè)點(diǎn)。海外倉(cāng)的意義不只是縮短配送時(shí)間，更關(guān)鍵的是——它讓退貨、換貨、本地客服成為可能，極大提升了用戶體驗(yàn)。
高峰期，公司日均處理數(shù)萬(wàn)單，SKU數(shù)量超過(guò)百萬(wàn)。倉(cāng)庫(kù)里堆滿從深圳發(fā)往全球的包裹，貼著不同國(guó)家的面單。運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)實(shí)行三班倒，工程師不斷優(yōu)化爬蟲和推薦算法，供應(yīng)鏈部門每天對(duì)接上千家工廠。沒(méi)人喊口號(hào)，但所有人都知道：只要系統(tǒng)不崩、物流不斷，錢就會(huì)源源不斷地進(jìn)來(lái)。
徐佳東很少出現(xiàn)在媒體面前。他更愿意待在機(jī)房或會(huì)議室，盯著實(shí)時(shí)銷售看板。有員工回憶，他常說(shuō)：“我們不是在賣貨，是在跑一個(gè)全球零售操作系統(tǒng)?！边@句話聽起來(lái)抽象，但在環(huán)球易購(gòu)內(nèi)部，確實(shí)有一套高度自動(dòng)化的流程：新品上架由系統(tǒng)判斷熱度，廣告投放由算法控制ROI，庫(kù)存預(yù)警自動(dòng)觸發(fā)補(bǔ)貨指令。人只是系統(tǒng)的維護(hù)者。
到2014年，環(huán)球易購(gòu)已成為中國(guó)最大的出口B2C電商企業(yè)之一。它的模式被無(wú)數(shù)后來(lái)者模仿——海量鋪貨、獨(dú)立站矩陣、海外倉(cāng)前置、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)選品。盡管利潤(rùn)微薄，但規(guī)模驚人。在深圳跨境電商圈，能進(jìn)環(huán)球易購(gòu)工作，意味著接觸最前沿的運(yùn)營(yíng)體系和最大的業(yè)務(wù)體量。業(yè)內(nèi)甚至流傳一句話：“沒(méi)在環(huán)球干過(guò)，不算真懂跨境?！?/p>
一次“對(duì)賭收購(gòu)”的蝴蝶效應(yīng)
一個(gè)跌宕起伏的商業(yè)大戲不會(huì)只有一個(gè)主角，2014年，這場(chǎng)戲劇的另一個(gè)主角登場(chǎng)了。
這一年的環(huán)球易購(gòu)，雖已躋身中國(guó)跨境出口B2C第一梯隊(duì)，但資金壓力日益顯現(xiàn)。自建獨(dú)立站、全球設(shè)倉(cāng)、海量鋪貨——每一項(xiàng)都極度燒錢，很顯然，徐佳東需要資本輸血。
同樣的時(shí)候，遠(yuǎn)在山西太原，一家名為“百圓褲業(yè)”的上市公司，正急于尋找新的增長(zhǎng)故事。
百圓褲業(yè)，聽名字就知道它的主業(yè)：賣褲子。創(chuàng)始人楊建新從1995年起在山西開平價(jià)褲裝連鎖店，靠“一條褲子走天下”的模式，于2011年成功登陸深交所。但上市后，傳統(tǒng)服裝零售遭遇電商沖擊，門店增長(zhǎng)停滯，利潤(rùn)逐年下滑。到2013年，公司營(yíng)收徘徊在7億元左右，市值不足30億，投資者用腳投票，股價(jià)長(zhǎng)期低迷。
楊建新清楚，再不轉(zhuǎn)型，百圓褲業(yè)遲早淪為“殼公司”。而此時(shí)，跨境電商正站在風(fēng)口上。政策紅利密集釋放，海關(guān)試點(diǎn)擴(kuò)圍，“買全球、賣全球”成為資本市場(chǎng)新寵。當(dāng)團(tuán)隊(duì)將深圳環(huán)球易購(gòu)的業(yè)務(wù)模型擺在他面前時(shí)，他看到了機(jī)會(huì)——一個(gè)能把“中國(guó)制造”直接賣給海外消費(fèi)者、年增速超50%的生意。
2014年7月，百圓褲業(yè)發(fā)布公告，擬以10.32億元收購(gòu)環(huán)球易購(gòu)100%股權(quán)。交易完成后，后者成為其全資子公司。這不僅是資產(chǎn)并購(gòu)，更是一次徹底的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。2015年6月，公司正式更名為“跨境通寶電子商務(wù)股份有限公司”，證券簡(jiǎn)稱變更為“跨境通”。從此，“賣褲子的”成了“做跨境電商的”。
市場(chǎng)反應(yīng)熱烈。投資者相信，這是傳統(tǒng)零售擁抱新經(jīng)濟(jì)的典范。股價(jià)從2014年底的8元左右一路攀升，市值逼近400億元。楊建新夫婦通過(guò)控股平臺(tái)持有跨境通大量股份，身家水漲船高。2016年，他們以120億元財(cái)富首次登上《胡潤(rùn)百富榜》，成為山西首富；此后連續(xù)三年蟬聯(lián)這一稱號(hào)。
一個(gè)山西商人，因收購(gòu)一家深圳電商公司，登頂?shù)胤截?cái)富之巔——這在當(dāng)時(shí)被視為“傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)成功轉(zhuǎn)型”的標(biāo)桿案例。
而當(dāng)時(shí)的眾人并不知道，這場(chǎng)收購(gòu)將要改寫兩家公司的命運(yùn)。
從跨境通2015年的年度報(bào)告來(lái)看，發(fā)生在一年前的收購(gòu)對(duì)徐佳東來(lái)說(shuō)并不是毫無(wú)代價(jià)的躺贏。年報(bào)中披露到徐佳東承諾了被收購(gòu)之后的2014-2017年，環(huán)球易購(gòu)的凈利潤(rùn)要分別達(dá)到6500萬(wàn)元、9100萬(wàn)元、1.26億元以及1.7億元。
跨境通年報(bào)
這場(chǎng)暗含對(duì)賭的收購(gòu)，為之后的爆雷埋下了隱患。
環(huán)球易購(gòu)的模式，本質(zhì)上是“以規(guī)模換時(shí)間，以流量換未來(lái)”。它依賴海量SKU覆蓋長(zhǎng)尾需求，但絕大多數(shù)商品并無(wú)品牌壁壘，利潤(rùn)微薄。為了沖高GMV、完成對(duì)賭業(yè)績(jī)，公司不斷擴(kuò)張品類、囤積庫(kù)存、增設(shè)海外倉(cāng)。到2018年，其賬面存貨高達(dá)數(shù)十億元，其中大量為滯銷尾貨。
更致命的是，整個(gè)體系高度依賴現(xiàn)金流滾動(dòng)。一旦銷售不及預(yù)期，庫(kù)存無(wú)法周轉(zhuǎn)，資金鏈就會(huì)斷裂。而2019年，危機(jī)集中爆發(fā)：海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，平臺(tái)規(guī)則收緊，獨(dú)立站流量成本飆升。
業(yè)績(jī)對(duì)賭結(jié)束之后環(huán)球易購(gòu)的問(wèn)題開始暴露，到了2020年徹底惡化。外加疫情初期物流中斷，海外倉(cāng)積壓嚴(yán)重；后期雖有短暫反彈，但公司已深陷債務(wù)泥潭。供應(yīng)商停止供貨，物流商要求現(xiàn)結(jié)，員工工資延遲發(fā)放。
在環(huán)球易購(gòu)的影響下，跨境通的財(cái)報(bào)也開始大跳水，前腳還預(yù)計(jì)盈利1億元，后腳財(cái)報(bào)披露，2020年歸屬上市公司股東的凈利潤(rùn)成了虧損33.74億元。同年董事林義偉和獨(dú)立董事李忠軒都對(duì)財(cái)報(bào)提出了異議，林義偉寫道：本人通過(guò)函件及溝通會(huì)等方式多次要求公司管理層真實(shí)、準(zhǔn)確、完整地披露公司財(cái)務(wù)狀況，配合會(huì)計(jì)師事務(wù)所完成2020年財(cái)務(wù)報(bào)告審計(jì)工作并及時(shí)準(zhǔn)確完整提供財(cái)務(wù)相關(guān)資料，但未能得到管理層的有效配合；公司內(nèi)控存在重大缺陷，無(wú)專職財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，財(cái)務(wù)管理混亂。本人多次要求管理層聘任相關(guān)人員，加強(qiáng)管理，但直到年報(bào)披露前公司仍未按本人建議聘用；公司于2020年處置了海外倉(cāng)大量庫(kù)存品，但本人于2020年并未知曉公司相關(guān)存貨的處置方案，目前公司管理層亦未能提供處置庫(kù)存商品的原始資料及其有效的授權(quán)審批文件。
異議可以高度概括為對(duì)于跨境通內(nèi)控的混亂現(xiàn)象，以及大量庫(kù)存處置方案的不滿意。這個(gè)異議提出的非常合理，因?yàn)橹皇?020年，跨境通由于商譽(yù)和存貨減值計(jì)提的資產(chǎn)減值損失就有7.2億元，而當(dāng)年跨境通的總資產(chǎn)是62億，相當(dāng)于庫(kù)存減值的價(jià)值就占了總資產(chǎn)的十分之一還多。
盈利跳水、財(cái)報(bào)爆雷，多個(gè)因素之下資本市場(chǎng)迅速拋棄了這個(gè)曾經(jīng)的明星?？缇惩ü蓛r(jià)從高點(diǎn)暴跌逾90%，2020年被實(shí)施退市風(fēng)險(xiǎn)警示（*ST）。楊建新在2018年已將控股權(quán)轉(zhuǎn)讓給廣州國(guó)資，黯然離場(chǎng)。而環(huán)球易購(gòu)，則在失去輸血能力后，徹底失速。
2021年11月，因無(wú)法清償?shù)狡趥鶆?wù)，債權(quán)人向法院申請(qǐng)環(huán)球易購(gòu)破產(chǎn)清算。太原中院受理此案——因母公司跨境通注冊(cè)地在山西。自此，這家曾日發(fā)數(shù)萬(wàn)單、手握多個(gè)海外知名品牌的公司，正式進(jìn)入司法終結(jié)程序。
早期玩家，如何轉(zhuǎn)型
環(huán)球易購(gòu)的崩塌，并非偶然的個(gè)體悲劇，而是中國(guó)跨境電商從粗放擴(kuò)張邁向精耕細(xì)作過(guò)程中的一次劇烈出清。
回望2010年代初期，行業(yè)尚處拓荒階段，規(guī)則模糊、流量便宜、供應(yīng)鏈響應(yīng)迅速，先行者只需搭建一個(gè)英文網(wǎng)站、接入PayPal、從華強(qiáng)北或義烏小商品市場(chǎng)拿貨，就能將“中國(guó)制造”直接送達(dá)歐美家庭的doorstep。彼時(shí)的成功高度依賴規(guī)模效應(yīng)：SKU越多，覆蓋需求越廣；海外倉(cāng)越多，配送時(shí)效越快；廣告投放越猛，訂單增長(zhǎng)越快。這種“海量鋪貨+數(shù)據(jù)選品+全球履約”的模式，曾讓一批深圳企業(yè)迅速崛起，甚至被海外消費(fèi)者誤認(rèn)為是本土品牌。
然而，這一紅利在2018年后開始系統(tǒng)性消退。一方面，主流平臺(tái)如Amazon、eBay大幅收緊合規(guī)政策，對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)品認(rèn)證、稅務(wù)申報(bào)提出更高要求；另一方面，流量成本持續(xù)攀升，F(xiàn)acebook和Google的廣告算法不斷調(diào)整，使得過(guò)去依賴低價(jià)引流的獨(dú)立站獲客效率急劇下降。
行業(yè)底層邏輯由此發(fā)生根本轉(zhuǎn)向：從“賣貨思維”升級(jí)為“品牌思維”。過(guò)去比誰(shuí)上新快、價(jià)格低、庫(kù)存多；現(xiàn)在比誰(shuí)復(fù)購(gòu)率高、用戶愿意主動(dòng)搜索、社交媒體有真實(shí)口碑。這一轉(zhuǎn)變無(wú)情淘汰了一批缺乏產(chǎn)品定義能力和用戶運(yùn)營(yíng)意識(shí)的企業(yè)——它們擅長(zhǎng)用系統(tǒng)跑通交易閉環(huán)，卻無(wú)法回答“為什么用戶要記住你”。當(dāng)流量紅利消失，庫(kù)存不再是資產(chǎn)而是負(fù)債，曾經(jīng)引以為傲的規(guī)模反而成為壓垮現(xiàn)金流的巨石。
面對(duì)這一變局，早期入局者不得不艱難轉(zhuǎn)身。一些企業(yè)果斷砍掉90%以上的長(zhǎng)尾SKU，聚焦少數(shù)高潛力品類，投入研發(fā)與設(shè)計(jì)，打造真正有辨識(shí)度的自有品牌；另一些則徹底放棄獨(dú)立站幻想，轉(zhuǎn)而深耕Amazon等平臺(tái)的精品店鋪，通過(guò)合規(guī)運(yùn)營(yíng)、優(yōu)質(zhì)客服和精準(zhǔn)廣告構(gòu)建穩(wěn)定生意；更有前瞻者向上游延伸，自建柔性制造體系，將傳統(tǒng)30天以上的生產(chǎn)周期壓縮至7天以內(nèi)，用供應(yīng)鏈敏捷性對(duì)抗市場(chǎng)不確定性。而所有這些轉(zhuǎn)型的背后，是對(duì)組織能力的徹底重構(gòu)，過(guò)去一個(gè)運(yùn)營(yíng)主管帶十個(gè)鋪貨員即可打天下，如今卻需要產(chǎn)品經(jīng)理、本地化營(yíng)銷、合規(guī)法務(wù)、用戶增長(zhǎng)等多角色協(xié)同作戰(zhàn)。
今天的跨境電商，早已不是“膽子大、動(dòng)作快”就能贏的游戲。它要求企業(yè)同時(shí)具備全球化視野與本地化洞察、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力與長(zhǎng)期主義耐心。